ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям поставил российские предприятия в зависимость от ряда факторов, влияния которых они не испытывали при функционировании административно-командной системы управления. Высокая динамика экономических процессов и изменений в современном мире, глобализация мировой экономики, неопределенность и непредсказуемость факторов окружающей среды предъявили высокие требования к работе систем управления российских предприятий, что выражается в необходимости усиления делегирования полномочий и ответственности отдельным работникам, повышения уровня мотивации персонала, ориентации деятельности на запросы потребителя (клиента). В связи с этим возрастает важность и роль регламентированности управления предприятием и его структурными подразделениями.
Внедрение современных методов и подходов к управлению, способных удовлетворить перечисленные требования, осложняется существенными отличиями модели менеджмента, существующей на большинстве российских предприятий, от передовых моделей экономически развитых стран. Одним из наиболее важных отличий представляется организация работы отечественных предприятий по функционально-иерархическому принципу, в противовес процессному подходу к управлению, принятому на вооружение большинством ведущих предприятий во всем мире (несмотря на то, что ориентации деятельности на бизнес-процессы требуют и стандарты серии ИСО 9000:2000). Данное обстоятельство обусловливает проблемы сбытовой и снабженческой деятельности, конкурентоспособности российских промышленных предприятий, снижения объемов производства.
В настоящее время в России достаточно широко обсуждаются вопросы внедрения процессного подхода к управлению и сфер его применения для повышения эффективности функционирования систем менеджмента промышленных предприятий. Одним из основополагающих направлений их развития, а также решения перечисленных проблем является упорядочение и систематизация, внесение четкости в деятельность структурных подразделений и всего предприятия в целом, проявляющееся в создании системы регламентов управления на основе процессного подхода, которые в настоящее время являются формальными и не соответствуют предъявляемым требованиям.
Все сказанное выше определяет актуальность разработки анализа менеджмента корпорации  для российских промышленных предприятий.
В работе рассматривается проблема разработки принципов и методических подходов к совершенствованию системы управления структурными подразделениями российских промышленных предприятий на основе процессного подхода. Для ее достижения предлагается:
рассмотреть понятие эффективности менеджмента корпорации;
обобщить направления использования современных математических методов и информационных технологий в процессе управления;
провести анализ систем управления структурными подразделениями исследуемой группы промышленных предприятий;
исследовать факторы эффективности корпоративного управления;
провести анализ эффективности  менеджмента корпорации на примере ФПГ «СИБАГРОМАШ».
Предметом исследования является: анализ эффективности менеджмента корпорации.
Объектом: промышленное предприятие ФПГ «СИБАГРОМАШ»
Теоретическую основу исследования составили труды российских и зарубежных ученых по проблемам совершенствования механизмов управления промышленным предприятием, а также возникающих при этом производственных отношений.
В качестве информационной базы исследования послужили данные финансовой отчетности промышленных предприятий, материалы монографий, научных публикаций и периодической печати, данные Государственного комитета РФ по статистике, нормативные документы.
Работа состоит из 2-х глав. В первой главе проанализированы теоретические аспекты анализа эффективности менеджмента. Проведен анализ актуальных направлений совершенствования систем корпоративного управления, организационной структуры, мотивации персонала, повышения эффективности производства и управления промышленной корпорацией.
Во второй главе рассмотрен анализ эффективности менеджмента на примере предприятия ФПГ «Сибагромаш».
В заключении представлены основные положения ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

Глава 1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КОРПОРАЦИИ

1.1 Понятие эффективности управления корпорации, ее виды и показатели

Для оценки эффективности производства и управления используется система обобщающих и частных показателей.
Обобщающие показатели характеризуют конечные результаты :
• объем производства;
• прибыль;
• рентабельность;
• время и др.
Частные показатели характеризуют использование отдельных видов ресурсов — труда, основных средств, инвестиций :
• темп роста производительности труда;
• материалоемкость продукции;
• фондоотдача.
К показателям, характеризующим труд менеджера, можно отнести :
• снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
• сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации;
• сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала улучшением организации труда.
Эффективность управленческой системы оценивается количественными и качественными показателями.
Количественные показатели включают:
• комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудовых процессов управления) и др.;
• финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);
• показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Качественные показатели включают:
• повышение научно-технического уровня управления;
• повышение квалификации менеджеров;
• повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
• формирование организационной культуры;
• удовлетворенность трудом;
• завоевание общественного доверия;
• усиление социальной ответственности организации;
• экономические последствия.
Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая — в будущем.
Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.
Эффективность управления определяется как в относительных величинах — соотношение цели и полученного результата, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения — так и в общем виде, например, в полученной прибыли. Но нельзя упрощенно подходить к оценке эффективности управления, соизмеряя полученную прибыль и затраты по управлению, ибо результат управления может быть не только экономическим, но и социально-экономическим, социальным.
Таким образом, понятие эффективности включает в себя различные виды, такие как :
1) способность достигать намеченных целей и в запланированные сроки;
2) цена ресурсов, затраченных на достижение цели;
3) степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков и др.). Причем эти виды эффективности часто противоречат друг другу, а выбрать эффективность, удовлетворяющую всех, практически невозможно. Поэтому следует учитывать, о какой эффективности и «для кого» идет речь.
Корпоративные производственные системы в экономике России получили развитие в последнее десятилетие, поэтому следует уточнить некоторые термины и определения. Корпорация определяется как «широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму» [17, с. 276]. Корпорация (от лат. corporate - объединение) - «юридическое лицо, состоящее из одного и более физических лиц, созданное на основании закона обычно за счет преемственности участников» [2, с. 115]. Чаще всего корпорации организуются в форме акционерного общества.
С юридической точки зрения, корпорация представляет собой организацию, обладающую, как самостоятельный экономический субъект, определенными правами и обязательствами, которые отличаются от прав и обязательств, присущих каждому члену корпорации в отдельности. Наиболее привлекательными для инвесторов являются четыре характеристики корпоративной формы бизнеса: «самостоятельность корпорации как юридического лица, ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов, возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам, централизованное управление» [3; с.99].
В корпорации, таким образом, функции владения и управления разделены. Благодаря этим факторам корпорация получает значительные финансовые ресурсы, необходимые при современных масштабах экономики, а также может принять на себя риск, уровень которого недоступен для каждого индивидуального инвестора. Если при этом удается обеспечить эффективный менеджмент, каким он может быть в случае одного собственника, то корпорация с экономической точки зрения выступит как эффективная организация.
Главным условием эффективного менеджмента является единство целей акционеров и менеджеров, обеспечить которое часто не удается. Различие целей определяется различием ролей акционеров и менеджеров: акционер участвует в управлении предприятием лишь на общих собраниях акционеров, а в остальное время имеет другие возможности удовлетворения своих потребностей; менеджер занят делами предприятия все свое, а часто и свободное время. Приобретая опыт, специальные знания, он постепенно сужает свободу выбора альтернативной деятельности. Наука и практика корпоративного управления позволяют в настоящее время проводить детальный анализ этих управленческих ситуаций и организовать эффективные механизмы корпоративного управления за счет научно обоснованной системы стимулирования труда менеджеров [3; с.98].
В российской практике за термином «корпорация» закрепилось также обозначение крупных промышленных предприятий, которые имеют сложную производственную структуру, и объединения совокупности самостоятельных предприятий. В данной работе авторы не делают различий между понятиями корпорация как акционерное общество и корпорация как крупная производственная структура. При характеристике корпоративного управления (синоним -разделенное управление) следует различать структуру управления акционерной компании, объединение предприятий (не обязательно акционерное общество) и крупную компанию, структурные подразделения которой не обладают правами юридических лиц. Смысл этого разделения при корпоративном управлении состоит в значительной специфике объектов управления и характера отношений собственности участников корпорации. Для понимания сути некоторых аспектов корпоративного управления рассмотрим ряд положений общей теории управления.
Центральным понятием теории управления выступает понятие «система». Система определяется как совокупность элементов (частей), созданных с определенной целью. Состав элементов системы не может формироваться произвольно. Для каждой системы существует свой состав элементов, определяющих ее свойства и законы функционирования. Самолет как система по своему основному назначению включает пять основных элементов: фюзеляж, шасси, крылья, двигатели и систему управления. Свойства самолета формируются в процессе согласованного функционирования указанных элементов и присущи в той или иной степени этим элементам. Важными системными понятиями выступают «системный подход» - метод изучения объектов мира как систем и «системный анализ» - совокупность методик исследования систем.
Управляемая система - это система, закономерности функционирования которой определяются в основном управлением . Экономические системы, корпорации могут быть исследованы прежде всего как управляемые системы. В современной литературе понятие «управление» трактуется неоднозначно. Приведем в качестве характерных примеров три определения управления:
1.  Руководство, направление чей-либо деятельности; процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.
2.  Сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемый результат .
3.  Управление - это вмешательство в естественное течение процесса для достижения заданной цели (кибернетический принцип).
Отличительной особенностью управления и управляемых систем является реализация в них процессов задания и достижения цели. В классической книге Н. Винера «Кибернетика, или управление в животном и машине» управляемые системы названы целеустремленными системами.
Общая структура управляемой системы приведена на рисунке 1.1. Взаимодействие системы управления и объекта управления осуществляется по средством управляющих воздействий. Для экономических систем выделим виды управляющих воздействий: изменение параметров, числовых характеристик объекта управления; изменение структуры и связей элементов управляемого процесса; изменение состава и свойств элементов управляемого процесса.

