ВВЕДЕНИЕ


Актуальность темы исследования. Становление рынка гостиничных услуг в России выявило целый  комплекс проблем и противоречий, связанных с трудностями перехода гостиничных предприятий к новым условиям хозяйствования. В нашей стране гостиничные предприятия сталкиваются с проблемами повышения конкурентоспособности на национальном и международном рынках, повышения эффективности управления и доходности бизнеса, трудности  адаптации   к   условиям   развивающихся   рынков  и перехода к освоению рыночных возможностей, что во многом определяется недостаточно эффективным управлением предприятиями  в российском   гостиничном хозяйстве.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития индустрии гостеприимства является проблема повышения качества обслуживания. В настоящее время наиболее жизнеспособными в гостиничном бизнесе оказываются те предприятия, которые ориентированы на клиента и его потребности. Рассмотрение факторов, влияющих на качество гостиничных услуг, направлено на повышение уровня обслуживания и эффективности производства гостиничных услуг. Развитие рыночных отношений вызывает появление новых задач, что вызывает необходимость совершенствования управления. В условиях развития рынка наряду с ростом спроса на услуги гостиничного бизнеса растет и предложение, поэтому качество обслуживания является одним из решающих аргументов в конкурентной борьбе.
Доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Оказание услуг в индустрии гостеприимства невозможно без активного участия рабочей силы, причем большинство сотрудников гостиничных комплексов в процессе своей профессиональной деятельности входят в непосредственный контакт с потребителями услуг. Поэтому в гостиничном бизнесе при формировании системы качества оказываемых услуг на первое место необходимо ставить разработку системы управления персоналом, т. е. разрабатывать такие стандарты персонала, которые смогут обеспечить должный уровень работников.
При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
В гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача — создавать атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, разработки программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Кроме того, есть проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля.
Результаты деятельности многих предприятий индустрии гостеприимства и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производственной деятельности и конкурентоспособности продукции, работ и услуг. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами в целях повышения качества обслуживания, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.
При анализе уровня развития коллектива решаются следующие задачи:
- обеспеченности предприятия рабочей силой в количественном и качественном отношении;
- обеспечения наиболее рациональной занятости трудовых ресурсов;
- осуществления комплекса мероприятий по более рациональному использованию фонда рабочего времени;
- повышения эффективности использования трудовых ресурсов.
- изучение влияния трудовых ресурсов как на конечные результаты деятельности предприятий индустрии гостеприимства, так и на качество предоставляемых потребителям услуг.
На основании выше изложенного необходимо отметить, что тема настоящего дипломного исследования на современном этапе развития индустрии гостеприимства является актуальной.
Степень научной разработанности проблемы. Исследование проблемы влияния стандартов персонала на качество обслуживания при всей ее актуальности и востребованности изучены недостаточно.  В процессе подготовки данной работы изучены работы отечественных и зарубежных ученых-экономистов и специа-листов-практиков в области гостиничного хозяйства Г.В. Бражник, Т.Ю. Горьковой, Н.М. Гусевой, М.В. Кобяк, Т.А. Комиссаровой, А.Л. Лесника, И.Е. Москалевой, М.Э. Немоляевой, М.М. Нестерук, Огневой, Т.П. Саушкиной, В.И. Сигова, М.Н. Смирновой, И. Ансоффа, Д. Боуэна, П. Дойля, Ф. Котлера, М. Портера, Дж. Стрикленда,  А. Томпсона  и др., а также труды научных работников системы МВД России и практических работников в области ведомственного тылового обеспечения МВД России Ю.И. Абрамова, И.С. Акиньшина. Н.В. Артемьева, Г.М. Казиахмедова, Ф.С. Кулинцова, А.Н. Малолетко, С.М. Проявы, Г.В. Хомерики, Г.В. Шишкова, Н.Д. Эриашвили и др. 
Следует  отметить, что в большинстве работ исследуются преимущественно макроэкономические проблемы в сфере туризма и гостеприимства, при этом недостаточное внимание уделяется особенностям организационно-экономического механизма управления субъектом гостиничных услуг – отдельно взятым предприятием. В вышеуказанных научных работах большое внимание уделено проблемам обеспеченности персоналом, изучению качества трудовых ресурсов и эффективности их использования, а так же методики анализа качества предоставляемых услуг.
Актуальность  и  недостаточная  степень  разработанности  проблем  анализа влияния персонала на качество услуг в индустрии гостеприимства,  чтобы  они  стали  объектом  специального  научного исследования в области теории и практики регулирования хозяйственных процессов на рынке гостиничных услуг.
Объект исследования: стандарты персонала и качество обслуживания в индустрии гостеприимства.
Предмет исследования: влияние уровня персонала на качество предоставляемых услуг в гостиничном бизнесе.
Цель исследования  заключается в выявлении роли персонала предприятия, уровня его профессиональной подготовки, личностных качеств в программах, направленных на повышение качества обслуживания на предприятиях индустрии гостеприимства, а так же в выработке практических рекомендаций  по совершенствованию управления данным процессом.
Достижение указанной цели предполагает постановку и решение следующих исследовательских задач:
- изучить основные тенденции развития современной гостиничной индустрии;
- провести исследование теоретических аспектов управления персоналом в индустрии гостеприимства;
- рассмотреть стандарты персонала и подходы к их разработке;
- дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия ООО «Зодиак» - гостинично-ресторанного комплекса;
- провести анализ финансового состояния исследуемого предприятия индустрии гостеприимства;
- провести анализ основных показателей эффективности системы управления персоналом в ООО «Зодиак»;
- дать характеристику системы стандартов персонала, существующей на предприятии;
- на основании проведенных исследований рекомендовать мероприятия по совершенствованию стандартов персонала и повышению качества услуг гостиничного комплекса ООО «Зодиак».
Гипотеза исследования сводится  к предположению, что высокий уровень стандартов персонала предприятия индустрии гостеприимства позволит повышать качество обслуживания.
Теоретико-методологическую основу исследования составили теоретические исследования и методологические разработки в области  индустрии гостеприимства, управления персоналом, повышения качества предоставляемых услуг. Дипломное исследование основано  на методологических принципах системного, структурно-функционального, деятельностного  и институционального подходов. Целостное исследование проблемы построено на использовании социологического  подхода как междисциплинарного, способного синтезировать новые знания на методологическом и социально-теоретическом уровнях. Для достижения цели исследования и решения поставленных задач использовались социологические методы получения информации: анкетирование, интервью, включенное наблюдение,  контент-анализ. В работе использованы  труды зарубежных и отечественных ученых в области экономики, менеджмента, психологии социологии, а также современных исследователей, в работах которых раскрываются основные принципы и подходы к изучению проблемы формирования научной системы управления персоналом. Дипломное исследование основано  на общенаучных принципах познания общественных явлений: анализе, синтезе, аналогии, сравнении. Были использованы также статистические методы обработки и анализа собранной информации, программа SPSS.
Эмпирическую базу составили результаты исследования материалов предприятия ООО «Зодиак» (отчетность, рабочая документация, стандарты предприятия, бизнес-планы, маркетинговые исследования, данные социологических опросов), проведенного автором за 2007-2009 гг., конкретных эмпирических и теоретико-прикладных  исследований российских экономистов, специализирующихся в области управления персоналом, данные государственной и региональной статистики,  материалы научно-практических конференций,  нормативные акты Министерства образования Российской Федерации. Были использованы концепции, положения и выводы, содержащиеся в научных публикациях отечественных и зарубежных исследователей по проблемам управления персоналом и повышения качества обслуживания.
Новизна исследования заключается в следующем:
- дан анализ современных тенденций в управлении персоналом;
- конкретизировано в авторской трактовке  содержание основных понятий в исследовании «эффективность использования персонала», «влияние уровня персонала на качество обслуживания»;
- исследовано состояние стандартов персонала и их взаимосвязь с качеством услуг на конкретном предприятии гостиничного бизнеса – ООО «Зодиак», выявлено влияние уровня персонала на качество предоставляемых  услуг;
- предложены мероприятия по совершенствованию стандартов персонала, которые могут привести к повышению качества обслуживания в ООО «Зодиак».
Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что применение его результатов на практике может повысить экономическую эффективность деятельности организации в целом.
Структура  работы. Работа состоит из Введения,
...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


