ВВЕДЕНИЕ

Экономическая глобализация превращается в решающий фактор мирового и национального развития в XXI в. и предусматривает необходимость использования стратегий цикличного развития для обеспечения эффективного функционирования организаций, как на внутреннем, так и на внешних рынках.
Доминировавший в России подход к развитию предприятий на основе самосохранения не может быть основой методологии эффективного менеджмента в современных условиях стабилизации и роста отечественного национального хозяйства. Для этого необходимы новые методы, одной из важных составляющих которых является управление организацией по стадиям жизненного цикла, позволяющее бизнес-структурам в полной мере использовать производственный потенциал и обеспечивать укрепление своих конкурентных позиций в современном рыночном пространстве.
Это особенно важно в условиях ограниченности экономических ресурсов, направляемых на развитие отраслей отечественной экономики, необходимости создания рынков с конкуренцией более высокого порядка, использования передового зарубежного и отечественного опыта, внедрения инноваций в процессе совершенствования производственной и коммерческой деятельности организаций.
При проведении глубоких качественных преобразований во всех сферах экономической деятельности, поддержании и пролонгировании процессов расширенного воспроизводства существенно возрастает роль развития социально-экономических систем с учетом стадии их эволюции, отраслевой и товарной динамики.
Объективно существующий циклический характер экономических процессов, осложненный нестабильностью и динамичностью внешней среды, актуализирует потребность в создании адекватного инструментария, методов и способов  управления  для   принятия  рациональных  решений   и   повышения конкурентоспособности   организаций,   что   делает   эту   проблему   особенно актуальной и значимой.
В разработку основ теории организации, законов ее развития и управления значительный вклад внесли ученые и ведущие специалисты: В.Г. Алиев, И. Ансофф, А.А.Беляев, Э.М. Коротков, О.С. Виханский, Э. Кэмпбелл, Каплан Роберт С., А.И. Наумов, Нортон Дейвид П., Л.И. Лукичева, М. Мескон, Б.З. Мильнер, В.Н. Парахина, С.В. Рогожин, К. Саммерс Лачс, В.Н. Самочкин, В.И. Франчук, П.В. Шеметов и др.
Проблему изучения жизненного цикла организации и управления им поднимали такие отечественные и зарубежные авторы, как А.Аббата Дага, Н.Г. Агеева, Н.И. Кабушкин, Н.П. Масленникова, П. Милгром, Б.З. Мильнер, Э.С. Минаев, А. Радыгин, Дж.Робертс, В.Н. Самочкин, Э.А. Смирнов, Н.Н. Тренев, А. Чандлер, А.Е Шаститко, Ю.В Яковец и др. Формирование научного подхода обнаружения и прогнозирования экономической цикличности заложено в трудах, Н.Д. Кондратьева, Й. Шумпетера, Д. Форестера, К. Фримена, У. Ростоу, Й. Дельбеке, Д. Гордона, П. Боккара, У. Митчелла, К. Жугляра, Дж.Китчина, С. Кузнеца, Ю.В. Соколова, Г.П. Овчинникова, Е.Б. Яковлевой, Ю.В. Яковца, Р. Фриша, А.С. Пигу, которые легли в основу исследования.
В работах этих учёных решен ряд теоретических и прикладных задач в части формирования категорийно-понятийного аппарата теории организации, определения ее потенциала, жизненного цикла и его основных стадий, концепций управления траекториями развития, взаимосвязи организации с внешней средой, природы цикличности.
Вместе с тем, в выполненных исследованиях не нашел достаточно полного отражения ряд теоретических и прикладных вопросов, касающихся проблем приспособления организации к внешней среде при безусловной важности внутренней среды, особенностей системного формирования развития организаций по стадиям жизненного цикла, диагностирования изменений в состоянии финансовых и экономических ресурсов, делающих эту проблему актуальной для продолжения исследований в этой области. Это определило цель, задачи, структуру дипломной работы.
Целью дипломной работы является обоснование совершенствования теоретико-методических аспектов управления организациями и формирование на этой основе научно-практических рекомендаций по определению и оценке стадий их жизненного цикла. Для достижения поставленной цели потребовалось решить ряд следующих задач:
-    исследовать   теоретические   основы   управления   организациями   по стадиям жизненного цикла, его сущность и основные составляющие;
-    выявить особенности практической реализации управления социально-экономическими объектами на основе цикличности в современных условиях;
-    разработать методические подходы к определению стадий жизненного цикла организации и отрасли адекватные внутренним процессам организации и событиям ее экономического окружения;
-    выполнить  анализ  отраслевых  детерминант развития  отечественной внешней среды;
- сформировать основные компоненты методики оценки стадии жизненного цикла организаций; разработать практические рекомендации по формированию стратегических траекторий развития организаций с учётом их отраслевой динамики.
Предметом дипломной работы являются теоретические и методические аспекты управления организациями по стадиям жизненного цикла в современных рыночных условиях.
Объектом дипломной работы выступили российские коммерческие организации в целом.
Теоретической и методологической основой работы являются труды отечественных ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА) ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ «ИП ЕЛЬЧАНИНОВ»)