 
Рис 1.1. Общая структура системы управления →- информационные потоки; → - материальные потоки

Исследование управляемых систем проводится с целью повышения их эффективности. С этой целью связаны задачи анализа и задачи синтеза систем управления (в более широком смысле - управляемых систем, т.е. включая управляемый процесс и системное окружение). В теории управления задача анализа ставится как задача оценки качества управления для конкретной управляемой системы. С ней связана задача синтеза управляемой системы - для заданных объекта и цели управления в заданных ресурсных ограничениях найти систему управления, обеспечивающую требуемое качество управления. Решение практических задач анализа и синтеза управляемых систем базируется на теории управления, теории управляемых процессов, на методах исследования систем управления.
Для экономических систем укажем четыре главных группы показателей качества управления :
комплекс показателей, определяющих эффективность функционирования управляемой системы;
показатель управляемости (например, отношение всех выполненных распоряжений к общему их числу);
затраты ресурсов, расходуемые экономической системой на управление (например, отношение стоимости ресурсов управления к стоимости всех ресурсов, расходуемых управляемой системой за фиксированный период);
показатели соответствия формальной и неформальной структур принятия решений в экономической системе.
Для работоспособной управляемой системы значения показателей качества должны быть не ниже заданных. Это условие проверяется при решении задачи анализа управляемой системы. Задача синтеза возникает в том случае, когда исследуемая система оказалась неработоспособной. Особый класс составляют оптимальные системы, в которых реализовано оптимальное управление. В теории оптимальных систем решения выбираются из заданного списка как лучшие по некоторому одному критерию. В этом случае оптимальные системы не обязательно являются работоспособными. И работоспособная система не обязательно должна быть оптимальной. При правильной постановке задачи оптимизации систем управление эффективно использует производственные ресурсы, однако условия управления или объем доступных ресурсов могут оказаться не достаточными для достижения поставленных целей.
Наряду со структурным подходом к исследованию систем управления (рис. 1.1) в теории широко используется функциональный подход. В литературе существует значительная несогласованность при выделении функций управления. Данный подход состоит в следующем. Выделим базовый состав функций управления (рис 1.2): задание цели; разработка и корректировка программы управления; исполнение программы; информационное обеспечение.
Информационное обеспечение (сбор, систематизация, хранение и использование информации)
 

Рис. 1.2. Функциональная структура управляемой системы

При этом исходной для исследования систем управления принята следующая гипотеза: если цель управления (функция 1) задана правильно и конкретно, программа управления (функция 2) является точной, а исполнение программы (функция 3) - идеальное, то потребности в других функциях управления не возникает. Информационное обеспечение (функция 4) по составу сведений и их достоверности должно быть согласовано с функционированием всей системы.
Одним из эффективных средств исследования, решения задач анализа и синтеза управляемых систем является экономико-математическое моделирование. Математическая модель определяется как отражение в математических символах (математическая модель) или в алгоритмических операторах (компьютерная модель) существенных сторон исследуемого объекта или явления в конкретной познавательной задаче. Модель - это математическая или компьютерная копия реальности . Модель может отобразить лишь отдельные стороны объекта моделирования, поэтому выводы, полученные на моделях, могут рассматриваться только в качестве ориентиров для практики. Модельные расчеты необходимо рассматривать менеджеру как вариант совета, так как он остается ответственным за принятые решения.
На основе приведенных принципов общей теории управления проведем исследование систем корпоративного управления. В них реализована технология разделенного управления в случаях, когда в принятии решений по управлению участвует более одного менеджера, т.е. возникает сложная проблема согласования и координации решений.
Данная проблема особенно актуальна в системах корпоративного управления, в которых собственники корпорации (фирмы) не принимают непосредственного участия в управлении производством и для этой цели привлекают исполнительную дирекцию. Исполнительная дирекция, обладая правом использования ресурсов, должна быть максимально заинтересована в. получении конечных результатов. При этом непосредственный контроль, за деятельностью менеджеров, как правило, отсутствует, поэтому возникают дополнительные проблемы при стимулировании их труда, которые недостаточно проработаны для условий российской экономики. Отсутствуют опыт и отработанные практикой рекомендации по организации стимулирования в указанных условиях.
Труд исполнительной дирекции имеет ряд особенностей, связанных с ее ролью в производственном процессе, самостоятельностью в принятии и реализации решений и в особом отношении к собственности. Менеджмент в рыночной экономике характеризуется как деятельность частично отчужденного от собственности (в основном работа на хозяина, а не на самого себя) специалиста, выполняющего как творческие функции по разработке программ управления с повышенными требованиями по точности выводов, так и функции реализации программ управления, требующие концентрации внимания и затрат труда.
Структура корпоративного управления включает следующие подсистемы (рис. 1.3), где каждый из выделенных элементов выполняет свои функции управления :
совет директоров принимает долгосрочные программы и следит за тем, как их выполняет управленческий персонал, обеспечивая защиту интересов акционеров;
акционеры задают цель корпорации непосредственными решениями (реже) или выражением своего целевого ожидания (чаще), выбирают совет директоров (как правило, из своих членов), выполняют контрольные функции за деятельностью совета директоров и корпорации в целом, принимают на себя часть ответственности при выборе стратегических решений;
менеджеры имеют полномочия акционеров и располагают их доверием в оперативном управлении. При этом необходимо учитывать, что главный менеджер и команда управления в целом должны иметь определенную свободу действий, отвечать за которую им придется, когда настанет день новых выборов.
 