1.    СТАНДАРТЫ ПЕРСОНАЛА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

1.1. Современная тенденция развития мировой гостиничной индустрии



В мире существует более 30 различных систем классификации гостиниц. Обычно в каждой стране действуют свои национальные стандарты. Наиболее распространенная система классификации гостиниц, используемая в большинстве стран Европы (во Франции, Германии, Италии, Австрии, Венгрии, России), а также в Китае и многих других странах, – это система звезд (от одной до пяти), предполагающая пять категорий гостиниц. В Греции применяется система букв, согласно которой различают кафе категорий А, В, С, D. В Великобритании используется система корон (от одной до шести), предполагающая шесть категорий гостиниц. Там же, наряду с государственной системой корон, используется частная система классификации – система «розы».
Унифицированный международный стандарт классификации гостиниц по признаку качества оказываемых услуг до настоящего времени не создан. Это объясняется различиями культурных традиций и обычаев отдельных стран, разнообразными национальными представлениями о комфорте, уюте и гостеприимстве, климатическими особенностями разных стран и другими причинами. Тем не менее, с 30 ноября 1989 г. действует разработанный Всемирной туристской организацией (ВТО) документ под названием «Межрегиональная гармонизация критериев гостиничной классификации на основе классификационных стандартов, одобренных региональными комиссиями», который, правда, носит рекомендательный характер .
Прошедшие 15-17 лет для гостиничного бизнеса стали эпохой революционных преобразований. После распада Советского Союза все внутрикорпоративные связи в разных отраслях, в том числе в сфере гостеприимства, были резко нарушены, многие из средств размещения стагнировали. Тяжелые времена миновали, отрасль начала развиваться — сначала робко, затем все более динамично.
Лидерами по развитию гостиничного бизнеса сегодня являются Москва, Санкт-Петербург, Сочи. Быстро растет отельный бизнес в Калининграде, Томской и Волгоградской областях, на Урале (в частности, в Челябинске и Екатеринбурге), а также в Красноярске. От них немного отстает Дальний Восток.
Во всех перечисленных регионах, как отмечают эксперты РГА, существует тесная взаимосвязь между отельерами и властями: последние выражают заинтересованность в создании мощной индустрии гостеприимства и пытаются привлечь инвесторов для реализации перспективных проектов в сфере гостиничного бизнеса…
В настоящее время в Москве наибольшим спросом пользуются именно
2-3-звездные отели, в которых загрузка достигает 80% в год. Однако, несмотря на дефицит качественного гостиничного сервиса экономического класса, столица делает акцент на создание отелей для путешественников с высоким достатком.
Сегодня, по данным РГА, на Москву и Санкт-Петербург приходится около 70% всего оборота гостиничного рынка России. Но с каждым годом соотношение будет постепенно меняться в пользу регионов. В провинции строится все больше гостиниц. К тому же в Москве номерной фонд сокращен за счет сноса и реконструкции таких больших отелей, как «Россия», «Москва», «Интурист», «Спорт», «Минск» и ряда менее крупных объектов. В итоге многие кафе экономического класса переполнены, а цены на их услуги растут.
В Петербурге, напротив, за последний год номерной фонд прирастает за счет создания малых гостиниц на базе квартир в домах, расположенных в центре города. Преобразование жилого фонда в частные малые кафе играет положительную роль в развитии рынка (если, конечно, не перестараться) — в обеих столицах наблюдается огромный спрос на отели такого типа. Однако в Москве данный сегмент гостиничного бизнеса почему-то не развивается — видимо, инвесторы не считают малый гостиничный бизнес перспективным направлением.
Помимо Петербурга, сегодня бум строительства малых отелей наблюдается в Краснодарском крае (в частности, в Сочи на всей прибрежной 100-километровой полосе и в Геленджике), а также в пригородах Иркутска (акватория Байкала). Объем ввода таких гостиниц ежегодно прирастает в целом по стране на 50%. Сегодня малые отели зачастую занимают самые ликвидные участки в центре городов, причем без инвестиций в приобретение земли и строительство новых зданий. Правда, уровень сервиса в таких заведениях далеко не всегда соответствует стандартам государственной Системы классификации средств размещения. Многие из отелей (особенно на юге страны) не имеют четкой категории.
Можно выделить два направления деятельности по повышению уровня гостиничного предприятия. Технократическое направление предполагает улучшение качества материально-технической базы, оптимизацию технологических процессов и оргструктуры бизнеса, создание широкого спектра дополнительных услуг, желательно ориентированных не только на гостей отеля, но и на местных жителей. Гуманитарная составляющая включает в себя улучшение сервиса, создание корпоративной культуры, применение системы мотивации персонала, ориентацию на гостя. Движение только в одном направлении никогда не даст желаемого результата, в том числе когда речь идет о формировании нового имиджа кафе после реконструкции.
Сегодня ресторанный и гостиничный бизнес — один из самых быстрорастущих и перспективных. Индустрия гостеприимства стремительно развивается: по прогнозам специалистов, к 2020 году количество туристов в мире достигнет 1,6 млрд. человек, а, по данным Всемирной туристической организации, к 2010 году в отрасли появится 105 млн. новых рабочих мест. При этом следует отметить, что владение новыми методами и технологиями управления стало основным фактором, определяющим успех компании на рынке. При существующих темпах развития туристского и гостиничного бизнеса в России компания, сотрудники которой обладают лишь поверхностными знаниями, вряд ли удержится на плаву .
Туристская отрасль одновременно является «двигателем для занятости»: в ЕС от этого прямо или косвенно зависят 23,8 миллиона рабочих мест, что составляет 11,8% от общего числа занятых. По мнению специалистов через десять лет этот показатель уже достигнет 13% и соответственно каждое восьмое рабочее место зависит прямо или косвенно от туризма.
В России туризм развивается быстрыми темпами и становится важной отраслью экономики. «За последние 10 лет индустрия туризма и гостеприимства претерпела большие изменения: появилось множество туристических компаний (только в Москве их около 4,5 тысяч), построены новые и модернизируются старые кафе, каждый год появляются новые предприятия, направления, а, следовательно, и новые рабочие места» – говорит директор Института туризма и гостеприимства А.А.Федулин. И хотя развитие туризма, несомненно, есть отражение общемировых процессов, в России становление индустрии туризма и гостеприимства происходит не всегда гладко. Отечественный уровень сервиса является сдерживающим фактором для развития въездного туризма, но и на внутреннем рынке имеется немало претензий к работе туристических компаний и гостиниц. Причин тому немало, но один из наиболее острых вопросов отрасли - кадровый потенциал.
Очевидно, что развитие современного рынка связано с постоянным увеличением степени интеллектуальности предлагаемых товаров и услуг. При этом речь идет не только об интеллектуальных информационных технологиях, интеллектуальных системах управления и поддержки принятия решений, но и об интеллектуализации традиционных товаров и услуг, и в том числе услуг сферы гостеприимства.
В нынешних условиях, когда нарастает темп развития мировых рынков, в том числе, и особенно, услуг сферы гостеприимства, и усиливается глобальная конкуренция, компаниям важно научиться более гибко распоряжаться кадрами, так, чтобы границы подразделений не мешали профессиональному и карьерному росту сотрудников. И поскольку руководство сталкивается с необходимостью быстро разрабатывать и реализовывать новые бизнес-инициативы, работа компании и ее положение на рынке в целом с течением времени, в условиях развития новой экономики, будет еще в большей степени, чем ранее, зависеть от человеческого фактора, а предсказать, какого рода специалисты будут нужны в первую очередь, станет еще сложнее, хотя времени на их подготовку будет меньше.
У компаний, где серьезно относятся к профессиональному и карьерному росту сотрудников, более высокие, чем у конкурентов, норма прибыли, рентабельность инвестиций, активов и собственного капитала.
Исследование теоретико-методологических аспектов формирования и развития гостиничного бизнеса выдвигают необходимость выявления экономического содержания и сущности понятий, как «гостиничные услуги», «гостиничные предприятия», «качество гостиничных услуг». Гостиничные услуги – единый гостиничный продукт, состоящий из основных и дополнительных, платных и бесплатных услуг, предоставляющих гостиничными предприятиями для удовлетворения потребностей посетителей.
Рассматривая экономическое содержание гостиничных услуг необходимо раскрыть  их  особенности, которые, на наш взгляд, заключаются в следующем:
– гостиничные услуги обладают неосязаемостью, непосредственным взаимодействием исполнителя и потребителя, непостоянством качества, неспособностью к хранению, совпадением процессов их производства и потребления;
–    включают основные (проживание, питание), дополнительные и сопутствующие услуги (сервис в номер, фитнес-центр, салон красоты, сад, массаж, сувенирный магазин, бассейн, ресторан, бар, прачечную, казино, пляж, паркинг, прокат автомобилей, велосипедов, мини-маркет, турбюро и прочее);
–    весь цикл создания, оказания и потребления услуг в гостинице связан с  двумя неотделимыми факторами: материально-технической базой (помещения, техническое оборудование и т.д.) и человеческими ресурсами (персонал, посетители кафе). Квалификация и компетенция сотрудников влияют на качество, своевременность и эффективность гостиничного обслуживания;
–    спрос на гостиничные услуги зависит от фактора сезонности и обуславливает их диверсификацию с целью уменьшения влияния  временного фактора.
Качество гостиничной услуги − это совокупность свойств услуг, определенных стандартами, направленная на  удовлетворение ожидаемых потребностей посетителя  в пределах кафе. Создание и поддержание необходимого качества гостиничных услуг требуют систематического подхода к проблемам управления качеством.
Качество услуги зависит от соотношения ожидаемой и полученной услуги. Первое существует до начала процесса оказания гостиничной услуги, а второе показывает ожидание потребителя, трансформировавшееся в процессе оказания услуги под влиянием технологических и функциональных процессов оценки качества. По степени соответствия восприятия своим ожиданиям гость оценивает полученную услугу, сопоставляет ее с понесенными затратами (деньги, время, усилия и психологические затраты).
В гостиничных предприятиях применяют пятиступенчатую модель качества обслуживания, которая определяется с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента, несовпадение их называется «разрывом в качестве». 
В гостиничных предприятиях применяют пятиступенчатую модель качества обслуживания, которая определяется с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента, несовпадение их называется «разрывом в качестве». На восприятие качества гостиничной услуги влияют следующие факторы: безопасность, защищенность, надежность качества обслуживания, доступность, репутация, поведение обслуживающего персонала, понимание потребностей, компетенция персонала и соответствие  набора всех предложенных услуг фактически полученным.
Концепция управления качеством гостиничных услуг в основном ориентирована на качество технического и функционального характера, включающего в себя гостиничные интерьеры, объем предлагаемых основных и дополнительных услуг, а также  анализ претензий, замечаний, предложений клиентов и регулярные опросы клиентов.
Таким образом, приняты  система менеджмента качества  ISO 9000 и всеобщее управление качеством (TQM), направленные на наилучшее приспособление гостиничных услуг потребностям клиента. Управление качеством на гостиничных предприятиях не реализуется в должном объеме, ограничиваясь в основном аспектами контроля и учета. В современных условиях, осознавая значение качества обслуживания, многие гостиничные предприятия разрабатывают и принимают корпоративные,  профессиональные стандарты.
Проблема категоризации гостиничных услуг является одной из важнейших с точки зрения управления качеством. В настоящее время официальная система категоризации гостиничных услуг принята только в 64 странах мира, в 11 из них она находится на стадии разработки, в 58 странах кафе не имеют единой категоризации.
С целью повышения конкурентоспособности гостиничное предприятие должно обеспечивать соответствующее качество обслуживания, что подтверждается  сертификатом соответствия. Для этого существует процедура сертификации услуг гостиниц, которая может быть добровольной или обязательной. Сертификация услуг − это соответствие требованиям, установленным в законодательных актах и нормативных документах, которые направлены на обеспечение безопасности жизни, здоровья посетителей и охраны окружающей среды, сохранности имущества, соответствия услуги функциональному назначению, точности и своевременности исполнения.  Сертификация  − процедура, посредством которой независимая сторона дает письменную гарантию, что услуга соответствует заданным требованиям .
Существуют различные подходы к толкованию понятия "качество услуги". Наиболее употребляемым является определение, данyое в Международном стандарте ИСО 8402-94 "Управление качеством и обеспечение качества. Словарь": "Качество услуги — это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности".
В МС ИСО 8402-94 также принят термин "качество обслуживания", которое рассматривается как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя. К важнейшим характеристикам услуги, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся :
♦  надежность;
♦  предупредительность;
♦  доверительность;
♦  доступность;   
♦  коммуникативность;
♦  внимательное отношение.
Надежность определяется как способность персонала в точности предоставить обещанную услугу. С обеспечения надежности должна начинаться разработка программы качественного сервиса. Основанием для надежности является компетентность персонала обслуживания. Сгладить некомпетентность персонала не помогут ни большие затраты на реконструкцию и обновление гостиничного здания, ни дружелюбное и приветливое обслуживание клиента.
На основании изложенного в данной части исследования можно сделать следующие выводы.
В современных экономических условиях гостиничный бизнес – это динамичная, развивающаяся, перспективная отрасль. Но не смотря на это в данной отрасли существует множество нерешенных проблем, особенно в области обеспеченности квалифицированными кадрами и уровне качества обслуживания.
Можно выделить два направления деятельности по повышению уровня гостиничного предприятия:  технократическое (улучшение качества материально-технической базы, оптимизацию технологических процессов и оргструктуры бизнеса, создание широкого спектра дополнительных услуг) и гуманитарное (улучшение сервиса, создание корпоративной культуры, применение системы мотивации персонала, ориентацию на гостя). Оба направления необходимо развивать комплексно.
У компаний, где серьезно относятся ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Особенности управления персоналом в индустрии гостеприимства