1.1.    Организационно-экономическая характеристика предприятия

Организация «Вода, тепло, комфорт» осуществляет свою правовую и хозяйственно-экономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и иными нормативными, правовыми актами. Организационно-правовая форма – индивидуальное предпринимательство, официальное название - «ИП Ельчанинов Ю.В.». Фирма занимается розничной продажей и монтажом оборудования для системы отопления, водоснабжения и канализации.
Место нахождения организации: М.О. пос. Обухово, Кудиновское шоссе, д. 6. Юридический адрес: М.О. г. Ногинск, I Истомкинский проезд, д.21, кв. 7.
Штат состоит из директора, двух монтажных бригад (по два человека в каждой), двух продавцов и двух менеджеров, один из которых занимается организационной деятельностью в области монтажа, второй выполняет обязанности бухгалтера, кадровика, снабженца.
Основная цель – это получение прибыли, из которой вытекают следующие задачи: наработка постоянной клиентской базы, поиск новых клиентов,  открытие филиалов, сбор и анализ информации о внешней среде (конкуренты, поставщики, потребители), положительная репутация, формирование внутренней среды и постоянное её совершенствование.  
Для того, что бы достичь данных задач, в организации существует ряд методик. Например, для постоянных клиентов существует гибкая система скидок, так же организация привлекает тем, что принимаются заказы на оборудование, которые полностью комплектуются в кротчайшие сроки. За счёт широкого ассортимента приобрести необходимый товар может как профессиональный монтажник, так и обычный потребитель. Естественно, сильный упор делается на рекламу. Размещаются объявления в газете, на баннерах, составляются буклеты.
Как было сказано выше, организация занимается монтажом оборудования для системы отопления, водоснабжения и канализации. Необходимо сделать работу качественно и быстро, ведь это - визитная карточка компании. Профессионализм монтажных бригад позволяет решить и эту задачу. Девиз: «Мы создадим комфорт в вашем доме.»
Обязательно изучается внешняя среда организации. Отслеживаются все новинки, затем проводится анализ, на сколько данный товар будет пользоваться спросом у покупателей. Постоянно рассматриваются предложения новых поставщиков. Критериями отбора является наиболее широкий ассортимент и низкие закупочные ценны. Так же для успешной работы необходимо изучить конкурентов. Обязательно нужно знать, по каким ценам продаётся аналогичный товар и выполняются монтажные работы, каков ассортимент, на сколько качественно обслуживаются заказчики и какие методы используются для привлечения клиента.
Если организацию «Вода, тепло, комфорт» рассмотреть как социальный институт, то помимо цели можно выделить ещё несколько элементов, составляющих ее струк¬туру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других (рис. 1).
Рис. 1.1. Элементы структуры управления
Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жестко¬сти/гибкости организационной конфигурации, типы взаимо¬действий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа органи¬зационных структур:
• линейная;
• функциональная;
• адаптивная.
Рассматриваемой организации присуща линейная структура, которая часто называ¬ется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответст¬венности и единоначалием.
Её преимущества:
• четкая система взаимных связей;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
Если рассматривать способ организации коллективного труда, то согласно типам совместной деятельности нам подходит  совместно-взаимодействующий тип, характеризующийся обяза¬тельностью участия каждого в решении общей задачи. Интен¬сивность труда исполнителей примерно одинакова, особенно¬сти деятельности определяются руководителем и, как прави¬ло, малоизменчивы. Эффективность общей деятельности в рав¬ной степени зависит от труда каждого из участников.
Тип управления в рассматриваемой организации характеризуется коллективистской управлен¬ческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленче¬ская форма соответствует органической организационной культу¬ре, при которой сотрудники организации являются послушны¬ми исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руково¬дителя.
Под персоналом мы будем понимать совокупность ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2.    Факторы, определяющие жизненный цикл предприятия