Рис. 1.3. Схема корпоративного управления акционерным предприятием
Ключевым вопросом разграничения функций в корпоративном управлении является установление точного равновесия между принципами невмешательства и подотчетности, а высокая результативность достигается путем реализации каждым элементом системы своих функций, так что в совокупности система корпоративного управления ведет себя подобно управлению предприятием одним эффективным собственником. Росту эффективности управления способствуют следующие факторы:
в корпорации наблюдается менее заметное отчуждение работников от участия в деятельности по повышению эффективности предприятия, особенно в случаях, когда они являются акционерами;
достигается высокий уровень информированности работников о целях, условиях и прибылях предприятия;
повышается устойчивость предприятия и снижается риск принятия неэффективных решений;
достигается высокий уровень реализации человеческого капитала. Среди факторов, снижающих эффект корпоративного управления, следует назвать:
эффект «малого влияния», который возникает в коллективах когда, когда результат усилий отдельных его членов делится на всех участников коллектива [19; с,102];
стремление избегать решений с высоким уровнем риска даже в случаях сверхбольших ожидаемых прибылей, что ведет к снижению эффективности при выборе стратегий развития;
несовпадение целей участников корпоративного управления;
различие в уровне информированности, оценок текущих и будущих доходов, психологической несовместимости отдельных работников, отсутствие опыта в принятии согласованных решений, различия в приоритете оперативных целей и др.
Отмеченное показывает, что нельзя говорить о безусловном преимуществе корпоративного управления и управления предприятием одним эффективным собственником. Обеспечить эффективность корпоративного управления -главная задача совета директоров, который решает ее, выполняя не только экономические, но и административные функции [3; с.79]. Для реализации своих задач совет директоров призван осуществить следующие функции управления:
определить и согласовать с акционерами стратегию развития предприятия;
обеспечить надзор за процедурами избрания и переизбрания членов совета директоров;
дать оценку финансового состояния корпорации и установить приоритеты для распределения фондов;
проверять выполнение социальных программ и соответствие деятельности правовым нормам;
организовать работы по приему исполнительной дирекции и заключить с ней контрактный договор от имени акционеров, определив в нем, в частности, уровни оплаты и стимулирования труда;
назначить показатели и процедуры оценки деятельности менеджеров (исполнительной дирекции);
проводить текущий контроль и оценку деятельности управления (исполнительной дирекции).
Анализ систем корпоративного управления показывает, что эффективность деятельности корпораций в значительной степени зависит от исполнительной дирекции. В этой связи к найму, организации труда и к системе оплаты и стимулирования главных менеджеров предприятия предъявляются повышенные требования [5; с.58]. Отмеченная роль исполнительной дирекции определяется, по нашему мнению, следующими обстоятельствами:
1. Уровень ответственности исполнительной дирекции за свои решения должен быть существенно выше уровня ответственности других категорий работников из-за их масштабности, временного и пространственного факторов, а также в связи с высокой степенью самостоятельности при их принятии.
2. Деятельность исполнительной дирекции непосредственно определяет результаты работы предприятия, поэтому требует согласования не только на уровне регламента, полномочий, но и на уровне целей.
3. Исполнительная дирекция осуществляет руководство не только производственной деятельностью подразделений предприятия, но и определяет «стиль управления» предприятием, характер взаимоотношений структурных единиц и отдельных работников, который имеет долговременную инерционную составляющую.
Эти обстоятельства позволяют выделить работников, занятых выполнением функций исполнительной дирекции, в самостоятельную группу (категорию) работников, играющих особую производственную роль. Спецификой корпоративного управления, в значительной мере определяющей его эффективность, является необходимость создания механизмов функционирования корпораций, при которых обеспечивается высокая результативность деятельности исполнительной дирекции и ее ответственность перед акционерами фирмы. Данная особенность недостаточно учитывается как в теории, так и в практике организации управления корпорациями, особенно в условиях переходной экономики России.
Модели корпоративного управления. Рассмотрим наиболее эффективные модели управления рыночными корпорациями на примере немецкой и американской внутрифирменной организации.
При внутрифирменной организации, характерной для американской модели управления корпорацией, акционерами компании выбирается управляющий - главный менеджер, не обязательно являющийся акционером, ответственный за весь комплекс вопросов, связанных с производством, маркетингом и сбытом продукции. Менеджеру предоставлена полная свобода действий, высокий уровень ответственности по конечным результатам производства, высокая оплата труда.
При внутрифирменной организации, характерной для немецкой модели управления корпорацией, управляющий - главный менеджер - является одним из акционеров, входит в состав исполнительной дирекции. Менеджеру присуща ограниченность полномочий, соизмеримая с другими директорами оплата его труда, согласование большего, чем в американской модели, числа решений с исполнительной дирекцией корпорации. Принятие решений, ответственность за конечные результаты деятельности корпорации осуществляется первыми лицами исполнительной дирекции совместно с советом директоров.
Какая же схема более применима для российских условий? Сравним два способа управления корпорацией: системный и личностный.
Под системным механизмом управления понимается совокупность правил, регламентов и норм, обеспечивающих независимое (автоматное) достижение целей управления. Понятие «механизм» используют в том случае, когда за счет внешних условий организации управления обеспечивается эффективное функционирование фирмы. В простейшем случае механизм управления -это программно-регламентное управление.
Альтернативным способом считается личностное управление, когда носителем целей, способов их достижения является менеджер (один или несколько руководителей высшего звена фирмы или структурного подразделения). Личностное управление можно охарактеризовать как более гибкое, целеустремленное, но при условии подбора соответствующей личности. Если принцип подбора нарушен, эффективность личностного управления становится крайне низкой, при этом необходимо учитывать, что любая личность имеет цели, отличные от целей управления фирмой, а ее действия слабо поддаются контролю. Данный фактор в сочетании с уникальностью управленческих ситуаций, а также с необходимостью принимать решения в условиях неопределенности требует для обеспечения контрольных функций привлечения личности (или механизма), достигающей более высокого эффекта организации и управления, чем подконтрольный менеджер. Данное противоречие личностного управления и его контроля на практике снимается тем, что поддержку такого управления осуществляет собственник, доверяющий этой личности, что считается крайне неустойчивым, поэтому личностное управление используют в уникальных случаях. Недостатком личностного управления является также то, что не всегда обеспечивается преемственность, т.е. в случае ухода высококвалифицированного менеджера эффективность управления может оказаться существенно ниже. Фактор усиления личностного управления в механизме корпоративного управления в американской модели отличает ее от германского механизма.
В современной теории управления экономическими системами наряду с личностным управлением развивается концепция механизма управления, например:
- при приватизации - это модели приватизации;
-  регламент корпоративного управления ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2.  Факторы эффективности управления корпорацией

К числу факторов, влияющих на эффективность управления, относят величину предприятия и количество его сот трудников, а также особенности производственной деятельности. Среди этих факторов:
потенциал сотрудников, их способность выполнять работу;
средства производства;
культура организации;
социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.
Это предполагает использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальную автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, активное участие сотрудников организации в управлении, формирование надежных коммуникаций, заинтересованности всех участников в результатах управления.
Каждая организация, каждый субъект управления имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность. Приведем эти факторы (табл. 1).

 
Продолжение таблицы 1
 
Казначевская Г.Б. Проблемы теории и практики управления. // Вопросы экономики. 2006. № 4.