Рынок индустрии гостеприимства развивается с каждым годом все активнее
Важной особенностью услуг, которые предоставляют современные гостиницы, отличающей их, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на неоднородность и качество услуг индустрии гостеприимства.
Известно, что в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача — создавать атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, разработки программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Кроме того, есть проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля.
Персонал играет особую роль в развитии гостиничного предприятия. В одной гостинице работают специалисты разных профессий (от 5 до 9 специальностей), практически любая услуга, оказываемая клиенту, требует кооперации нескольких служб и, следовательно, координации действий работников разных специальностей. Отсюда вытекает важность координации разных служб и разных специалистов, которые должны взаимодействовать таким образом, чтобы все возникающие у клиента проблемы решались оперативно и без вмешательства менеджмента отеля.
Работа персонала гостиницы, особенно тех, кто непосредственно контактирует с клиентами, требует особого умения и желания находить общий язык с самыми разными людьми, поскольку среди постояльцев гостиницы бывают богатые и бедные, молодые и пожилые, спокойные и вспыльчивые, трезвые и пьяные, представители разных национальностей и специальностей, а также криминальные элементы.
Гостиничное предприятие — это своего рода непрерывное производство услуг, так как оно работает 24 часа в сутки, 365 дней в году, поэтому у менеджеров гостиницы рабочий день не нормирован и практически всегда больше 8 ч в день (часто до 70 ч в неделю). При этом работа менеджеров высшего уровня характеризуется высокой долей вербальных (разговорных) контактов (непосредственно и по телефону) и относительно небольшим временем, расходуемым на работу с письмами и документами. Менеджер должен уметь быстро принимать решения и быть постоянно готовым к любым неожиданностям (например, одновременный приезд двух VIP-персон, претендующих на один "президентский" номер). Все это сопряжено с высокими нервными нагрузками.
Специфика работы гостиничного предприятия связана с тем, что проблемные вопросы производства должны решаться максимально быстро. В современных условиях клиенты требуют быстрого обслуживания, время предоставления ряда услуг измеряется минутами.
Уровень предоставляемых услуг в гостинице — это ее репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности. Благоприятное впечатление производит та гостиница, где обслуживание ненавязчиво, персонала не слышно и не видно, но при этом все пожелания гостя исполняются. Все делается как бы само собой: везде чистота, везде красиво, персонал излишне не мелькает перед глазами.
Гостиница — это непрерывный труд всего персонала ради удобства клиента [9,c.99]. В гостиничном предприятии нет таких должностей и мест, на которых работник может ничего не делать.
Хорошей гостиницей традиционно считается та, где весь персонал объединен одной задачей — угодить гостю. И если его радушно встретят, предоставят чистый номер, вкусный обед, но вдруг неожиданно нагрубят в баре, то пропадут все предыдущие усилия персонала, так как гость уедет недовольным. Поэтому к подбору сотрудников в гостиницах относятся чрезвычайно ответственно.
Менеджмент персонала – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия с учетом удовлетворенности работников их трудом.
Для поддержания качества обслуживания многие предприятия индустрии гостеприимства разрабатывают стандарты обязательных для исполнения правил обслуживания гостей, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.
Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала. К таким критериям в гостиницах относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения; внешний вид и наличие униформы; знание иностранного языка и другие. 
В настоящее время, по мнению специалистов, для квалифицированной работы в сфере гостинично-туристских услуг, помимо технологической подготовки, знаний в области гостиничного бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств и опыта менеджера.
Исследование показало, что если человека (клиента) обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он расскажет об этом десятерым. Распространение положительного опыта происходит труднее и несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных.
Весь персонал гостиницы должен выполнять свою работу так, чтобы клиент вернулся из путешествия с чувством удовлетворения. Их отношение, внешний вид, готовность помочь и выполнить любую просьбу клиента формирует общее впечатление от поездки. Персонал должен обслуживать туриста так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход гостиницы – чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли до 125%.
Индустрия гостеприимства уникальна тем, что персонал составляет часть услуги, поэтому главные усилия менеджмента в гостиничном бизнесе должны быть направлены на управление персоналом (человеческими ресурсами). Управление человеческими ресурсами по содержанию гораздо шире, чем простое разрешение кадровых проблем.
Оно ориентировано на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.
Реализация целей и задач управления персоналом в индустрии гостеприимства осуществляется через кадровую политику- это главное направление в работе с персоналом, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой. Кадровая политика- основа формирования стратегии управления персоналом гостиницы.
Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития предприятия, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижения целей.
Поскольку кадровая политика является частью стратегии развития предприятия индустрии гостеприимства, то правомерна постановка вопроса о ее выборе. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
•    требования производства;
•    финансовые возможности предприятия, определяемый или допустимый уровень издержек на управление персоналом;
•    количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
•    ситуация на рынке труда;
•    спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
•    требования трудового законодательства.
Общие требования к кадровой политике в индустрии гостеприимства сводятся к следующему:
- кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;
- кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой- динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями тактики предприятия. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика формирует: требования к рабочей силе на стадии ее найма, капиталовложения в персонал, стабилизацию коллектива, характер подготовки новых кадров, переподготовку кадров, движение кадров внутри предприятия.
Таким образом, кадровая политика, направлена на формирование такой системы работы с персоналом предприятия индустрии гостеприимства, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта.
Кадровая служба предприятия  индустрии гостеприимства - это совокупность специализированных структурных подразделений, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с персоналом в гостинице. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики, оплатой труда, медицинским обслуживанием персонала, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.
Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнения, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т. п.
По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были в прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно - массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровой службы, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия – “персонал-менеджер”, то есть управляющий персоналом.
Управляющие персоналом - это группа специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.
Современный департамент по управлению персонам в индустрии гостеприимства задействован в четырех сферах взаимоотношения между работниками, вознаграждения, обслуживание работников, информационные системы. Однако это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех гостиниц придерживаются всех указанных сфер.
Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников гостиницы. В зарубежных компаниях на две сотни работников приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три сотрудника.
В деятельность службы управления персоналом входит решение следующих вопросов:
подбор и наем персонала;
подготовка и переподготовка персонала;
регулирование трудовых отношений;
кадровое планирование;
заработная плата и условия труда;
В гостиницах эти функции делятся между двумя или более сотрудниками. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.
В индустрии гостеприимства эффективность работы зависит от кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:
постановки точных целей и задач гостиницы;
разработки эффективной организационной структуры;
кадрового планирования, с помощью которого производится подбор кадров и кадровая политика.
Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в сфере туризма и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последнее годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием предприятия, должно учитывать изменения внешних факторов, например, демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также государственного вмешательства в экономику и уровень технологического развития.
Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами является подбор персонала. Обычно наем представляет собой процесс приобретения гостиницей профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что наем включает в себя и необходимости гостиницы в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и выбор их из числа наиболее подходящих кандидатур.
Процесс подбора кандидатов состоит из нескольких этапов. Первый из них – это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности, место и должностное ограничение в структуре предприятия.
Продолжением процесса описания предлагаемой работы является детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например, внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, жопы выполнения аналогичных работ.
Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от характера вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.
В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров. Особенно высока текучесть в первые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления, а 15% - после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для гостиницы и имеет воздействие на моральную атмосферу, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученые Вуде и Макаулей после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:
определение характера организации
выявление причин ухода с работы
опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы
разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации
разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры
разработка схем разделения прибыли
создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам
сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.
В современном обществе информационных технологий от служб управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Большинство гостиниц оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции, программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, вопросы семейного положения и медицинского обслуживания.
Каждый сотрудник в организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада сотрудника в производственный процесс. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников, руководители должны высоко ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждение с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого сотрудника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на повышение квалификации, или остается на своем рабочем месте, или выдвигается на повышение, или увольняется с занимаемой должности.
При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают разработка методов стимулирования участников трудового процесса, новый подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.
В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.
В отличие от других видов ресурсов, человеческие ресурсы характеризуются тем, что результаты их использования носят вероятный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будут отдача от каждого конкретного человека. Подобная непредсказуемость результатов объясняется влиянием на человека огромного количества разнообразных факторов, среди которых можно выделить следующие:
социальные;
экономические;
политические;
психологические.
Успех управления персоналом в индустрии гостеприимства обусловлен прежде всего профессионализмом менеджеров по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие тех людей с которыми он работает.
Особенностью управления персоналом в сфере услуг является использование специальных методов работы (мотивация, психологическое воздействие) при работе с персоналом.
С позиции функционального разделения труда в области управления персоналом существует перечень блоков, каждый из которых характеризуется выполнением ряда поставленных перед менеджером задач:
Определение потребности в персонале:
планирование качественной потребности;
планирование количественной потребности .
Обеспечение укомплектованности организации персоналом:
сбор и анализ маркетинговой информации;
разработка или выбор и использование инструментария удовлетворения потребности в персонале;
набор, оценка и отбор персонала.
Использование персонала:
определение содержания труда и оценка его результативности на рабочих местах;
профориентация (проведение политики разъяснения и развития у работника понимания того, что ждет от него организация и какой труд в ней ценится) и адаптация персонала;
обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;
организация служебных перемещений персонала (увольнение, повышение, понижение.
Развитие персонала:
организация повышения квалификации и обучение персонала;
планирование и развитие карьеры.
Мотивация труда и развитие карьеры:
разработка структуры оплаты труда и льготы;
управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения;
управление конфликтами.
Правовое и информационное обеспечения процесса управления:
правовое регулирование трудовых взаимоотношений;
учет и статистика данных, связанных с управлением персоналом.
На менеджере также лежит ответственность за оценку работы персонала, определения вознаграждения за результаты работы, организацию деятельности и контроль за ее осуществлением, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений.
Эффективное руководство предполагает способность свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер не столько и не столько профессионалом, ориентированным исключительно на процесс производства, сколько руководителем с “человеческим лицом”, имеющим соответствующую социально- психологическую подготовку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для гостиничной индустрии (принадлежащей системе “человек – человек”). Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к постоянным переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.
Современная теория и практика менеджмента в гостиничном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований, предъявляемых к менеджеру. Такими являются: знания, определенные личные качества, соблюдение этических норм, навыки и организаторские способности.
Знания менеджера. Поскольку менеджер достигает результатов своего труда, воздействуя на других людей, то ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.
Личные качества – нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье. В гостинице был проведен опрос среди служащих, которым предлагалось отметить наиболее важное требование, предъявляемое к менеджеру. 38% опрошенных считают, что личные качества менеджера наиболее важны для работы с персоналом.
Этические нормы. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила:
максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;
в конкурентной борьбе следует использовать лишь “дозволенные” приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;
справедливое распределение благ;
личный пример соблюдения этических норм в быту и на работе;
дисциплинированность и моральная устойчивость.
Навыки и организационные способности менеджера. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность организации. На эффективность управления могут влиять:
умение определить темперамент и характер подчиненных;
умение управлять собой;
умение подобрать и оценить работоспособный персонал;
умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;
изобретательность и инициативность;
способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.
Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера.
Выявив такие ограничения, можно сосредоточиться на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя.
1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно ‘разряжаться’, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.
2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализация управленческих решений снизится.
3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.
4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важна получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.
5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии.
6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей работе ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, неспособен эффективно управлять.
7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т. п.
8. Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не сконцентрируют свои усилия на управление, высоких результатов не будет.
9. Низкие организаторские способности (не способность руководить). Речь идет о способности менеджера организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей.
10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботится о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно не проводилось – важнейший элемент управленческой деятельности.
11. Неумение формировать коллектив
Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:
•    способности управлять собой;
•    разумных личностных ценностей;
•    четких личных ценностей;
•    постоянного личного роста (развития);
•    навыков решения проблем;
•    изобретательности и способности к инновациям;
•    способности влиять на окружающих;
•    способности обучать подчиненных;
•    способности формировать и развивать трудовой коллектив.
На основании изложенного в данной части исследования можно сделать следующие выводы.
Важной особенностью услуг, которые предоставляют современные гостиницы, отличающей их, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на неоднородность и качество услуг индустрии гостеприимства.
Уровень предоставляемых услуг в гостинице — это ее репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности.
Для поддержания качества обслуживания многие предприятия индустрии гостеприимства разрабатывают стандарты обязательных для исполнения правил обслуживания гостей, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.
\Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала.
Реализация целей и задач управления персоналом в индустрии гостеприимства осуществляется через кадровую политику- это главное направление в работе с персоналом, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой. Кадровая политика- основа формирования стратегии управления персоналом гостиницы.
Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития предприятия, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижения целей.
Кадровая политика, направлена на формирование такой системы работы с персоналом предприятия индустрии гостеприимства, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта.
Кадровая служба предприятия  индустрии гостеприимства - это совокупность специализированных структурных подразделений, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Управляющие персоналом - это группа специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.
Современный департамент по управлению персонам в индустрии гостеприимства задействован в четырех сферах взаимоотношения между работниками, вознаграждения, обслуживание работников, информационные системы.
При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают разработка методов стимулирования участников трудового процесса, новый подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.
Особенностью управления персоналом в сфере ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Понятие качества в индустрии гостеприимства