Концепция жизненного цикла продукта является одной из наиболее известных управленческих концепций, за последние сорок лет широко применяющихся в маркетинге, управлении финансами, учете. В основе всех реализаций этой концепции лежит аналитический метод, разработанный еще в 70-х годах ХХ века американской консалтинговой компанией Boston Consulting Group для анализа стадий жизненного цикла отдельного товара, производимого компанией, и его места среди других продуктов компании. Поскольку результат такого анализа весьма наглядно представляется в виде матрицы размером 2х2, метод получил название по имени компании-разработчика – матрица BCG. В русскоязычной литературе используются также следующие названия: бостонская матрица, матрица БКГ, матрица жизненного цикла продукта .
Первоначально развитая в применении к отдельным продуктам, в 90-е годы концепция жизненного цикла была расширена и на целые компании (прежде всего, проектные).
Понятие «жизненный цикл системы» предполагает сопоставление результативности системы в течение определенного периода времени . О необходимости использования в экономическом анализе законов развития систем и сформулированной на их основе концепции жизненного цикла неоднократно указывалось в работах Н.П.Любушина . Будущее принадлежит организациям, обеспечивающим управление своими ресурсами, выпуском продукции или продажей товаров по стадиям жизненного цикла. Модель развития современных организаций предстает как последовательный переход от одного состояния к другому путем использования и воспроизводства ресурсов. Смена фаз жизненного цикла организации находится под воздействием внешней среды хозяйственной деятельности, однако, инициируется она внутренними процессами.
В экономической литературе организация предстает во всем многообразии различного рода социальных, экономических, природных, правовых и другого рода характеристик, взаимосвязей и процессов. Рассмотрение ее сущности в рамках существующих теорий и парадигм позволяет заключить, что преимущественно динамический подход дает целостное пространственно-временное представление об организации как о системе открытой к изменениям внешней среды. В настоящее время большинство российских исследователей базируются на данной общетеоретической концепции при рассмотрении организации как открытой системы, обладающей определенной поведенческой мотивацией и модификацией движения по стадиям жизненного цикла. С учетом существующих аспектов под организацией нами понимается сложная циклически развивающаяся социальная система, имеющая определенные общие цели и обладающая закономерностями развития, а также открытым внешней среде ресурсным потенциалом.
В настоящее время теория жизненного цикла организации в целом представляет собой теоретически-постановочную основу различных понятий и категорий, объединяющих экономическую теорию, стратегический и антикризисный менеджмент. Как правило, используют отдельные фрагменты теории циклов, применяемые в зависимости от той или иной точки зрения разработчика из общей картины управленческой политики организации. Естественно, в таком случае речь не идет о соблюдении принципа синергизма, поскольку наблюдается случайное совпадение множества циклов ресурсов, находящихся в распоряжении организации, в том числе: природных, материальных, трудовых, финансовых и технологических.
Неэффективное использование ресурсов и их несоответствие целям организации может привести к нарушению деятельности, вызвать спад и крах производства, тем более, что влияние внешней среды усиливает факторы, влияющие на общую динамику ее развития во времени. Наличие таких проблем в практических условиях характеризуется быстрым сокращением численности и прекращением деятельности организаций. Значимость проблемы вызывает необходимость дополнить классификацию организаций признаками «стадия жизненного цикла» с выделением соответствующих групп по фазам жизни, что представлено на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2. Классификация организаций