Управление социально-рыночным хозяйством является одной из ключевых проблем развития экономики любого государства, но особенно важна эта проблема для экономики России. Актуальность управления промышленными корпорациями в России продиктована следующими обстоятельствами:
решение многих проблем путем проб и ошибок при переходе России к рынку;
отсутствие механизма управления предприятием в переходный период;
недостаток менеджеров-профессионалов, способных успешно работать в условиях рынка;
слабые механизмы мотивации труда и т.д.
В начале переходного периода основные усилия менеджмента направляются на выживание предприятия, сохранение основных фондов и ключевых технологий, ядра трудового коллектива. За этим следует этап стабилизации производства, освоение новых способов производственно-финансовой деятельности предприятия в принципиально иной внешней среде. Требование устойчивого выхода предприятия на рынки сбыта ставит проблему конкурентоспособности продукции - главную в стратегии его развития. Вот почему для решения этой задачи необходимо целенаправленно осуществлять комплексную технологическую и организационно-управленческую реконструкцию предприятия. Ее реализация и должна определить весь курс действий в обозримом периоде, на что необходимо нацелить организационный механизм.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. Корпорации создают структуры, чтобы обеспечить координацию и контроль за деятельностью своих подразделений и работников. Структура предприятия определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Структуры предприятий отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структурные взаимосвязи на предприятиях и их объединениях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели предприятия, поскольку ориентированы на их достижение. Вот почему необходимо при совершенствовании системы управления всесторонне использовать структурно-функциональный подход, который применяется на различных предприятиях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, контроль, децентрализацию и департаментализацию. «Структура предприятия - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками предприятия. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координацию технологических и человеческих элементов» [11, с. 99].
Структурный анализ корпорации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует иметь в виду, что такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Вот почему организационную структуру корпорации следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
реальные взаимосвязи, возникающие между людьми и производственными процессами. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
полномочия и функции работников предприятия на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству руководителей и исполнителей и общему стремлению выполнить поставленные перед корпорацией производственные задачи.
По мнению ряда ученых [5; с.78], предприятия, созданные и функционировавшие в централизованной системе хозяйствования, при переходе к рыночным условиям в течение определенного времени сохраняют предшествующую функциональную и структурную организацию. Сохранение и «живучесть» устаревшей организации такого предприятия и его производственно-хозяйственного поведения обусловливает ряд факторов:
естественная инерционность предприятия как сложной организационно-экономической системы;
сложившаяся структурная и функциональная организация управления и производства на предприятии; установившиеся пропорции ресурсного обеспечения функциональных областей и отдельных функций;
активное или пассивное сопротивление изменениям внутри корпорации как со стороны отдельных лиц, так и формальных и неформальных групп.
Опережающее формирование конкурентной экономической среды, в которой вынуждено действовать предприятие, требует ускоренной адаптации его функционально- структурной организации к условиям, требованиям и запросам субъектов рыночных отношений. Это означает, что необходимо:
а)  устранить или уменьшить степень исполнения функций, ставших ненужными (вредными или нейтральными) в новых условиях существования предприятия;
б)  прекратить или уменьшить структурную поддержку и ресурсное обеспечение ненужных функций на всех уровнях функциональной организации предприятия;
в) определить требуемую степень исполнения рыночно ориентированных или связанных с ними функций и необходимое для этого структурное и ресурсное «покрытие».
В связи с переходом к рыночной экономике в корне меняются задачи и характер управленческой деятельности корпорации. На первый план выходит цель максимизации прибыли, увеличения рыночной стоимости предприятия в интересах тех, кто им владеет. Приспособление корпорации к рыночным условиям требует как изменения выполняемых функций, так и внутренней организационной перестройки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми звеньями, пересмотра всей системы распределения прав, полномочий и ответственности.
В наибольшей степени в изменениях нуждается контур управления и внутрифирменного планирования корпорации. Это обусловлено тем, что с ликвидацией вышестоящих звеньев управления функции формирования плановых заданий, стратегии развития предприятия, финансового и ресурсного обеспечения переходят непосредственно на уровень руководства корпорации. Оценка реальных потребностей рынка и своих собственных (наличных и потенциальных) возможностей, ориентация на рыночный спрос - краеугольный камень выработки корпоративной стратегии и создания обеспечивающих ее организационных структур. В реорганизации в первую очередь нуждаются функциональные области предприятия, непосредственно взаимодействующие с рынками сбыта, снабжения, рабочей силы, капитала. К ним относятся подразделения, осуществляющие функции планирования, управления, финансового обеспечения, сбыта, снабжения.
Реформирование корпорации с целью приспособления к рынку должно начинаться с незамедлительного перехода к таким видам деятельности, как стратегическое планирование, изучение сложившихся на рынке цен, потенциальной его емкости и насыщенности, выявление конкурентов и их сильных и слабых сторон, анализ эффективности систем сбыта и снабжения, финансовое управление, анализ своих издержек, их структуры и динамики.
В переходном периоде на первый план вышла проблема поиска платежеспособного покупателя и максимально быстрой реализации продукции, определения роли оптовых посредников в организации сбыта. Основными каналами для решения этой задачи стали:
контакты с частными посредническими структурами, которые взяли бы на себя функции по сбыту продукции;
создание для этих целей дочерних снабженческо-сбытовых предприятий корпорации.
Большинство предприятий сохранили свою традиционную специализацию, ориентируясь на расширение ассортимента выпускаемой продукции, поиск новых рынков сбыта, а также производство новых видов продукции в рамках существующей специализации.
Важным новшеством в структуре управления должно стать образование подразделения по маркетингу. Задача его - анализ рынка путем изучения отношения потребителей к тем или иным товарам. Именно это создает основу для принятия решений о том, что следует производить, в каких количествах, какого уровня качества. Рыночная специализация трансформируется в специализацию производственную, что, в свою очередь, требует внесения соответствующих уточнений в организацию исследовательских, конструкторско-технологических служб, подразделений технического контроля продукции. Не менее важно организационно обеспечить нормальное функционирование системы гарантийного и иного обслуживания продукции предприятия, а также бесперебойного поддержания производственного аппарата в работоспособном состоянии. Практически новым видом деятельности и, соответственно, структурной ячейкой организации является реклама продукции и услуг предприятия, последовательное, целеустремленное и привлекательное привлечение новых рынков сбыта и покупателей. Наряду с этим принципиальную важность приобретает обеспечение собственников, акционеров, инвесторов и кредиторов достоверной информацией о финансовом положении предприятий.
Один из ключевых вопросов организационной перестройки - пересмотр структуры управления корпорацией в сторону предоставления большей свободы действий подразделениям, дочерним предприятиям. Важно создать условия, при которых новые идеи в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и подобного могли бы беспрепятственно поступать в высшие звенья управления предприятием со всех уровней производственной и управленческой структуры, обеспечивая постоянный приток идей и информации. Подразделения предприятия должны располагать достаточно большой автономией.
В свете новых условий функционирования предприятия пересмотру и уточнению должны быть подвергнуты организационные принципы и функции деятельности высшего и среднего звеньев управленческой структуры. Организационные функции высшего звена управления предприятием должны включать:
формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности корпорации, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;
управление, т.е. целенаправленное воздействие на деятельность корпорации, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы. Одной из проблем управления является умение выбрать правильный стиль руководства;
контроль, т.е. обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, для того чтобы отклонения были проанализированы и устранены;
координацию, т.е. объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий, наличие развитой системы связи.
Перестройка среднего звена управления должна быть направлена на то, чтобы обеспечить: постановку задач и целей на уровне подразделений в соответствии с общими задачами и целями, организацию работы подразделения (создание четкой структуры, распределение обязанностей, своевременное и эффективное разрешение конфликтов), управление производственной деятельностью, стимулирование качественной работы сотрудников, координацию производственного процесса, надлежащую связь. Каждое предприятие должно разрабатывать и последовательно реализовывать программу мероприятий по реструктуризации своих производств с тем, чтобы наиболее полно адаптироваться к новым условиям хозяйствования. При этом важна последовательность и обоснованная этапность в осуществлении указанной программы.
Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии может дать ответы на два важных вопроса:
1)  в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо тормозить реализации выбранной стратегии?
2)  на каких уровнях в организационной структуре должно быть возможно решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?
Однако для того, чтобы сформировать ответ на эти вопросы и, соответственно, осуществить выбор подходящей организационной структуры, полезно знать о том, какие типовые организационные структуры можно применять в управлении корпорацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.
Из научных исследований, посвященных организационным структурам [8; с.134], следует, что в настоящее время широко разделяемой точкой зрения признается существование пяти основных типов организационных структур: элементарная; функциональная; дивизиональная; формируемая на базе стратегических единиц бизнеса; матричная.
Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в небольших организациях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
Функциональная организационная структура используется там, где проводятся функциональные разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, маркетинг или финансы, получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная оргструктура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.
Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения. Основаниями для выделения таких самостоятельных подразделений может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо работа с различными специализированными покупателями и т.д. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.
Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данным органам, которые возглавляют заместители высшего руководства организации, придается статус стратегических единиц бизнеса.
Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление - управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление - управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. О.С. Виханский в своих исследованиях отметил следующие, наиболее существенные по значимости и степени:
размер и степень разнообразия деятельности организации;
географическое размещение организации;
технология;
отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;
динамизм внешней среды;
стратегия, реализуемая организацией.
Организационная структура, как отмечает О.С. Виханский, должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается так, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.
Если регионы изолированы, это приведет к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в корпорации. Число структурных единиц и их взаимное расположение существенно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают, насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Обычно менеджеры склонны к выбору традиционной функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. На формирование организационной структуры в корпорации также оказывает влияние расположение и отношение к труду работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.
Динамизм внешней среды является очень существенным фактором при выборе организационной структуры корпорации. Если внешняя среда стабильна, то организация с успехом может применять «жесткие» организационные структуры, обладающие малой гибкостью. Если внешняя среда динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. Такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.
Стратегия корпорации также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять структуру системы управления каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако очень важно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
В работе [27] отмечается возрастающий интерес к использованию дивизиональных структур управления, при которых происходит специализация управленческого персонала, снижение трудозатрат на выполнение функций управления, возрастание степени ответственности руководителей за принятые решения. Эти свойства рассматриваемой структуры управления полностью соответствуют принятой системе показателей и характеризуются ими. Заметим, что эти эффекты экономически оправдываются только для крупных компаний и при наличии подготовленных кадров. Немаловажным для рассматриваемой структуры является возможность реализации метода соревновательной мотивации работников управления разных продуктовых групп [8; с,48]. Развитием дивизиональной структуры могут служить организационные формы ФПГ, при которых однопродуктовые подразделения могут быть выделены в самостоятельные предприятия.
Анализ корпораций США показал, что децентрализованная структура, образованная из специализированных самостоятельных отделений (т.е. продуктовая структура), является основной в этих корпорациях. Она имеет следующие отличительные признаки:
самостоятельность отделений: все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются в каждом из этих подразделений;
непрерывный рост числа отделений и выгод, ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Теоретические проблемы совершенствования механизмов управления корпорацией