В гостиничном бизнесе, как и на любом без исключения рынке, качество товара – обязательное условие сделки между продавцом и покупателем. Для продавца  качество товара создает возможность реализации этого товара и получения прибыли, а для покупателя  качество товара предоставляет возможность  удовлетворить его потребности за счет получения приемлемых функциональных и эмоциональных ценностей.
Два ключевых слова во всех приводимых ниже в таблице 1.1 определениях качества: «потребность» (требование) и «соответствие». То есть обязательная ориентация на внешнего потребителя (заказчика), которым может быть обычный покупатель, любая компания или государственная организация. Что полностью отвечает философии маркетинга, требующей, чтобы предпринимательская деятельность концентрировалась вокруг потребителя.
Какое мы не использовали бы определение качества продукта, товара или услуги (а таковых существует множество), связь между маркетингом и качеством товара, по крайней мере, для маркетолога становится  очевидной. 
Таблица 1.1.
Определения понятия «качество» отдельными авторами

Определение    Автор    Источник
Качество товара - совокупность свойств, обуславливающих его пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением.    Г. Л. Багиев,
В. М. Тарасевич,
Х.Анн.    Маркетинг, М., «Экономика», 2001 г., с. 250
Качество товара – технический уровень (соответствие стандартам и нормам) и потребительская полезность (потребительские свойства товара).    Б. А. Соловьев    Маркетинг, М.,
«Инфра-М», 2007 г., с.109
Качество – совокупность свойств и характеристик товара или услуги, связанных с их способностью удовлетворять заявленные или подразумеваемые потребности    American Society for Quality Control    Philip Kotler. Marketing Management, 12-th edition, Prentice Hall Inc., 2006, p. 55

Качество - степень соответствия присущих характеристик требованиям.    ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И СЛОВАРЬ    http://iso9000-2000.narod.ru/


Более того, качество товара как маркетинговая категория  затрагивает принятие компанией маркетинговых решений на всех трех уровнях: корпоративном, функциональном и инструментальном.
Достижения и удержания устойчивого конкурентного преимущества компании, основывается на двух маркетинговых стратегиях: низких издержек и дифференциации. На практике достаточно редко эти маркетинговые стратегии встречаются в чистом виде.
Обычно, компания достигает устойчивого конкурентного преимуществ, используя несколько направлений своей рыночной стратегии, основанной на сочетании цен и воспринимаемого потребителями качества товара или услуги. Используя аналогию с часовым циферблатом, Клифф Бауман предложил так называемую схему «стратегических часов», в которой наглядно показал основные направления маркетинговых стратегий компаний, основанных на сочетании цен и качества
Рис. 1. 1 «Стратегические часы» К.Баумана   
Поскольку,  «управление маркетингом по существу является управлением спросом на величину спроса непосредственно влияет качество товара (услуги), то можно сделать вывод, что управление качеством товара есть элемент маркетингового управления.
Качество определяется действием многих случайных, локальных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.
Совокупность таких мер или система управления качеством продукции является составной частью менеджмента и подробно исследована и описана в работах Деминга, Джурана, Кросби, Файгенбаума, Ишикавы, Тагучи и других авторов. Их исследования являются основой системы менеджмента качества Международной Организации по Стандартам (ISO), которая приобрела повсеместное распространение в различных сферах предпринимательской деятельности. Принципы международной системы менеджмента качества полностью совпадают с маркетинговой философией бизнеса. 
Первый принцип - ориентация на потребителя. «Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания». Здесь всё предельно ясно.
Второй принцип - лидерство руководителя.  «Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации». Этот принцип  связан с внутренней маркетинговой средой компании.
Третий принцип - вовлечение работников. «Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности». Это также касается внутреннего маркетинга.
Четвёртый принцип - процессный подход. «Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом». Этот принцип отвечает требованию согласования внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия.
 