Жизненный цикл организации непосредственно зависит от усиления динамических характеристик ее ресурсного потенциала (основного, оборотного, технологического и интеллектуального капитала, производимых (продаваемых) ею товаров). Их воспроизводство и обновление определяют стабильность и рост организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы.
В условиях меняющейся внешней ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутренних проблемах, но и вырабатывать управленческую стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Установление связей между внешней и внутренней средой организации обеспечивается механизмами управления. Традиционные направления в управлении предприятием, рождающиеся во внутренней среде, обеспечивают лишь кратковременную результативность. Выход может быть найден при использовании новых подходов в области экономического  управления  организацией,  облегчающего  приспособление  к внешней среде. Основным проявлением последней становятся периодические взлеты и падения активности национальной экономики, способные оказывать влияние на динамику развития организаций. Долговременная циклическая динамика ее нестабильности может быть вызвана различного рода колебаниями и циклами.
На каждой фазе цикла происходят определенные обратимые и необратимые изменения параметров внешней среды, которые по-разному воздействуют на организацию и требуют различных стратегий поведения организации. В практической деятельности возникает потребность организации в определении стадии развития и выработки дальнейшей стратегии. Основой становится управление организацией по стадиям жизненного цикла.
Среди многообразия суждений при определении управления жизненным циклом выделено два основных подхода - органический (организационный) и материальный (жизненного цикла ресурсов). Однако следование только принципам органического подхода не обеспечивает рассмотрения всех процессов жизни организации, поскольку она выступает больше как созерцатель внешних воздействий, следующий за их изменениями. Материальный подход противоположен органическому и основан на исходной посылке не созерцания, а управления внешней средой для достижения поставленных целей на основе управления ресурсами и их динамическими характеристиками. Продление жизненного цикла организации и обеспечение подъема оказывается зависимым от того обновления ресурсов, насколько лежащая в ее основе инновация способна обеспечить прибыльное использование ресурсов в рамках существующей среды, что нашло подтверждение в практике. Организации, находящейся на этапе «роста» или «зрелости», обновляющие технологию, наборы товаров, виды деятельности продлевают жизненный цикл входом в стадию «обновления».
Изначально матрица жизненного цикла продукта представляла собой график, где по осям были отложены два показателя (обычно в относительных величинах):
-    доля рынка, которую занимает продукт;
-    темпы роста данного рынка.
Таким образом, каждый продукт компании, который можно описать комбинацией этих двух переменных, находит свое место на плоскости графика. Вся плоскость разделена на четыре квадранта; каждый квадрант соответствует определенной стадии жизненного цикла товара (стадия разработки, стадия внедрения на рынок или развития рынка, стадия зрелого продукта, стадия упадка), а сами продукты, попадающие в каждый квадрант, считаются имеющими примерно равные рыночные перспективы. Всем четырем группам продуктов разработчики присвоили звучные и немного странные названия – «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки».
«Звездами» были названы новые продукты, которые еще недостаточно известны потребителям, но перспективы которых расцениваются достаточно высоко, а сами компании занимают значительную (возможно, 100 %) долю рынка. Удельный и полный вклад у этих продуктов высок, а весь рынок расценивается как растущий.
«Дойные коровы» (в оригинальной английской терминологии – «cash cow») – это продукты, занимающие относительно постоянную долю рынка и приносящие стабильные прибыли с хорошими долгосрочными перспективами.
Продукты, которые входят в стадию упадка, в данной модели называются «собаками». У них небольшая доля рынка и пессимистичные перспективы. Отдача от этих продуктов для компании невысока, хотя жизнь их можно продлить за счет технических усовершенствований или маркетинговых усилий. Эра развития персональных компьютеров и электроники в целом дали несколько весьма показательных примеров таких продуктов: это пишущие машинки, счеты, арифмометры, копировальная бумага, и многое другое.
Наибольшие сомнения у аналитиков вызывают продукты, отнесенные к категории «дикие кошки». Их отдача на момент проведения анализа невысока, но перспективы обнадеживающи: развитие этих направлений деятельности, возможно, позволит компании в ближайшем будущем превратить их в «звезды». Вместе с тем, риски, связанные с такими продуктами, максимальны. К этой категории относятся все технические новинки в момент их выброса на рынки.
Целью применения этого аналитического инструмента является подготовка управленческих решений относительно будущего анализируемых продуктов – продолжения, развития или свертывания их производства и реализации.
За последние десятилетия метод матрицы BCG нашел свое применение во многих других областях управленческого, финансового и маркетингового анализа. Были разработаны модификации этого метода как для внешнего, институционального анализа (например, целых рынков), так и для целей принятия решений внутри организации .
Большинство продуктов (товаров и услуг), за исключением некоторых основных продуктов питания и предметов первой необходимости имеют ограниченный срок жизни. На протяжении всей жизни продукта он проходит через четыре стадии.
1) Стадия замысла (нового рынка) и инноваций. Если продукт требует сложной технической разработки, эта стадия может продолжаться несколько лет. Завершением ее можно считать момент, когда продукт прошел все испытания и готов к производству в больших количествах. На этом этапе лишь немногие потребители покупают продукт, поскольку он еще неизвестен широкой публике, а цена его высока в силу необходимости возмещать затраты на разработку продукта. Пример продукта на этой стадии – цветные телевизоры в в 70-е годы.
2) Стадия внедрения на рынок или развития рынка, когда широкие слои потребителей узнают о существовании нового продукта и принимают первые решения о покупке (цветные телевизоры в 80-е годы). Объем продаж растет быстро, крутизна кривой (в координатах «время» - «объем продаж») обеспечивается методами маркетингового воздействия на потребителя.
3) Стадия зрелости товара, когда объем продаж достигает высокого и относительно постоянного уровня. Потребители хорошо осведомлены о свойствах продукта. Производство продукта прибыльно, поскольку затраты на разработку уже возмещены. И этим же обусловлено то, что на рынок с аналогичными продуктами выходят конкуренты. Искусство маркетинга приобретает первостепенную важность из-за необходимости поддерживать интерес потребителей к продукту. Примеров товаров в этой стадии  множество среди продуктов питания и товаров первой необходимости: стиральные порошки, шоколад, майонез, и т.д.
4) Стадия упадка, когда на рынке появляются новые и более эффективные средства, способные удовлетворить те же потребности покупателей. Товар вытесняется с рынка. Путем модификации товара его жизнь можно продлить, но ненадолго. Если это удается, товар становится узко-нишевым. Примером товара на этой стадии жизненного цикла являются черно-белые мониторы компьютеров, которые в настоящее время еще применяются лишь в издательском деле.
Каждую стадию жизненного цикла товара можно охарактеризовать комбинацией нескольких параметров (таблица 1.1), при этом весь жизненный цикл товара можно сопоставить с матрицей BCG, поскольку этими же характеристиками описываются и основные составляющие бостонской матрицы.
Таблица 1.1.
Бостонская матрица в контексте жизненного цикла продуктов
    Стадии жизненного цикла продукта
    замысла    внедрения    зрелости    упадка
Доля рынка    высокая    высокая    низкая    низкая
Темпы роста рынка    низкие    высокие положительные    низкие    высокие отрицательные
Доходность продукта (вклад на единицу)    высокий    высокий    умеренный    низкий
Суммарный вклад    очень низкий    низкий / умеренный    высокий    низкий
Риск неопределенности дохода    очень высокий    высокий    умеренный    низкий
    Категории продуктов в терминах BCG
    «Дикие кошки»    «Звезды»    «Дойные коровы»    «Собаки»

У продукта категории «дикие кошки» доля рынка первого производителя – разработчика равна по определению 100%, товар приносит высокий вклад на единицу изделия. Но поскольку объем продаж новинки невелик, суммарный абсолютный вклад его тоже низок. У продуктов-«звезд» с высокими темпами роста продаж высокая доходность на единицу, но относительно небольшой объем продаж дает и небольшой абсолютный вклад в денежный поток компании. На стадии рыночной зрелости товар приносит высокую прибыль при постоянной (не слишком высокой) доле рынка. На этой стадии объемы продаж столь высоки, что это может привести и к снижению цен. Продукты-«собаки» приносят компании-производителю на «схлопывающихся» рынках быстро снижающийся вклад, как удельный, так и общий.
Аналогично стадиям жизненного цикла продукта можно представить и жизненный цикл компании. Разница лишь в том, что каждый элемент схемы жизненного цикла имеет аналогию в виде возможной позиции фирмы относительно ее продукта на рынке. Варианты входа компании на рынки могут быть изображены на расширенной матрице возможных позиций продукта (таблица 1.2).
Таблица 1.2.
Расширенная матрица возможных позиций продукта
Стадия жизненного цикла продукта    Стадии зрелости рынка
    Новый (Н)    Растущий (Р)    Зрелый (З)    Затухающий (Т)
Выход на рынок (В)    ВН    ВР    ВЗ    ВТ
Внедрение (Р)    РН    РР    РЗ    РТ
Зрелость (З)    ЗН    ЗР    ЗЗ    ЗТ
Упадок (У)    УН    УР    УЗ    УТ