В данном разделе рассмотрим ряд актуальных для России условий направлений совершенствования управления корпорацией. Как показывают исследования, современный менеджмент ориентируется на создание децентрализованных систем управления, эффективность которых не уступает централизованным, на широкое использование организационных механизмов со свойствами личностного управления и др. Несмотря на парадоксальность этих требований, наука управления постепенно осваивает такие методы, при которых вышеназванные требования могут быть выполнены.
В конце 80-х гг. XX в. в науке и практике американского, японского и западно-европейского менеджмента появился ряд новых направлений, которые в значительной степени определяют и дополняют современное состояние науки управления фирмами и корпорациями. В соответствии с основными элементами управляемой системы их можно охарактеризовать следующим образом.
Становится очевидным, что происходят дальнейшие дифференциация и автономизация управляемых процессов. Выявляются значительные преимущества дивизиональных структур с территориальной продуктовой специализацией, развитие концепции бизнес-процессов и бизнес-единиц. Основная тенденция указанного направления совершенствования менеджмента - выделение объективных оснований для ответственной автономизации управления элементами производственной системы, признание того факта, что даже «слабые» технологические и ресурсные связи подпроцессов производства относятся к сфере управления и существенно усложняют процедуры принятия решений, затрудняют делегирование полномочий. Принцип «разделяй и властвуй» в данном случае оказывается основным в рассматриваемой тенденции. Особенно характерно проявление данного принципа в современной концепции процессорного (не функционального) управления. Выделение бизнес-единиц преследует реализацию одной очень существенной особенности эффективного менеджмента - ответственное делегирование полномочий по управлению фирмой. Принцип делегирования полномочий с теоретической точки зрения может быть реализован при любой степени связанности элементов системы. В настоящее время разработаны схемы согласования решений и координации управления, пригодные для широкого класса производственных структур [6; с.79]. Однако их практическая реализация затрудняется главным образом из-за реальных сложностей управления системами при организационном противодействии. Оказывается, что в процедуре делегирования полномочий механизм ответственности имеет совершенно «фантастическую» сложность. Реально в системах управления только принцип «доверия» оказывается практически применимым, так как упрощает реализацию ответственного делегирования решений. Менеджер в условиях, когда он не уверен в своих подчиненных, практически избегает тактики делегирования полномочий. Высокая результативность дивизиональных структур выражается в том, что при отсутствии связей между подразделениями предприятия необходимости использования сложных механизмов делегирования полномочий просто не возникает.
Менеджер как структурного подразделения, так и самостоятельной фирмы, в рыночных условиях отвечает перед верхним руководством только своими конечными результатами. Дивизиональная структура и ее организационно-правовые формы позволяют «автоматически» формировать независимые бизнес-единицы. Легко заметить, что данная тенденция ответственной автономизации будет существенно развиваться и в будущем.
Распределенное управление. Теория, виды, основы построения. Главными проблемами распределенного управления выступают «ослабление власти», «утрата гибкости» и «утрата эффекта концентрации ресурсов». Закономерным является вопрос: Существуют ли механизмы корпоративного управления (управление с ответственной автономизацией), в рамках которых отмеченные негативные последствия не проявляются? По нашему глубокому убеждению, такие механизмы существуют, и их поиск - одна из задач данной книги. В настоящее время в науке и практике менеджмента постепенно осознается проблемная ситуация построения механизмов корпоративного управления, эффективность которых могла бы сравниться с личностным управлением.
В соответствии с концепцией процессорного управления, подвергаются существенной корректировке и технологии построения систем управления корпорацией. Как уже отмечалось, базовыми функциями системы управления выступают системы:
целеполагания;
планирования и корректировки программ управления;
реализации программ управления;
информационного обеспечения процессов управления и прежде всего принятия и реализации управленческих решений.
Как уже принято многими исследователями, цель управления - это в конечном счете состояние объекта управления в будущем, т.е. будущий образ управляемой системы. В элементарной управленческой структуре целевые параметры управления чаще всего формируются руководителем фирмы и не получают формального отображения. Менеджеру достаточно довести до подчиненных общий замысел управленческих задач, руководствуясь принципом «каждый солдат должен знать свой маневр». Другое дело, когда менеджер управляет корпорацией и выбирает стратегию децентрализации функций управления. Уже функции контроля деятельности структурных подразделений корпорации требуют детальной фиксации целевых состояний управляемого объекта. В современной теории управления, в методиках организации системы целеполагания используется ряд специальных понятий системного анализа: глобальная цель, декомпозиция цели, координация и согласование и др.
Принципиальным положением системы целеполагания выступает необходимость учета условий реализации программы при формировании целевых параметров. При этом пока нет цепи и программы управления, нет и реализации. Данное противоречие снимается тем, что целевые параметры корректируются в процессе управления. Но если целевые параметры корректировать в период функционирования управляемой системы, то возникает вопрос: какой процент целевых параметров подлежит корректировке и в каких границах? Несмотря на абстрактную постановку вопроса его решение является принципиальным. Рассмотрим крайние случаи.
Альтернатива 1. Все параметры цели и, соответственно, программы управления подлежат корректировке.
Альтернатива 2. Выделенная совокупность целевых параметров не изменяется в процессе управления.
Эти альтернативы рассмотрены в работе [6; с.42], где показано, что альтернатива 1 не приемлема в сложных системах управления, так как при этом нет необходимости в создании систем целеполагания и планирования. Цели и планы носят полностью декларативный характер и могут быть исключены из функций управления. Альтернатива 2 также неприемлема в реальных системах, так как один из мощных способов управления, реакции на меняющееся состояние среды состоит в изменении целевых параметров. Ряд исследователей вообще не признают возможности корректировки целей. Ясно, что эта позиция отрицает связь целевого состояния управляемой системы с условиями ее реализации. Они, по сути, не согласны с определением цели как будущего состояния управляемой системы. Таким образом, часть целевых параметров и, соответственно, программа управления подлежат корректировке в сложных системах, к которым относится корпорация.
Методологической основой построения гибкой системы целеполагания может выступать принцип оптимальности. Задача сводится к заданию системы целей корпорации в общем виде и к ее исследованию методами декомпозиции. Впервые такой подход развит в работах по оптимизации и управлению большими системами [6; с.49]. В настоящее время методы теории оптимизации систем позволяют находить процедуры принятия решений только в частных случаях, которые, однако, могут служить модельными примерами построения систем целеполагания и давать направления их поисков в реальных ситуациях, в частности, в корпорациях.
Системы планирования и управления корпорациями при заданных целях и условиях реализации призваны обеспечить эффективное совместное функционирование совокупности предприятий. План функционирования сложной системы не может быть представлен системой команд для непосредственного исполнения. По сути, при планировании определяются оптимальные значения обобщенных параметров производства товаров и услуг для каждого дочернего предприятия или структурного подразделения корпорации. План продолжает детализировать целевые показатели по времени и по видам товарной продукции. В механизмах управления планирование направлено на получение комплекса показателей оценки деятельности подразделений корпорации. При таком подходе процедуры планирования направлены на обеспечение самостоятельности принятия управленческих решений по уровням корпорации.
В силу сложного характера взаимосвязей в корпорации организация как планирования, так и системы целеполагания не имеет глубокого научного обоснования и формируется методом «проб и ошибок». Характерен в этом отношении американский менеджмент, который формируется без глубокой теории и представлен как систематизация опыта и анализа типовых (прецедентных) ситуаций.
По нашему мнению, наряду с анализом практики теория управления корпорациями может быть создана как научная дисциплина, представляющая собой раздел общей теории управления. Сказанное в полной мере относится и к разработке процедур планирования. Отечественная наука может внести, наряду с зарубежными исследованиями, свой вклад в формирование теории управления экономическими системами. Результаты работ [8; с. 72] могут быть положены в основу новых моделей и механизмов управления корпорацией.