Рис. 1.2. Модель системы менеджмента качества

Пятый принцип - системный подход к менеджменту.  «Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей».  Связан с формированием маркетинговой системы компании.
Шестой принцип - постоянное улучшение «Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель». Этот принцип можно увязать с формированием конкурентных преимуществ предприятия или организации.
Седьмой принцип - принятие решений, основанное на фактах.  «Эффективные решения основываются на анализе данных и информации». Предполагает организацию информационного обеспечения для маркетингового управления качеством товара.
Восьмой принцип - взаимовыгодные отношения с поставщиками.  «Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности». Четко выраженная ориентация на создание партнерских отношений с поставщиками.
Таким образом, все принципы организации системы менеджмента качества ISO касаются маркетинговой деятельности компании и не могут быть реализованы без участия маркетологов
Качество играет огромную роль для индустрии гостеприимства. Целью качественного обслуживания является способность предприятия индустрии гостеприимства обеспечить удовлетворенность потребителю. Однако, основное внимание в попытках  повысить качество гостиничных услуг вначале связывалось с отбором и подготовкой персонала, находящегося в непосредственном контакте с клиентами. Вопросы измерения качества и улучшения процессов создания услуги поначалу руководителями гостиничных хозяйств в значительной степени не учитывались. Но в настоящее время их актуальность не вызывает сомнений. И поэтому возникает вопрос о том, какие необходимые измерения качества обслуживания необходимы для гостиничного предприятия, стремящегося использовать все принципы системы менеджмента качества и в полной мере воплотить их в маркетинговой практике.
По мнению автора, речь не идёт о создании какой-то специальной маркетинговой системы  управления качеством в рамках предприятий гостиничного бизнеса. Собственно, вся предлагаемая ISO система менеджмента качеством проникнута идеями (философией) маркетинга. Для эффективного вовлечения маркетинговой службы компании в эту систему управления качеством необходимо четко определить те задачи, которые она должна решать. Эти задачи касаются, прежде всего, сканирования внешней маркетинговой среды компании и  консолидации с её внутренней маркетинговой средой.
Выбор одной из  возможных маркетинговых стратегий задает направление соответствующему уровню качества предприятия индустрии гостеприимства.  Маркетолог представляет руководству информацию для принятия стратегического решения по качеству, отвечающему требованиям соответствующего сегмента рынка. Это решение послужит основанием для  выбора класса или категории кафе, определяет место той или иной кафе на рынке гостиничных услуг, облегчает клиентам и специалистам-профессионалам возможность получить представление о гарантированном наборе  и качестве услуг, которые могут быть оказаны гостиницей определенного класса .
С этой целью по всему миру используются системы классификации гостиниц. Предприятия гостиничного бизнеса классифицируются на основании их аттестации, которая, в свою очередь, может проводиться как на национальном, так и на международном уровне.
Не только нацеленность на будущего потребителя влияет на качество гостиничных услуг. Элементами внешней маркетинговой среды являются также и поставщики и посредники. Они принимают самое активное участие в создание качественного гостиничного продукта.  В рамках новой парадигмы маркетинга партнерских отношений взаимодействие  с поставщиками и посредниками обеспечивает создание ценности индивидуальному потребителю кафе. Чтобы сформировать достойный имидж компании, необходимо ответственно подходить к выбору партнеров и контрагентов — туроператоров, фирм, помогающих бронировать номера.
Все, что происходит во внешней маркетинговой среде, отслеживается и анализируется маркетинговой службой компании. Это касается и всех качественных аспектов. Решения, принимаемые руководством по поводу качества, основываются на маркетинговой информации.
Восприятие потребителем качества гостиничного обслуживания – это формирование в сознании гостя чувственного образа различий между ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с последующим перерастанием этого образа (через восприятие и оценку существенных свойств полученного обслуживания) в эмоциональный настрой по отношению к гостинице, характеризуемый силой (уровнем) и направлением. Сильный положительный настрой — высокая степень удовлетворенности, высокое качество. Сильный отрицательный настрой — высокая степень неудовлетворенности, низкое качество. Количественная характеристика этого настроя является оценкой качества.
Совершенно ясно, что у владельцев, руководителей, обслуживающего персонала кафе свои ожидания, собственные представления и практический опыт относительно предлагаемого гостю обслуживания.
Когда предприятие индустрии гостеприимства через рекламу, каталоги и в прямых контактах на этапах принятия потребителем решений общего и конкретного выбора обслуживания заверяют, что предоставляемое обслуживание соответствует пожеланиям гостей, это должно означать следующее.
 

Рис. 1.3. Схема влияния ожиданий заинтересованных сторон на качество услуги

Во-первых, владельцы и руководство предприятия индустрии гостеприимства доподлинно знают об ожиданиях каждого конкретного гостя, и они довели это знание до персонала кафе в виде определенных для каждого работника обязательных правил обслуживания.
Во-вторых, весь персонал предприятия индустрии гостеприимства хочет и может работать по установленным для них правилам.
К сожалению, часто случается так, что персонал не соблюдает в работе требований, установленных руководителями, точно так же, как установленные требования не в полной мере отражают требования гостей к качеству услуги. Это «столкновение ожиданий» показано на рисунке 3.
При восприятии и оценке качества получаемого обслуживания гость исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персонал, предоставляя обслуживание, исходит из требований руководства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматриваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя. Владельцы и руководство кафе имеют свою версию ожиданий гостя и, руководствуясь внешними нормативными документами, задающими обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документации требования к работе персонала.
Нет никаких сомнений, что восприятие обслуживания на фоне этого «столкновения ожиданий» сопровождается наивысшими положительными эмоциями гостя и он дает качеству максимальную оценку, если:
•    совпадают ожидания всех сторон, причастных к процессу  обслуживания — клиента, персонала, руководителей и владельцев предприятия;
•    в полном соответствии с совпавшими ожиданиями персонал обеспечивает обслуживание.
Стандарты, которые задаются международной и национальной системами классификации гостиниц, касаются деятельности всего отеля, иногда даже  вплоть до мелочей — качества ковровых покрытий, размещения розеток и зеркал, открытия дверей и др. Но любая гостиница должна придерживаться внутренних стандартов работы, чтобы иметь возможность отслеживать изменение качества обслуживания и повышать уровень сервиса.  Стандарты обслуживания, равно как и описание технологических процессов предоставления обслуживания, является своего рода "know-how" каждой кафе, обеспечивающей ей конкурентные преимущества на рынке гостиничных услуг. Служба маркетинга не может и не должна  брать на себя функции тотального контролера качества, но разработка и использование показателей качества гостиничных услуг  и проведение оценки соблюдения стандартов и, самое главное, проведение оценок удовлетворенности клиентов – её прямая обязанность.
Оценка потребителем качества гостиничного обслуживания основывается на его восприятии и заключается в формировании в сознании потребителя положительного или отрицательного эмоционального настроя по отношению к гостиничному предприятию, настроя, характеризующего степень (общий уровень) соответствия полученного обслуживания ожиданиям потребителя. Количественная характеристика этого эмоционального настроя — его сила, выраженная положительным или отрицательным числом в соответствии с определенной шкалой — это и есть оценка гостя качества полученного им обслуживания. Данное понятие оценки качества обслуживания распространяется как на все полученное гостем обслуживание в течение его пребывания в гостинице — на весь процесс, так и на отдельный структурный элемент процесса обслуживания.
Восприятие и оценка качества обслуживания — единый процесс. Элементами процесса восприятия и оценки качества полученного обслуживания являются локальное восприятие и оценка гостем качества исполнения отдельных элементов процесса получаемого обслуживания. При этом первичен процесс восприятия качества обслуживания, протекающий также поэлементно, но суммирующий восприятие качества по всей совокупности выполненных элементов.
Выбор типологии элементов обслуживания определяет конструкцию соответствующей этой типологии модели восприятия и оценки гостем качества получаемого обслуживания. Наличие такой модели дает возможность прогнозировать оценку качества вновь создаваемых продуктов гостеприимства, попарно сопоставлять оценки качества обслуживания различными заинтересованными сторонами, например гостем и персоналом, гостем и руководством, руководством и персоналом. Тем самым осуществляется оценка близости функций качества заинтересованных сторон.
Типология элементов обслуживания Кедотта—Терджена дает возможность построить предельно простую и наглядную модель восприятия и оценки качества обслуживания. Типология построена на качественном (в понятиях «удовлетворение», «разочарование», «нейтральное восприятие») нормировании восприятия и оценки гостем по отдельности каждого из элементов получаемого обслуживания, поскольку уровень удовлетворенности или разочарования от элемента обслуживания — критерий классификации в данной типологии — является, по сути, мерой его соответствия ожиданиям.
Модель восприятия и оценки качества обслуживания, использующая типологию МЗВ элементов обслуживания, более сложна в построении, но дает существенно большие возможности представления функции качества. Восприятие качества конкретного аддитивного элемента обслуживания, как и в модели качества на основе типологии Кедотта—Терджена, характеризуется силой и направлением эмоционального настроя гостя по поводу этого элемента и выражается положительным (позитивное восприятие — удовлетворение) или отрицательным (негативное восприятие — разочарование) числом. Назовем эту характеристику восприятием качества аддитивного элемента обслуживания (ВКЭ).
Восприятие качества совокупности  аддитивных элементов обслуживания выражается алгебраической (с учетом знака слагаемых) суммой:
ВКЭ1 + ВКЭ2 + ВКЭ3 + … + ВКЭN           

Восприятие качества каждого отдельно взятого мультипликативного элемента обслуживания может быть представлено в виде повышающего (≥1) или понижающего (≤1) коэффициента восприятия качества (КВ) соответствующей зависимой совокупности аддитивных элементов обслуживания.
Восприятие качества нескольких мультипликативных элементов обслуживания, имеющих одну и ту же зависимую совокупность аддитивных элементов, выражается произведением коэффициентов, соответствующих каждому мультипликативному элементу.
Если, например, в составе заказанного гостем обслуживания два мультипликативных элемента имеют общую зависимую группу из N аддитивных элементов, восприятие их качества выражается следующим образом:

(ВКЭ1 + ВКЭ2 + ВКЭ3 + … + ВКЭN)∙КВ1∙КВ2       
Таким образом, результат общего восприятия и оценки качества полученного обслуживания представляет собой алгебраическую сумму частных результатов — результатов восприятия качества отдельных аддитивных элементов, взятых с поправкой на действие соответствующих мультипликативных элементов.
Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.
          Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.
В течение последних пяти лет в России наблюдается стремительное развитие гостиничного бизнеса. В крупные города приходят международные отельеры, растет число маленьких частных отелей, реконструируются старые советские кафе. Правда, количественный рост далеко не всегда сопровождается одновременным повышением качества обслуживания и уровня сервиса.
На основании изложенного в данной части исследования можно сделать следующие выводы.
В гостиничном бизнесе понятие качества - обязательное условие сделки между продавцом услуг и их потребителями. Для продавца  качество товара создает возможность реализации этого товара и получения прибыли, а для покупателя  качество товара предоставляет возможность  удовлетворить его потребности за счет получения приемлемых функциональных и эмоциональных ценностей.
Качество товара как маркетинговая категория  затрагивает принятие компанией маркетинговых решений на всех трех уровнях: корпоративном, функциональном и инструментальном.
Достижения и удержания устойчивого конкурентного преимущества компании, основывается на двух маркетинговых стратегиях: низких издержек и дифференциации. На практике достаточно редко эти маркетинговые стратегии встречаются в чистом виде.
Управление качеством товара есть элемент маркетингового управления.
Качество определяется действием многих случайных, локальных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством.
Основными принципами международной системы менеджмента качества являются: ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение работников; процессный подход; системный подход к менеджменту; постоянное улучшение принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Целью качественного обслуживания является способность предприятия индустрии гостеприимства обеспечить удовлетворенность потребителю. Однако, основное внимание в попытках  повысить качество гостиничных услуг вначале связывалось с отбором и подготовкой персонала, находящегося в непосредственном контакте с клиентами.
Подводя итоги сказанному в первой главе настоящего исследования можно сделать следующие выводы.
В современных экономических условиях гостиничный бизнес – это динамичная, развивающаяся, перспективная отрасль. Но не смотря на это в данной отрасли существует множество нерешенных проблем, особенно в области обеспеченности квалифицированными кадрами и уровне качества обслуживания.
Можно выделить два направления деятельности по повышению уровня гостиничного предприятия:  технократическое (улучшение качества материально-технической базы, оптимизацию технологических процессов и оргструктуры бизнеса, создание широкого спектра дополнительных услуг) и гуманитарное (улучшение сервиса, создание корпоративной культуры, применение системы мотивации персонала, ориентацию на гостя). Оба направления необходимо развивать комплексно.
У компаний, где серьезно относятся к профессиональному и карьерному росту сотрудников, более высокие, чем у конкурентов, норма прибыли, рентабельность инвестиций, активов и собственного капитала, данные достижения во многом зависят от качества обслуживания.
Качество гостиничной услуги − это совокупность свойств услуг, определенных стандартами, направленная на  удовлетворение ожидаемых потребностей посетителя  в пределах кафе. Создание и поддержание необходимого качества гостиничных услуг требуют систематического подхода к проблемам управления качеством.
На восприятие качества гостиничной услуги влияют следующие факторы: безопасность, защищенность, надежность качества обслуживания, доступность, репутация, поведение обслуживающего персонала, понимание потребностей, компетенция персонала и соответствие  набора всех предложенных услуг фактически полученным. Если проанализировать возможность выполнения каждого из вышеперечисленных факторов, то нужно отметить, что за каждым из них стоит человеческий фактор.
Важной особенностью услуг, которые предоставляют современные гостиницы, отличающей их, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на неоднородность и качество услуг индустрии гостеприимства.
Уровень предоставляемых услуг в гостинице — это ее репутация, гарантия конкурентоспособности и популярности.
Для поддержания качества обслуживания многие предприятия индустрии гостеприимства разрабатывают стандарты обязательных для исполнения правил обслуживания гостей, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.
\Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала.
Реализация целей и задач управления персоналом в индустрии гостеприимства осуществляется через кадровую политику- это главное направление в работе с персоналом, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой. Кадровая политика- основа формирования стратегии управления персоналом гостиницы.
Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития предприятия, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижения целей.
Кадровая политика, направлена на формирование такой системы работы с персоналом предприятия индустрии гостеприимства, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта.
Кадровая служба предприятия  индустрии гостеприимства - это совокупность специализированных структурных подразделений, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Управляющие персоналом - это группа специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.
Современный департамент по управлению персонам в индустрии гостеприимства задействован в четырех сферах взаимоотношения между работниками, вознаграждения, обслуживание работников, информационные системы.
При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают разработка методов стимулирования участников трудового процесса, новый подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.
Особенностью управления персоналом в сфере услуг является использование специальных методов работы (мотивация, психологическое воздействие) при работе с персоналом.
Современная теория и практика менеджмента в гостиничном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований, предъявляемых к менеджеру по персоналу. Такими являются: знания, определенные личные качества, соблюдение этических норм, навыки и организаторские способности.
На основании изложенного в данной части исследования можно сделать следующие выводы.
В гостиничном бизнесе понятие качества - обязательное условие сделки между продавцом услуг и их потребителями. Для продавца  качество товара создает возможность реализации этого товара и получения прибыли, а для покупателя  качество товара предоставляет возможность  удовлетворить его потребности за счет получения приемлемых функциональных и эмоциональных ценностей.
Качество товара как маркетинговая категория  затрагивает принятие компанией маркетинговых решений на всех трех уровнях: корпоративном, функциональном и инструментальном.
Достижения и удержания устойчивого конкурентного преимущества компании, основывается на двух маркетинговых стратегиях: низких издержек и дифференциации. На практике достаточно редко эти маркетинговые стратегии встречаются в чистом виде.
Управление качеством товара есть элемент маркетингового ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

2.    СТАНДАРТЫ ПЕРСОНАЛА В ООО « ЗОДИАК»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия



ООО «Зодиак» является юридическим лицом, имеет в собственности имущество, расчетный счет, обособленный баланс и осуществляет виды деятельности, определенные Уставом ООО «Зодиак». Форма собственности – частная.
ООО «Зодиак» руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации.
Основной целью деятельности ООО «Зодиак» является получение прибыли.
Основным видом деятельности ООО «Зодиак» являются услуги гостиниц и ресторанов, а также другие виды деятельности, предусмотренные Уставом.
Имущество ООО «Зодиак» составляют оборотные средства, внеоборотные активы, фонды, а также иные ценности, стоимость которых отражаются на балансе предприятия.
Источниками формирования имущества ООО «Зодиак» являются:
•имущество, закрепленное за субъектом хозяйствования его учредителем;
•доходы от реализации своей продукции, работ и услуг;
•доходы от оказания услуг населению;
•доходы за выполненные и оказанные услуги и работы по хозяйственным договорам;
•иные источники, не запрещенные законодательными актами Российской Федерации.
Чистая (после уплаты всех налогов и других обязательных платежей) прибыль, образующаяся из собственных доходов ООО «Зодиак» остается в его распоряжении и распределяется в соответствии с решениями Совета Учредителей.
Номерной фонд гостиницы ООО «Зодиак» состоит из 90 комфортабельных номера категорий "апартаменты", "люкс", "полулюкс" и "бизнес-класс". Вместимость гостиницы 148 мест. Во всех номерах гостиницы есть санузлы, телевизоры, мини-бары, телефоны, бесплатный комплект принадлежностей и косметики для ванной. Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит ежедневно. Все номера оснащены рекламно – информационными материалами: информационным справочником, телефонным справочником, перечнем предоставляемых гостиницей услуг, противопожарной инструкцией.
Гостиница предоставляет возможность проводить презентации, семинары, конференции, деловые встречи и переговоры. В ней располагается конференц-зал на 40 мест, обустроенный мебелью, экраном и проектором. Также предоставляются услуги факсимильной связи, копировальной техники.
Лобби-бар расположен на первом этаже гостиницы. Утором здесь накрываются столы для завтрака, который включен в стоимость проживания и представляет собой шведский стол. Также в баре – большой ассортимент напитков.
Персонал гостиницы носит форменную одежду, вид которой зависит от дифференцирования по должностям.
В ООО «Зодиак» используется линейная структура аппарата управления. Плюсами данного вида структур является следующее: руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений, простота и четкость подчинения. Минусы: каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению предприятием.
Важная роль в эффективной и прибыльной работе предприятия отводится рациональной организации и правильно сформированной системе управления. Обеспечение пропорциональности всех элементов процесса производства и четкой согласованности всех звеньев управления является неотъемлемой частью высокого уровня конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.
 Существующая структура управления ООО «Зодиак» сложилась исходя из стоящих перед организацией задач и сложившихся рыночных условий. Данная схема управления позволяет направлять деятельность администрации на обеспечение согласованной работы всех подразделений в целях выполнения поставленных задач.
Директор является единоличным исполнительным органом ООО «Зодиак». Он осуществляет текущее руководство деятельностью ООО «Зодиак» в соответствии с законодательством, в его функции входят:
1.    текущее руководство деятельностью ООО «Зодиак».
2.    обеспечивает выполнение решений учредителей ООО «Зодиак».;
3.    без доверенности действует от имени ООО «Зодиак»., представляет  его интересы в отношениях со всеми организациями, физическими лицами, государственными органами и Участниками;
4.    по истечении каждого финансового года в срок до 1 марта следующего года представляет на утверждение учредителей ООО «Зодиак» годовой балансовый отчет и предложения  о распределении прибыли;
5.    решает другие вопросы, связанные с предпринимательской деятельностью Общества и не отнесенные законодательством или Уставом к компетенции Общего Собрания Участников и других органов.
Внешний контроль за деятельностью ООО «Зодиак» осуществляется при помощи аудиторских проверок финансово-хозяйственной деятельности предприятии, которая проводится по инициативе Учредителей, а также при помощи иных контрольно-ревизионных мероприятий, которые проводятся уполномоченными на то органами (налоговые органы, КРУ).
Руководство бухгалтерским учетом в организации осуществляет главный бухгалтер. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности руководителем организации в соответствии с ее учредительными документами.
Аналитическая работа на предприятии ограничивается составлением в конце года пояснительной записки, в которой работники бухгалтерии анализируют ограниченное количество показателей финансово-хозяйственной деятельности (как правило это расчет чистых активов, и ряда коэффициентов по финансовому состоянию предприятия), отдельной должности экономиста по планированию основных показателей на предприятии нет, как таковая планово-аналитическая работа в ООО «Зодиак» не ведется.
В таблице 2.1 приведем основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Зодиак», на основании данных Отчета о прибылях и убытках ф.2 (Приложение 1).