Каждая ячейка таблицы 1.2 представляет возможную позицию фирмы относительно продукта в каждой стадии его жизненного цикла. Последовательность перемещений из одной ячейки в другую представляет рыночную стратегию компании относительно данного продукта. Главная диагональ (ВН – РР – ЗЗ – УТ) таблицы представляет оптимальную стратегию, соответствующую созданию нового рынка для продукта, который впервые начинает разрабатывать анализируемая компания. Ниже главной диагонали находятся «невозможные» варианты рыночной активности компании. Например, продукт в стадии упадка не может существовать на новом или растущем рынках.
Ячейки выше главной диагонали представляют ситуации выхода компании на уже существующие рынки в разной степени зрелости (рисунок 1.3).
    Н    Р    З    Т        Н    Р    З    Т        Н    Р    З    Т
В       
                   
                   

Р                                                       
З                                                       
У
                                                   
    Выход на стадии растущего рынка        Выход на стадии зрелого рынка        Выход на стадии затухающего рынка
Рисунок 1.3. Стратегии выхода на рынок в расширенной матрице позиций продукта

Выход на развивающийся рынок (траектории ВР – РР или ВР – РЗ) соответствует широко распространенной стратегии выходы на рынок «вторыми». Здесь, однако, компании придется действовать весьма агрессивно, чтобы получить заметную долю рынка и, соответственно, прибыль. Примером успешной реализации такой стратегии служит рынок видеосредств в начале его развития. Первоначально этот рынок был создан компанией Sony и ее стандартом Betacam. У этих продуктов было много преимуществ, однако компания, сумевшая выйти на рынок второй - JVC – предложила технически более простой стандарт VHS, который к настоящему времени стал основным среди широкого круга потребителей этого класса продукции. Наиболее перспективными с точки зрения долгосрочной результативности компании будут управленческие решения, направленные на контроль и оптимизацию затрат всеми доступными компании способами.
Наиболее типичная стратегия выхода на рынок – по траекториям ВЗ - РТ или ВЗ – РЗ. Однако на зрелом рынке труднее всего завоевать свою долю. Здесь наиболее продуктивными будут управленческие решения, ведущие либо к технологическим усовершенствованиям, позволяющим снизить цену относительно конкурентов, либо к заметному для потребителей росту  качества.
Выход на рынок на стадии его затухания (траектории ВТ – РТ) является весьма рискованной стратегией, решение о которой могут принимать только легко управляемые, мобильные компании, готовые воспользоваться кратковременными рыночными возможностями, возникающими в моменты, когда с рынка заблаговременно уходят крупные игроки. Это стратегия, в которой нельзя ошибаться, любое управленческое решение в ее рамках может привести к неоднозначным результатам.
В рамках идеи стратегического управления затратами концепция жизненного цикла может быть использована при подготовке и принятии нескольких классов управленческих решений. Речь идет о выборе ассортиментной политики, политики внутреннего финансирования, а также динамического аспекта анализа себестоимости (калькулирования затрат жизненного цикла продукта).
BCG-анализ, проводимый для целей формирования  ассортимента компании, носит название портфельного анализа, поскольку так же как и Portfolio Analysis Генри Марковица , позволяет принимать управленческие решения относительно структуры портфеля активов компании. Однако в отличие от теории Г. Марковица, которая позволяет принимать решения о формировании портфеля финансовых активов, анализ продуктового портфеля по стадиям жизненного цикла продукта позволяет формировать ассортиментную стратегию компании. Объединение в одном портфеле разных продуктов дает следующие возможности диверсификации общего рыночного риска компании:
1. Производство товаров-дополнителей с высокими положительными коэффициентами корреляции объемов продаж и доходностей. Примеры таких дополнителей – фотоаппараты и фотопленки, принтеры и бумага и т.д.
2. Производство товаров-заменителей, объемы продаж и доходности которых коррелируют друг с другом отрицательно, в силу очень разных причин. Примерами могут служить чай и кофе, заменяющие друг друга в глазах каждого конкретного потребителя. Примером отрицательной временно̀й корреляции могут служить лыжи (пик продаж - зима) и шезлонги (пик продаж – лето).
3. Производство одновременно разных товаров ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3.    Характеристика этапов жизненного цикла предприятия

В современных российских организациях существующий подход к оценке и учету факторов, оказывающих влияние на финансовое состояние организации, не учитывает этапы жизненного цикла, которые представлены на рис. 1.4. В связи с этим возникает проблема объективности суждения о состоянии организации и прогноза ее развития.