Проблемы реализации управленческих решений. Рассмотрим проблемы реализации планов в системе управления корпорацией. Главная из этих проблем, по нашему мнению, состоит в разработке мотивационных механизмов управления персоналом. Проблема реализации - это проблема действий множества людей и коллективов, и вектор направления их интересов в существенной степени определяет результативность корпорации . В последние годы данное направление исследований создавалось как формирование и использование человеческого капитала. Изложим ряд принципиальных положений в данном направлении.
Принципиальное отличием корпорации от частных фирм состоит в характере социально экономических отношений работников и работодателей, т.е. акционеров, которые в конечном итоге выступают собственниками средств производства и предметов труда. Организация производства в форме крупных акционерных компаний выступает как результат многолетнего противостояния капитала и наемного труда, эволюции производственных отношений между ними в направлении сотрудничества. Ряд исследователей основу этого сотрудничества видят в непосредственном участии работников корпорации в качестве ее акционеров. Не будем считать  эту форму участия работников главной «движущей силой» стратегии сотрудничества в корпорации. Доля акций отдельных работников как акционеров компании, которая их нанимает, обычно ничтожна по сравнению с общей величиной акционерного капитала. Главным в акционерной форме производства, по нашему мнению, выступает в социальном плане коллективная организация труда и коллективное распределение доходов и ответственности. Корпорация по своей организационно-правовой форме обладает потенциалом социальной справедливости, воспринимаемым работниками как дополнительный стимул к сотрудничеству. Данное положение вовсе не бесспорно, и условия сотрудничества не всегда могут быть выполнены в каждом конкретном случае. Можно привести примеры отчуждения работников в акционерных обществах и тесного сотрудничества в частных фирмах. Здесь мы говорим о тенденциях и экономических закономерностях. Менеджмент сотрудничества работников и работодателей исторически только пробивает методом проб и ошибок свою дорогу и находится далеко до финальной точки. В данной работе мы попытаемся обозначить основные проблемы и принципы построения мотивационных механизмов вовлечения работников в трудовые процессы, которые реализуются в системах управления корпорацией.
Общепризнанно обозначать рассматриваемую проблему как формирование и использование человеческого капитала. По своей сути «владельцем» этого капитала выступает сам работник. Работодатель может лишь частично участвовать в процессе формирования человеческого капитала, но от него в основном зависит его продуктивное использование. Профессиональный человеческий капитал определяется как «капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, знаний опыта. Чем выше такой капитал, тем обычно больше трудовые возможности работников, их трудовая отдача, производительность и качество труда» [9, с. 84]. Первый принцип управления человеческим капиталом можно сформулировать так: и работнику, и работодателю в конечном итоге выгодны стратегии сотрудничества, при которых в производство вовлекаются оптимальные   человеческие возможности. На каждом рабочем месте возможности творческого участия работников неограниченны, но не каждые усовершенствования должны оплачиваться работодателем. Существует оптимум, равновесие между предложениями работников по расширению их участия в трудовых процессах и экономической целесообразностью оплаты дополнительного труда. На ряде рабочих мест стимулирование нововведений вообще нецелесообразно. На других - любые разумные усовершенствования трудового процесса могут быть поддержаны работодателями. Исторически общественное производство развивается  так, что число творческих рабочих мест возрастает. Современная корпорация, как правило, положительно воспринимает факты активизации человеческого капитала, вовлечения его производительной силы в производство. Генри Форд в своей книге «Моя жизнь и мои достижения» приводит пример работника, который доволен своим монотонным фабричным трудом и не хочет его сменить. Данный пример, по нашему мнению, лишь подтверждает принцип оптимальности использования человеческого капитала. Смена привычного рабочего места в соответствии с логикой человеческого капитала возможна лишь при условии «экономической эффективности» для работника   данного мероприятия. Тот, кто принимал участие в обосновании бизнес-планов, знает, как трудно бывает выполнить условия его эффективности. Если для человека упущено время, если он трудно адаптируется к новым условиям, если предложение нового рабочего места ожидает риски, если..., то рабочий предпочтет скорее всего сохранить «статус кво». Это тем более вероятно, если работник имеет иные жизненные цели, чем посвятить себя целиком трудовой деятельности. В данном случае больше подходит замечание Генри Форда о том, что в любой производственной ситуации необходимы «мозги и расчет». Принцип оптимальности использования человеческих ресурсов работников нацеливает менеджеров именно в данном направлении экономического обоснования стратегий сотрудничества.
Второй принцип управления человеческим капиталом сформулируем так: использование человеческого капитала работника должно быть справедливо оплачено. Несмотря на очевидность данного принципа, его реализация встречает ряд существенных трудностей, имеющих принципиальный характер. Во-первых, работодатели не заинтересованы увеличивать оплату труда и не всегда имеют возможности выдавать работнику «заданный урок». Очень часто оплата устанавливается не пропорционально объему выполненной работы, а оплачивается нахождение работника на рабочем месте. По сути оплачивается само рабочее место. Во-вторых, большинство работников не приучены в наше историческое время устанавливать с работодателями отношения сотрудничества, в том числе по оплате труда. Работники просто не знают цену своего труда, не пытаются ее формировать или хотя бы задуматься о данной проблеме. Рынок труда в данном отношении чрезвычайно слабо развит. В-третьих, и работники, и работодатели при современном уровне развития производительных сил и сложившейся культуре взаимоотношений не способны устанавливать цивилизованные «правила игры» при реализации способов сотрудничества, которые носили бы долгосрочный стратегический характер. Современное состояние общества в период перехода к рынку не способствует формированию культуры взаимодействия работников и работодателей. Для российских условий нет хорошо разработанных примеров трудовых договоров (контрактов), поддержанных эффективными нормами трудового права и деятельностью профессиональных союзов. В данных условиях можно говорить о кризисе использования человеческого капитала.
Третий принцип управления человеческим капиталом сформулируем так: система управления персоналом (коллективами и структурными подразделениями корпорации) должна быть адекватна стратегиям сотрудничества работников и работодателей. Несмотря на значительные усилия ученых и практиков в сфере управления персоналом построение эффективных систем управления трудовыми процессами остается одной их трудных задач экономической теории и практики. В  данной области накопилось много ложных представлений, поэтому задача существенно усложнена. Ясно, что совершенствование системы управления персоналом может быть проведено в комплексе работ по стабилизации производства как элемент системы устойчивого развития корпорации. Ряд теоретических положений организации управления персоналом [8; с.101] рассматривается ниже.
Функциональная структура включения работника (коллектива работников) в производственную систему приведена на рисунке 1.4. В данном случае работник выполняет сугубо исполнительские функции. При нечетко заданных целях и недетализированной программе их достижения работник может выполнять и корректирующие функции, т.е. проявлять творческую активность. Задача состоит в том, чтобы организовать процесс мотивации работника, при котором реализовалась бы стратегия его сотрудничества с работодателем. Принципиальным для организации управления персоналом выступают свойства работников и сложившаяся в обществе система их поведения в трудовом процессе. В конечном счете работник должен понимать, что оплата его труда определяется объемом качественно выполненной работы в соответствии с плановыми сроками и издержками. При этом следует полагать, что получение нормальной (справедливой) оплаты за свой труд - основная цель и основной мотив работника. Человеческие отношения в процессе труда, степень удовлетворения от сознания выполненной работы, самореализация являются важными мотивами трудовой деятельности, но в конечном итоге играют роль «второго плана». К процессу «продажи» труда работника следует относиться как к любой торговой сделке, только когда отношения в системе «работник-работодатель» примут нормальный рыночный характер. Покупай труд работника так, как покупаешь яблоки на рынке, выполни все атрибуты нормальной торговой сделки, и более ничего принципиально важного не требуется от работодателя. Конечно, нужны человеческие отношения, нужно учитывать много иных факторов и условий, но прежде всего необходимо сделать главное при купле-продаже труда: оговорить количество, качество, сроки, цену, условия приемки работ и выполнить работнику и работодателю свои договоренности. Рассмотрим возникающие при этом процессе особенности и проблемы.
 