Таблица 2.1 - Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Зодиак» 2009-2009 гг., тыс. руб.
Показатели    2007    2008    2009    Отклонение, +/-2008-2007    Отклонение, +/-2009-2008    Темп роста, %
2008-2007    Темп роста, %
2009-2008
1    2    3    4    5    6    7    8
1.Выручка от продаж без налогов:    47146    61581    63866    14435    2285    130,6    103,7
2. Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг    34797    42600    46764    7803    4164    122,4    109,8
3. Валовая прибыль    12349    18981    17102    6632    -1879    153,7    90,1
4. Коммерческие расходы    2871    1979    1674    -892    -305    68,9    84,6
5 Прибыль (убыток) от продаж    9478    17002    15478    7524    -1574    179,4    91,0
6.Проценты к получению              546    0    546          
7.Проценты к уплате    563    1790    2431    1227    641    317,9    135,8
8. Прочие доходы    1647    1658    2443    11    785    100,7    147,3
9. Прочие расходы    2743    2959    4800    216    1841    107,9    162,2
10. Прибыль (убыток) до налогообложения    7819    13911    11186    6092    -2725    177,9    80,4
11. Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли    2829    5465    6075    2636    610    193,2    111,2
12. Чистая прибыль (убыток)    4990    8446    5111    3456    -3335    169,3    60,5

Примечание. Источник: собственная разработка, на основании Отчета о прибылях и убытках, ф.2 (Приложение А)
На основании данных таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы.
За 2008 г. выручка от продаж ООО «Зодиак» составила 61581 тыс. рублей, что на 14435 тыс. рублей или 30,6%  выше, чем за 2007 г., себестоимость реализованных товаров составила 42600 тыс. рублей, что на 7803 тыс. рублей  или 22,4% выше, чем за 2007 г. Положительной тенденцией является тот факт, что темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости. Валовая прибыль составила 18981 тыс. рублей, что на 6632 тыс. рублей или 53,7% выше, чем в 2007 г. Коммерческие расходы составили 1979 тыс. рублей, что на 892 тыс. рублей или на 31,1% ниже, чем в 2007 г. Положительной тенденцией являются опережающие темпы роста валовой прибыли по сравнению с коммерческими расходами. Прибыль от продаж составила 17002 тыс. рублей, что на 7524 тыс. рублей или 79,4% выше, чем в 2007 г.
Прибыль до налогообложения в 2008 г. составила 13911 тыс. рублей, что на 6092 тыс. рублей или на 77,9% выше, чем 2007 г. Положительное влияние на данный показатель оказали прочие доходы в сумме 1658 тыс. рублей, а отрицательное влияние прочие расходы в сумме 2959 тыс. рублей и проценты к уплате в сумме 1790 тыс. рублей.
Чистая прибыль за 2008 г. составила 8446 тыс. рублей, что на 3456 тыс. рублей или 69,3% выше, чем в 2007 г.
На основании проведенного анализа можно сделать выводы о том, что в 2008 г. по сравнению с 2007 г. ООО «Зодиак» существенно улучшило свои финансовые показатели: на фоне роста выручки от продаж существенно повысилась прибыль от продаж, прибыль до налогообложений и чистая прибыль.
За 2009 г. выручка от продаж ООО «Зодиак» составила 63866 тыс. рублей, что на 2285 тыс. рублей или 3,7 %  выше, чем за 2008 г., себестоимость реализованных товаров составила 46764 тыс. рублей, что на 4164 тыс. рублей  или 9,8 % выше, чем за 2008 г. Отрицательной тенденцией является тот факт, что темпы роста выручки ниже темпов роста себестоимости. Валовая прибыль составила 17102 тыс. рублей, что на 1879 тыс. рублей или 8,9 % ниже, чем в 2008 г. Коммерческие расходы составили 1674 тыс. рублей, что на 305 тыс. рублей или на 15,4% ниже, чем в 2008 г. Прибыль от продаж составила 15428 тыс. рублей, что на 1524 тыс. рублей или 9 % ниже, чем в 2008 г.
Прибыль до налогообложения в 2009 г. составила 11186 тыс. рублей, что на 2725 тыс. рублей или на 19,6 % ниже, чем 2008 г. Положительное влияние на данный показатель оказали прочие доходы в сумме 2443 тыс. рублей и проценты к получению – 546 тыс.  рублей, а отрицательное влияние прочие расходы в сумме 4800 тыс. рублей и проценты к уплате в сумме 2431 тыс. рублей.
Чистая прибыль за 2009 г. составила 5111 тыс. рублей, что на 3335 тыс. рублей или ,395% ниже, чем в 2008 г.
На основании проведенного анализа можно сделать выводы о том, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. ООО «Зодиак» существенно ухудшило свои финансовые показатели: на фоне роста выручки от продаж существенно снизилась прибыль от продаж, прибыль до налогообложений и чистая прибыль. Тем не менее и 2009 г. ООО «Зодиак» является прибыльны предприятием.
Финансовое состояние организации и ее устойчивость в значительной степени зависят от ее финансовых ресурсов, то есть от того, каким имуществом располагает организация, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ей приносят.
Сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса ООО «Зодиак». Каждому виду размещенного капитала соответствует определенная статья баланса. По этим данным можно установить, какие изменения произошли в активах предприятия, какую часть составляет недвижимость предприятия, а какую — оборотные средства.
Сведения о размещении капитала, которым располагает ООО «Зодиак», содержаться в активе баланса (Приложение 2). Каждому виду размещенного капитала соответствует определенная статья
В процессе анализа активов ООО «Зодиак» в первую очередь изучим изменение их состава и структуры, для чего будет составлена таблица 2.2 «Состав, структура и динамика активов ООО «Зодиак» за  2009г.

Таблица 2.2 - Состав, структура и динамика активов ООО «Зодиак» за  2007- 2009г. (млн. рублей)

Наименование показателя    2007    2008    2009    Отклонение 2008-2007    Отклонение
2009-2008
    млн руб.    доля, %    млн руб.    доля, %    млн руб.    доля, %    млн руб.    доля, %    млн руб.    доля, %
Внеоборот-ные активы    81159    38,6    124295    40,2    139677    36,1    +43136    1,6    +15382    -4,2
Оборотные активы     129000    61,4    184577    59,8    247506    63,9    +55577    -1,6    +62929    4,2
Итого активов    210159    100,0    308872    100,0    387183    100,0    +98713    -    +78311    -

Из таблицы 2.2 видно, что структура активов анализируемого предприятия за  2007-2009 г. изменилась следующим образом.
За 2008 год по сравнению с 2007 г. сумма внеоборотных активов выросла на 43136 млн. рублей и составила 124295 млн. рублей. Доля внеоборотных активов в 2008 г. выросла по сравнению с 2007 г. на 1,6 % и составила 40,2 %. Рост объема и доли внеоборотных активов в составе имущества предприятия является положительной тенденцией, она свидетельствует о росте инвестиционной активности субъекта хозяйствования.
Оборотные активы в 2008 году составили 184577 млн. рублей: по сравнению с 2007 г.их рост составил 55577 млн. рублей, а доля в составе имущества ООО «Зодиак» снизилась на 1,6% и составила 59,8%. Рост объема оборотных активов на фоне существенного роста объема и доли внеоборотных, можно расценивать как положительную тенденцию, так как идет формирование мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости оборотных средств.
Рост валюты баланса за 2008 г.по сравнению с 2007 г.составил 98713 млн. рублей. Это положительная тенденция, которая свидетельствует о росте хозяйственного оборота организации.
За 2009 год по сравнению с 2008 г. сумма внеоборотных активов выросла на 15382 млн. рублей и составила 139677 млн. рублей. Доля внеоборотных активов в 2009 г. снизилась по сравнению с 2008 г. на 4,2% и составила 36,1%. Снижение доли внеоборотных активов в составе имущества предприятия является отрицательной тенденция, она свидетельствует об отвлечение его средств в оборотные активы, что может отрицательно влиять на устойчивость финансового состояния.
Оборотные активы в 2009 году составили 184577 млн. рублей: по сравнению с 2008 г.их рост составил 62929 млн. рублей, а доля в составе имущества ООО «Зодиак» выросла на 4,2 % и составила 63,9 %. Рост доли оборотных активов на фоне снижения доли внеоборотных, нельзя расценивать как положительную тенденцию.
Рост валюты баланса за 2009 г. по сравнению с 2008 г.составил 78311  млн. рублей, это свидетельствует о росте хозяйственного оборота организации, но в 2009 г. он преимущественно идет за счет роста оборотных активов. При анализе оборотных активов в данном случае необходимо выяснить, за счет каких оборотных активов идет рост: отвлечение средств в сверхнормативные производственные запасы, затаривание складов труднореализуемой готовой продукцией, а так же рост дебиторской задолженности могут привести к снижению платежеспособности.
Рассмотрим структуру и динамику структуры источников капитала на анализируемом предприятии в таблице 2.3 « Анализ динамики и структуры источников капитала ООО «Зодиак».

Таблица 2.3 Анализ динамики и структуры источников капитала ООО «Зодиак» за 2007- 2009г.