Рис. 1.4. Этапы жизненного цикла организации

Согласно проведенному исследованию российских и зарубежных подходов к оценке финансового состояния организации выделим следующие группы показателей устойчивости функционирования и развития :
- платежеспособности и финансовой устойчивости;
- ликвидности;
- финансовой независимости;
-  риска (финансовый рычаг, производственный рычаг);
- эффективности деятельности организации (рентабельность активов, рентабельность собственного капитала; рентабельность основной деятельности организации, рентабельность продаж и другие показатели);
- оценки деловой активности (оборачиваемость ресурсов организации).
По данным показателям можно сделать вывод о степени устойчивости анализируемой организации, если знать на каком этапе жизненного цикла она находится. Следует учитывать, что нормативно регулируется только коэффициент текущей платежеспособности.
Практика построения прогнозных балансов, удовлетворяющих требованиям платежеспособности, привела к следующим рекомендациям :
- коэффициент текущей платежеспособности равен 1,3-1,7;
- коэффициент автономии >=0,5;
- доля собственных оборотных средств >= 0,1;
- обеспеченность запасов источниками формирования при абсолютной устойчивости >1, при нормальной устойчивости =1.
Для эффективного управления финансовым состоянием организации критерии оценки на разных этапах жизненного цикла должны быть индивидуальными, так как они напрямую зависят от факторов, влияющих на организацию, находящуюся на определенном этапе жизненного цикла. Это вызвано  тем, что организация, развиваясь во времени, начиная с  этапа зарождения, претерпевает коренные изменения  в структуре активов и пассивов, состоянии конкурентоспособности и деловой активности, эффективности использования ресурсов. Таким образом, показатели и модели зависят  от этапа жизненного цикла организации.
Рассмотрим модели оценки устойчивости в зависимости от этапа жизненного цикла.
Этап «Рождение» характеризуется тем, что изначально организация не устойчива, так как показатели риска высокие, а платежеспособности не соответствуют рекомендуемым значениям, что противоречит понятию «устойчивости». Однако, если идея внедрения бизнеса данной организации окажется удачной, то  на последующих стадиях инвестиции окупятся и дадут ожидаемую прибыль. Важно учесть следующее условие финансовой устойчивости функционирования организации: основные средства необходимо финансировать за счет собственных и долгосрочных заемных средств, а оборотные активы за счет краткосрочных кредитов и займов и собственных средств (табл. 1.3).


Таблица 1.3.
Критерии оценки финансового состояния  организации на этапе рождения
Тип ситуации    Критерии  оценки
    Динамика
прибыли от продаж    Коэффициент текущей платеже-способности    Обеспеченность запасов источниками формирования    Коэффициент автономии    Доля собственных оборотных средств
Кризисное состояние     
>3    <1    <0,5    <0,1
Неустойчивое состояние      
=3    <1    =0,5    =0,1
Нормальная устойчивость      
Достижение точки безубыточности    <3    =1    >0,5    >0,1
Абсолютная устойчивость     Отсутствует на данном этапе

На первом этапе «рождение» (рис. 1.5) жизненного цикла организации  идет «поглощение» инвестиционных ресурсов, что приводит росту степени убыточности организации – участок Аа. Затем степень убыточности снижается и организация в своем развитии достигает первой точки безубыточности – точка Б.

 

Рис. 1.5. Изменение прибыли на этапе рождения организации

На этапе юности происходит развитие процесса производства в части согласования выявленных недостатков конструкторской и технологической подготовки, заканчивается освоение производства и начинает переход к серийному производству.
Для этапа юности характерно наращивание прибыли, стабилизация финансовых показателей. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная – табл. 1.4, рис. 1.6.
Таблица 1.4.
Критерии оценки финансового состояния  организации на этапе юности
Тип ситуации    Критерии оценки
    Основные показатели    Вспомогательные показатели
    Динамика
прибыли от продаж    Коэффициент текущей платеже-способности    Обеспеченность запасов источниками формирования    Коэффициент текущей ликвидности    Коэффициент автономии    Коэффициент доли собственных оборотных средств
Кризисное состояние    Отсутствует на данном этапе
Неустойчивое состояние      
=3    <1    <1,3    =0,5    =0,1
Нормальная устойчивость      
    <3    =1    1,3-1,7    >0,5    >0,1
Абсолютная устойчивость     Отсутствует на данном этапе
 