Рис. 1.4. Схема включения человека в систему управления

Два главных фактора, снижающих качество управления персоналом. В производственных системах неисполнительность людей вызвана, во-первых, их низкими операционными возможностями и, во-вторых, скрытым противодействием сотрудников достижению целей работодателей. Эффективность системы управления персоналом и высокий уровень активности людей обеспечивается средствами, суть которых выражена формулой: «не можешь -научим, не хочешь - заставим». Рассмотрим подробнее эти два типа негативных факторов при управлении персоналом.
1.  Низкие операционные возможности людей:
недостаток знаний;
нехватка навыков, тренировки;
медленная реакция на новые ситуации;
утомляемость;
нерешительность в принятии решений и в их реализации;
непредсказуемость реакции.
2.  Цели персонала могут не совпадать с целями управления (т.е. персонал является активным элементом управляемой системы).
Активность персонала (человека) проявляется в том, что в условиях свободы в своих действиях он может «перехватить» управление, т.е. добиваться реализации своих целей, отличных от целей работодателя.
Для компенсации первого фактора используют:
профессиональный отбор, обучение, тренировку;
эргономическое обеспечение рабочих мест (НОТ; проектирование рабочих мест, включая технологические инструкции, оснастку и т.д.).
Для компенсации второго фактора используют:
справедливую оплату труда, обеспеченную надежной системой контроля;
стимулирование высоких уровней исполнения программ управления.
Общие принципы управления персоналом в производственных системах. Анализ проблемы показывает, что вся совокупность рабочих мест и, соответственно, механизмов мотивации может быть разделена на два класса: чисто исполнительские рабочие места и рабочие места, в которых от работника требуется корректировка программы, а в ряде случаев и цели выполнения производственного задания. В соответствии с этим выделим два типа механизмов управления персоналом:
повышение исполнительности в выполнении заданной программы;
реализация творческого потенциала для корректирования, дополнения управления, для совершенствования программы управления.
Теория управления персоналом направлена на возможность расчета поведения человека как активного элемента системы управления. Все люди с их интересами, реальными возможностями заменяются в расчетах экономических систем моделью «экономического человека». Экономический человек -условное общее понятие, представление о человеке как о рационально мыслящем субъекте, строящем свои планы и действия исходя из принципа получения максимальной выгоды [19, с. 97].
Эффективность исполнительной структуры в управлении определяется: наличием: а) точно сформулированной цели и способов ее достижения; б) доведенной до уровня однозначности исполнения человеком программы управления; в) эффективной системы контроля исполнения; г) «рычагов» воздействия на человека при невыпопнении им программы управления (чаще всего в исполнительной структуре рычаг - это наказание).
При невозможности реализации исполнительной структуры в новых (развивающихся) системах и при нестандартных ситуациях используется корректирующее управление. Поскольку регламентировать выполнение творческих функций невозможно по определению, то в контрактных условиях найма работника их можно определить только в целевых показателях (в конечных результатах деятельности).
За основную заработную плату экономический человек (наемный работник) трудится ровно столько, сколько позволяют «приличия», и снижает активность в выполнении порученной работы, если имеется возможность пустить «пыль в глаза». Основные принципы мотивации творческих функций: задание цели деятельности людей в конечных результатах; оценка необходимого человеческого ресурса (рабочего времени) достижения данной цели или ее части; оценка фактического результата; оплата труда.
Необходимость учета труда и его оплаты возникает только в связи с отчуждением людей от целей и результатов выполнения порученной работы, т.е. тогда, когда работу выполняют «посторонние люди». Если человек работает на себя, то необходимость учета количества труда и назначения цены не возникает. В этом кроется основное противоречие практики управления персоналом: иногда затраты на организацию труда и его учет соизмеримы с результатами самого труда. Данное противоречие решается прежде всего путем организации производства, создания рабочих мест и формирования потока работ, развития методов и технологии нормирования труда. В современном мире общественное мнение, менталитет людей, профсоюзы - все направлено на низкие нормы труда и высокую оплату. Интересы работодателей и работников противоположны.
Таким образом, наемный работник - экономический человек - рассматривает свою способность выполнять работу как форму (вид) капитала, т.е. «стоимость, приносящую прибавочную стоимость» [7, с. 228]. Работник формирует, накапливает, оценивает свою способность к труду, выступает собственником этого вида экономического ресурса (человеческого ресурса) на рынке труда. Так, видно, что труд покупается и продается подобно любому другому товару. Следовательно, нужно уметь измерять количество продаваемого труда и знать его цену. Эти два фундаментальных понятия (количество и цена труда) лежат в основе справедливой оплаты труда и по сути являются базой трудового договора между работником и работодателем.
Модель трудовой активности персонала. Исследование множества экономических, социальных, психологических факторов и условий трудовой деятельности и трудовых отношений легче провести на основе простых понятий и принципов. Предлагается рассмотреть:
модель рынка труда, меру труда, его цену;
главную характеристику работника - потенциал трудовой активности (ПТА);
зависимость трудовой активности работника от уровня оплаты труда.
Рынок труда сегментируется по профессии и специализации. Работники одной профессии и специализации образуют «ячейку» конкретного рынка, т.е. территории, работники и работодатели которой вступают во взаимодействие. Цена труда каждой «ячейки» на заданном рынке считается известной работнику и работодателю и определяется в руб. за единицу объема работы. В данном случае считаем, что она не меняется во времени. Например, токарь, имеющий опыт работы на станках с числовым программным управлением, потенциально конкурирует при купле-продаже своего труда в Барнауле со всеми работниками данной профессии и специализации, проживающими в этом городе и пригороде в пределах разумной дальности.
Работодатель может купить любое количество труда (КТ) одного или, при необходимости, нескольких работников, а сделка осуществляется без принуждения и при адекватном маркетинге. Справедливой будем считать сделку, при которой оплата труда равна произведению количества продаваемого труда на его цену.
В качестве меры труда (единицы измерения) выберем нормативный трудовой час (НТЧ) - объем работы, который реально выполняет среднерыночный (для ячейки нашего рынка) работник в течение одного рабочего часа. Такой работник за восьмичасовой рабочий день выполнит объем работы 8 НТЧ. При оплате труда в 10 руб. за НТЧ его месячная заработная плата (20 рабочих дней) равна 1600 руб.
Каждый работник отличается от среднерыночного в лучшую или худшую сторону как по квалификации, так и по показателю интенсивности труда.
Потенциал трудовой активности (ПТА) работника определим как объем работы в НТЧ, который он способен выполнить в среднем за рабочий день. Для оценки ПТА предлагается следующая формула: ПТА = ккв*ки*(Тн + Td), где Тн - нормативная длительность рабочего дня (Тн = 8 часов); Td - дополнительные рабочие часы; ки - коэффициент интенсивности труда (ки = 1 - нормальная интенсивность); ккв - коэффициент квалификации (ккв = 1 - нормальная квалификация).