Рис. 1.6. Изменение прибыли на этапе юности организации

На этапе роста темпы роста продаж резко возрастают, организация признается потребителями, поставщиками, кредиторами. Производство отлажено, издержки на него сокращаются, каналы товародвижения и реклама налажены. Производство характеризуется интенсивной модернизацией, растет качество продукции. На данном этапе доля заемных средств в активах организации заметно сокращается. Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности должны быть стабильными.
На этапе роста прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная –  табл. 1.5, рис. 1.7.
Таблица 1.5.
Критерии оценки финансового состояния  организации на этапе роста
Тип ситуации    Критерии оценки
    Основные показатели    Вспомогательные показатели
    Динамика
прибыли от продаж    Коэффициент текущей платеже-способности    Обеспеченность запасов источниками формирования    Коэффициент текущей ликвидности    Коэффициент автономии    Коэффициент доли собственных оборотных средств
Кризисное состояние    Отсутствует на данном этапе
Неустойчивое состояние     Отсутствует на данном этапе
Нормальная устойчивость      
    <3    =1    1,3-1,7    >0,5    >0,1
Абсолютная устойчивость      
<3    >1    Более1,7    >0,5    >0,1
Рис. 1.7. Изменение прибыли на этапе роста организации
На стадии зрелости организация выходит на предельную мощность, показатели стабильны, однако, в связи с ужесточением конкуренции и изношенностью основных средств может перейти на этап старости. Здесь следует контролировать объем продаж и оборачиваемость активов, так как снижение этих показателей будет свидетельствовать о снижении конкурентоспособности продукции и увеличении запасов сырья и готовой продукции на складах – см. табл. 1.6, рис. 1.8.
Таблица 1.6.
Критерии оценки финансового состояния  организации на этапе зрелости
Тип ситуации    Критерии оценки
    Основные показатели    Вспомогательные показатели
    Динамика
прибыли от продаж    Коэффициент текущей платеже-способности    Обеспеченность запасов источниками формирования    Коэффициент текущей ликвидности    Коэффициент автономии    Коэффициент доли собственных оборотных средств
Кризисное состояние    Отсутствует на данном этапе
Неустойчивое состояние     
    =3    <1    Менее 1,3    =0,5    =0,1
Нормальная устойчивость      
    <3    =1    1,3-1,7    >0,5    >0,1
Абсолютная устойчивость     Отсутствует на данном этапе
Рис. 1.8. Изменение прибыли на этапе зрелости организации
Этап старости наступает за счет агрессивной политики организаций-конкурентов, а также за счет усиливающегося экстенсивного использования его ресурсов. На стадии старости организация теряет конкурентное преимущество, падает доля рынка. Снижение темпов наращивания прибыли не позволяет заменять технологические системы, что приводит к стагнации процесса производства  и кризисному состоянию – см. табл. 1.7,  рис. 1.9.
Таблица 1.7.
Критерии оценки финансового состояния  организации на этапе старости
Тип ситуации    Критерии оценки
    Основные показатели    Вспомогательные показатели
    Динамика
прибыли от продаж    Коэффициент текущей платеже-способности    Обеспеченность запасов источниками формирования    Коэффициент текущей ликвидности    Коэффициент автономии    Коэффициент доли собственных оборотных средств
Кризисное состояние     
    =3    <1    Менее 1,3    Менее 0,5    Менее 0,1
Неустойчивое состояние     
    =3    <1    Менее 1,3    =0,5    =0,1
Нормальная устойчивость     Отсутствует на данном этапе
Абсолютная устойчивость     Отсутствует на данном этапе
Рис. 1.9. Изменение прибыли на этапе старости организации
Помимо последовательных смен этапов жизненного цикла организации может меняться и конкурентное положение продукции (работ, услуг) на рынке. Продукция (работа, услуга) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую, сильную, заметную, прочную или слабую.
Все многообразие состояний в финансово-хозяйственной деятельности организации согласно модели ADL/LC можно представить матрицей, где по строкам отражается конкурентная позиция товара на рынке (результаты маркетинговых исследований), а по столбцам - этап развития организации в соответствии с кривой жизненного цикла (рис. 1.10)

Конкурентная позиция товара на рынке       
Ведущая    Z11    Z21    Z31    Z41    Z51
Сильная    Z12    Z22    Z32    Z42    Z52
Заметная    Z13    Z23    Z33    Z43    Z53
Прочная    Z14    Z24    Z34    Z44    Z54
Слабая    Z15    Z25    Z35    Z45    Z55
    Рождение    Юность    Рост    Зрелость    Старость    Этап жизненного цикла организации

Рис. 1.10. Матрица модели ADL/LG

Каждая ячейка ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

2.1. Пути повышения эффективности управления предприятием

Жизненный цикл организации ИП Ельчанинов Ю.В. представляет собой синтез жизненных циклов продукции, производимой организацией в анализируемом периоде и жизненного цикла технологий, обеспечивающих производство. Комплексное рассмотрение деятельности организации через факторы, оказывающие влияние на характеристики жизненного цикла, сможет обеспечить эффективную подготовку управленческих решений с обоснованными выводами о развитии производства и управления. Таким образом, задачей управления организацией является определение момента проведения комплекса мероприятий, обеспечивающих наращивание экономического потенциала организации.
Экономический потенциал организации наращивается, если темп изменения прибыли превышает темп изменения объема продаж и темп изменения себестоимости:
 ,
где П – прибыль; N – объем продаж (выручка); С- себестоимость.

В случае, если прибыль от основной деятельности недостаточна для покрытия издержек, связанных с функционированием организации, а основной доход носит случайный характер, то эти преобразования могут вызвать диверсификацию производства, перевод капиталов в другую отрасль, преобразование организационно-правового статуса организации, что и происходило на протяжении всех лет рыночных реформ в России.
Исследования показали, что продолжительность жизненного цикла организации для различных стран и разных отраслей будет различной, тем не менее, характер кривой для всех организаций одинаковый  – рис. 2.1 .

Рис. 2. 1. Изменение результата за время жизненного цикла системы ИП Ельчанинов Ю.В.