 
Рис. 1.5. Зависимость активности персонала от цены НТЧ (ПТА = 20)

Попытаемся количественно изучить зависимость объема продаж труда для экономического человека, т.е. активности (КТ), от его цены (р) на нашем рынке труда при условии, что «поле деятельности» не ограничено. Считаем, что КТ меняется в пределах [0, ПТА]. Оплата единицы труда р в рублях за НТЧ также меняется. Так, в работе [81] она меняется от 0 до 18 руб. за НТЧ. Характерная зависимость КТ = F(p) приведена на рисунке 1.5. Для построения графика можно задать его характерные точки: pmin - минимальная ставка НТЧ, которая начинает интересовать рабочего; А(КТн, рн) - промежуточная точка «привязки графика» по данным нашего рынка труда.
Предлагаемая структура управления персоналом приведена на ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.4. Финансово-промышленные группы: проблемы становления и развития

Этапы создания ФПГ. Концепция государственного регулирования структурной перестройки промышленности в России многими авторами представляется как формирование олигополии [16; с.22] крупных корпораций плюс малый бизнес. Именно крупные производственно-хозяйственные комплексы, ФПГ определяют современный научно-технический прогресс в мире. Многие такие комплексы, ФПГ диверсифицированы, способствуют устойчивому и эффективному развитию экономики. Недостатки такой схемы организации рынка могут устраняться государственным регулированием, но система такого регулирования еще должна быть разработана.
Таким образом, одним из магистральных направлений структурной перестройки промышленности в России, в Сибири следует считать формирование ФПГ и развитие малого бизнеса. Вот почему возрастает актуальность развития системы управления ФПГ, в которой, в свою очередь, необходимо учитывать концепцию структурной перестройки промышленности. При создании финансово-промышленных групп как объединений предприятий и организаций, научно-производственных центров, банков и страховых компаний, торгово-промышленных фирм, большого количества малых предприятий необходимо использовать научно-технический, кадровый потенциал крупных и оборонных предприятий. Объединение капитала, интеллектуального, конструкторского потенциала, оптимизация специализации производства предприятий корпорации позволяет обеспечить единство инновационной цепочки, повышение технического уровня и конкурентоспособности продукции, проведение диверсификации производства, адаптацию к рыночным условиям.
В период становления ФПГ в России условно можно выделить два типа ФПГ [5]:
основой первого типа являются промышленные предприятия, в большинстве случаев преследующие цель повышения конкурентоспособности конечной продукции и поэтому объединяющие в рамках ФПГ производственно-технологическую цепочку ее изготовления. Финансово-кредитные учреждения играют роль источников обеспечения участников ФПГ финансовыми ресурсами;
второй тип ФПГ сформировался в процессе приобретения акций промышленных предприятий финансово-кредитными учреждениями. В результате такого процесса промышленную основу ФПГ составляют крупные предприятия разной отраслевой принадлежности.
Иногда выделяют третий тип ФПГ - региональные ФПГ. Это другой принцип классификации, и все региональные ФПГ могут быть отнесены либо к первому, либо ко второму типу ФПГ.
Первый тип ФПГ представляет собой в основном интегрированные объединения технологически связанных промышленных предприятий, которые объединялись с целью повышения конкурентоспособности конечной продукции на базе координации производственной, инвестиционной деятельности, концентрации ресурсного, научного и промышленного потенциала. Создание таких ФПГ, как правило, закрепляло сложившиеся кооперационные связи по изготовлению конкретного конечного продукта.
Особенностью второго типа ФПГ является широкое разнообразие состоящих в них промышленных предприятий. Они вошли в финансовые холдинги, основой которых стали банки. Банковские объединения включают в себя (кроме промышленных предприятий) инвестиционные, торговые, трастовые, финансовые, страховые компании и другие фирмы. Появились типичные банковские группы. Для многих из них покупка акций приватизированных предприятий и финансирование производства являются основными видами деятельности [15; с.135]. Инвестиции производятся в наиболее эффективные отрасли промышленности: нефтедобыча и нефтепереработка, химическая и пищевая, производство строительных материалов и др. Таким образом, промышленные предприятия, входящие в банковские холдинги, не связаны друг с другом ни производственной кооперацией, ни другими хозяйственными связями. В этом случае банковские структуры уделяют основное внимание только финансовым результатам деятельности производственных участников ФПГ, помогая каждому предприятию в отдельности. Политика финансово-кредитных институтов направлена на естественный отбор высокоэффективных предприятий. Поэтому следующий шаг в этом направлении будет связан с продажей пакетов акций неэффективных предприятий, т.е. выводом их из состава участников ФПГ. Однако банки определенную работу провели: без всякого официального оформления содействовали созданию в России многих ФПГ.
В России уже действуют несколько десятков официально ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.