Из рис. 2.1 следует, что оценка (характеристика) этапов жизненного цикла проведена с качественной точки зрения. Отсутствие количественных оценок привело к неоднозначности определения как количества этапов жизненного цикла организации, так и стратегии на каждом этапе.
Исследуем факторы, характеризующие организацию ИП Ельчанинов Ю.В. на различных этапах жизненного цикла – см. табл. 2.1. Таблица 2.1.
Характеристика этапов жизненного цикла организации ИП Ельчанинов Ю.В.
Этапы жизненного цикла организации    Экономические факторы    Организационные факторы    Проблемы    Факторы, влияющие на финансовую устойчивость организации
Зарождение    Большая доля заемных средств, высокий финансовый риск.     Усиленный маркетинг, налаживание связей с поставщиками и кредиторами     Сложность процесса освоения производства продукции, высокий финансовый риск (так как доля заемных средств организации высока), сильное влияние внешних факторов    Факторы первого порядка: выполнение показателей бизнес-плана, характеризующие стадии НИОКР
Юность    Низкие показатели рентабельности. Высокий финансовый риск    Постепенное внедрение на рынок    Сложность налаживания сбыта продукции, высокий финансовый риск (так как доля заемных средств организации высока), сильное влияние внешних факторов    Факторы первого порядка: показатели эффективности основной деятельности организации, на них оказывают влияние следующие факторы: рентабельность продаж и оборачиваемость активов.
Факторы второго порядка: объем продаж, цена единицы продукции, себестоимость единицы продукции
Рост    Оптимальный финансовый риск. Высокий производственный риск, рост показателей рентабельности     Достижение стабильности организационной структуры, рост качества продукции     Поиск путей снижения себестоимости производимой продукции, изменение кредитной политики, направленной на снижение доли заемных средств     Факторы первого порядка: показатели платежеспособности и риска.
Факторы второго порядка: структура пассивов, структура финансирования основных и оборотных средств (соотношение заёмных и собственных средств), структура издержек (постоянные и переменные издержки)
Зрелость    Оптимальный совокупный риск, высокие показатели рентабельности, снижение оборачиваемости оборотных активов     Полное использование всех ресурсов, постепенное замедление оборачиваемости оборотных средств, износ основных средств     Износ основных средств, «замораживание» оборотного капитала и как следствие увеличение себестоимости продукции, нарастание экстенсивных факторов развития производства    Факторы первого порядка: эффективность деятельности организации и эффективность основной деятельности.
Факторы второго порядка: оборачиваемость оборотного капитала и рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала
Факторы третьего порядка: объем продаж, себестоимость единицы продукции, цена единицы продукции, размер и структура оборотных и внеоборотных активов
Спад    Высокий совокупный риск, снижение показателей рентабельности, оборачиваемости и платежеспособности     Потеря доверия поставщиков и кредиторов, изношенность ресурсов     Агрессивность конкурентов, увеличение доли заемных средств
Организация переходит в стадию неустойчивого развития    Факторы первого порядка: показатели эффективности использования ресурсов.
Этап «Рождение» характеризуется созданием организации и постепенным внедрением на рынок, происходит технико-экономическое становление, накопление активов организации. На этом этапе важно отслеживать прогнозные показатели, сравнивать с фактическими и корректировать их. Особое внимание следует уделять динамике структуры активов. Объемы производства и реализации на этапе зарождения растут медленными темпами. Так как каналы поставки сырья и реализации готовой продукции не отлажены, возникают трудности с производством и сбытом. К новой организации относятся настороженно поставщики, кредиторы, потребители. Спрос мал, затраты на НИОКР, освоение производства и рекламу велики. На этапе рождения организации особое внимание должно уделяться показателям реализации бизнес-плана.
Развитие наукоемких производств поставило перед компаниями новые проблемы — необходимость огромных начальных издержек, ин¬вестируемых в НИОКР, развитие сетевой организации, реализации формулы «масштаб плюс охват». Судьба компании зависит от объема ее первоначальных инвестиций, поэтому «...всякий, кто хочет находиться на гребне полны растущей доходности, должен обладать не только темпераментом игрока, но и бездонными карманами крупной корпорации - сочетание, которое в традиционных компаниях встре¬чается отнюдь не часто» .
Реализация формулы «масштаб плюс охват» позволяет продлить линейный участок S-образной кривой. Создается массовое производство на заказ, где снижение затрат базируется на использовании модульного принципа, когда большое разнообразие товаров создается из одного набора основных компонентов. По утверждению Ш. Майталя : «Некоторые обозреватели считают, что экономия на охвате... заключает в себе ни много, ни мало как новую парадигму, т.е. всеобъемлющую модель капитализма».
Так как в этот период организация еще не работает на полную мощность, делать какие-либо выводы по изменению показателей рентабельности еще рано. На этапе рождения организация имеет довольно большую долю заемных средств и финансовый риск, связанный с развитием организации довольно высок, поэтому необходимо контролировать реализацию планов, связанных с выполнением НИОКР и освоением процесса производства.
На этапе юности происходит развитие процесса производства в части согласования выявленных недостатков конструкторской и технологической подготовки, заканчивается освоение производства и начинает переход к серийному производству.
На данном этапе основной проблемой ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.