Наименование показателя    2007    2008    2009    Отклонение 2008-2007    Отклонение
2009-2008
    млн руб.    доля, %    млн руб.    доля, %    млн руб.    доля, %    млн руб.    доля, %    млн руб.    доля, %
Собственный капитал    125354    59,6    170979    55,4    212506    54,9    45625    -4,3    41527    -0,5
Заемный капитал    84805    40,4    137893    44,6    174677    45,1    53088    4,3    36784    0,5
Итого источников средств    210159    100    308872    100    387183    100    98713    0,0    78311    0,0

Из таблицы 2.4  видно, что в ООО «Зодиак» в 2008 г.
- cобственный капитал предприятия составил 170979 млн. рублей и его сумма по сравнению с 2007 г. выросла  на 45625 млн. рублей, что является положительной тенденцией, его доля в 2008 году снизилась по сравнению с 2007 г. на 4,3 п.п и составила 54,9 %, снижение доли собственного капитала является отрицательной тенденцией, так как  повышает зависимость предприятия от внешних инвесторов. Тем не менее, основу источников средств ООО «Зодиак» в 2008 г. по-прежнему занимает собственный капитал, что обеспечивает предприятию финансовую устойчивость.
Объем заемных средств за 2008 г. составил 137893 млн. рублей, что на 53088 млн. рублей выше, чем в 2007 г. Удельный вес в источниках формирования активов в 2008 году заемного капитала составляет 45,1%, что на 4,3% выше, чем в 2007 г.  Привлечение заемных капиталов в оборот предприятия – явление нормальное, содействующее улучшению финансового состояния субъекта хозяйствования, но при условии, что эти средства не замораживаются на продолжительное время в обороте и своевременно возвращаются. В противном случае возникает просроченная кредиторская задолженность, что в конечном итоге приводит к выплате штрафов и ухудшению финансового положения. Как показали данные настоящего исследования заемные средства замораживаются в ООО «Зодиак» в составе оборотного капитала (рост остатка сырья и материалов, а так же рост остатка готовой продукции).
Из таблицы 2.4 видно, что в ООО «Зодиак» в 2009 г.
- cобственный капитал  предприятия составил 212506 млн. рублей и его сумма по сравнению с 2007 г. выросла на 41527 млн. рублей, что является положительной тенденцией, его доля в 2009 году снизилась по сравнению с 2008 г. на 0,5 п.п. и составила 54,9%, что является отрицательной тенденцией, так как снижение доли собственного капитала повышает зависимость предприятия от внешних инвесторов. Тем не менее, как положительную тенденцию стоит отметить, что в составе источников средств преобладает собственный капитал.
Существенный удельный вес в источниках формирования активов в 2009 году занимает заемный капитал.  В 2009 году по сравнению с 2008 г. он имел тенденцию к росту: его увеличение составило 36784 млн.рублей., а удельный вес вырос по сравнению с 2007 г. на 0,5%.
Как показали данные настоящего исследования заемные средства в 2009, как и в 2008 г., замораживаются в ООО «Зодиак» в составе оборотного капитала, при этом растет удельный вес и объем запасов, наименее ликвидного их оборотных активов.
Тем не менее, общая сумма источников средств в ООО «Зодиак» в 2009 г.по сравнению с 2007 г.выросла, что можно рассматривать как положительную тенденцию, но отрицательное влияние на финансовую устойчивость может оказать рост объема и удельного веса заемного капитала, существенная часть которого замораживается в составе остатка производственных запасов и готовой продукции, т.е идет отвлечение заемных средств в наименее ликвидные активы..
Финансовая устойчивость ООО «Зодиак» будет проанализирована при помощи коэффициентов: собственности, заемных средств, соотношения заемных и собственных средств, мобильности собственных средств, обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами, соотношения необоротных и собственных средств, устойчивости экономического роста, чистой выручки, окупаемости процентов, соотношения расходов по выплате процентов и заемных средств и др.
Коэффициент собственности (автономии) исчисляют отношением собственного капитала (собственных средств) к общей величина имущества организации. Особое значение этот показатель имеет для инвесторов и кредиторов. Для стран Западной Европы и США за нормальное значение этого показателя принимают 0,6.
Коэффициент заемных средств (заемного капитала) исчисляют отношением заемных средств  к общей величине средств предприятия. Этот показатель характеризует структуру средств предприятия с точки зрения доли заемных средств.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств исчисляют делением заемных средств на собственные. Он показывает, сколько заемных средств приходится на 1 руб. собственных. За критическое значение данного показателя принимают 0,6. Если показатель превышает эту величину, то финансовая устойчивость предприятия ставится под сомнение.
Коэффициент мобильности (маневренности) собственных средств исчисляют как частное от деления собственных оборотных средств (расчетная величина) на общую величину собственных средств. Нормативное значение данного коэффициента - 0,2 - 0,5. Верхняя граница показателя означает большие возможности для финансовых маневров.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами исчисляют, как отмечалось выше, отношением собственных оборотных средств ко всей величине оборотных средств . Минимальное значение этого показателя 0,1. При показателе ниже этого значения структура баланса признается неудовлетворительной, а организация неплатежеспособной.
Более высокая величина показателя (до 0,5) свидетельствует о хорошем финансовом состоянии организации, ее возможности проводить независимую финансовую политику.
Коэффициент соотношения внеоборотных средств и собственного капитала исчисляют отношением внеоборотных активов к собственному капиталу. Он характеризует степень обеспеченности внеоборотных активов собственными средствами. Примерное значение этого показателя - 0,5 - 0,8. Если показатель имеет значение меньше 0,5, то это свидетельствует о том, что предприятие использует собственный капитал в основном для формирования оборотных средств, что, как правило, оценивают отрицательно. При значении показателя выше 0,8 делают выводы о привлечении долгосрочных займов и кредитов для формирования части внеоборотных активов, что вполне оправданно.
Для оценки финансовой устойчивости предприятия рекомендуется использовать также коэффициент устойчивости экономического роста. По указанному показателю нормативы его значения обычно отсутствуют.
Коэффициент устойчивости экономического роста Ку.р исчисляют отношением чистой прибыли (ЧП) к собственному капиталу (СК):
Ку.р =ЧП/СК                                    (2.1)
Коэффициент сравнивают с коэффициентами предыдущих лет и с коэффициентами аналогичных предприятий. При этом чистую прибыль определяют вычитанием из валовой прибыли налога на прибыль, налога на недвижимость, сбора на содержание транспортных средств и др.
Коэффициент устойчивости экономического роста характеризует стабильность получения прибыли, остающейся в организации на ее развитие и создание резервов.
В таблице 2.4 проведен расчет коэффициентов, характеризующих степень финансовой устойчивости ООО «Зодиак»

Таблица 2.4 Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Зодиак»


Показатель    Уровень показателя    Изменение
2008-2007    Изменение
2009-2008    Нормативное значение
    2007    2008    2009           
1    2    3    4    5    6    7
Коэффициент собственности (автономии)    0,596    0,554    0,549    -0,042    -0,005    0,6
Коэффициент заемных средств    0,404    0,446    0,451    +,042    +,005    Менее 0,6
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств    0,676    0,806    0,822    +0,13    +0,016    Не более 0,6
Коэффициент мобильности    0,352    0,272    0,343    -0,08    +0,071    0,2-0,5
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами    0,343    0,252    0,294    -0,091    +0,042    Не менее 0,1
Коэффициент соотношения внеоборотных и собственных средств    0,647    0,727    0,657    +0,08    -0,07    0,5-0,8
Коэффициент устойчивости экономического роста    0,29    0,225    0,196    -0,065    -0,029    -

По данным  таблицы 2.4 можно сделать следующие выводы.
Коэффициент собственных средств составил за   2007 г - 0,596, за   2008 г – 0,554. Таким образом, коэффициент автономии показывает, что доля собственных средств в ООО «Зодиак» достаточно высокая, но немного ниже предельно допустимого уровня, в динамике наблюдается тенденция к дальнейшему снижению доли заемных средств. По данному показателю предприятие нельзя признать финансово-устойчивым. Причем в динамике наблюдается снижение доли собственных средств.
Коэффициент заемных средств составил за   2007 г - 0,404, за   2008 г – 0,446. Таким образом, коэффициент заемных средств показывает, что доля таких средств в ООО «Зодиак» достаточно высокая, но немного выше предельно допустимого уровня, в динамике наблюдается тенденция к дальнейшему снижению доли заемных средств. По данному показателю предприятие нельзя признать финансово-устойчивым. Причем в динамике наблюдается рост данного коэффициента.
На предприятии коэффициент соотношения заемных и собственных средств составил за   2007 г 0,676, за   2008 г – 0,806. Оба показателя выше норматива.
Коэффициент мобильности составил за   2007 год 0,352, за   2008 г. 0,272, что находится в пределах нормативного значения. Таким образом, можно сделать вывод, что у предприятия достаточно средств для финансового маневра.
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами за 2007 год составил 0,343, за 2008 год 0,252. Величина данного коэффициента на начало и конец отчетного периода выше нормативного значения, что свидетельствует о достаточности в ООО «Зодиак» собственных оборотных средств, по данному показателю предприятие можно признать финансово-устойчивым.
На ООО «Зодиак» коэффициент соотношения внеоборотных активов и собственных средств составил за   2007 г 0,647, за   2008 г – 0,727. Значение этого коэффициента за   2008 г. в пределах нормативного значения, что характеризует достаточную степень обеспеченности внеоборотных активов собственными средствами.
Исходя из коэффициента устойчивости экономического роста следует, что на ООО «Зодиак» за 2008 год прибыль в размере 22,5 % собственного капитала может быть направлена на развитие и создание резервов предприятия.
На основании выше изложенного, учитывая, что 4 из 7 коэффициентов имеют значение выше нормативного, но при этом за 2007-  2008 г. наметилась тенденция к снижению в динамике значений вышеуказанных коэффициентов, можно признать, что ООО «Зодиак» по состоянию на 01.01.09 г. находится в удовлетворительном финансовом состоянии..
Сравним коэффициенты финансовой устойчивости за 2008- 2009 г.
Коэффициент собственных средств составил за   2008 г - 0,554, за   2009 г – 0,549. Таким образом, коэффициент автономии показывает, что доля собственных средств в ООО «Зодиак» достаточно высокая, но немного ниже предельно допустимого уровня, в динамике наблюдается тенденция к дальнейшему снижению доли заемных средств. По данному показателю предприятие нельзя признать финансово-устойчивым. Причем в динамике наблюдается снижение доли собственных средств.
Коэффициент заемных средств составил за   2008 г - 0,446, за   2009 г – 0,451. Таким образом, коэффициент заемных средств показывает, что доля таких средств в ООО «Зодиак» достаточно высокая, но немного выше предельно допустимого уровня, в динамике наблюдается тенденция к дальнейшему снижению доли заемных средств. По данному показателю предприятие нельзя признать финансово-устойчивым. Причем в динамике наблюдается рост данного коэффициента.
На предприятии коэффициент соотношения заемных и собственных средств составил за   2008 г 0,806, за   2009 г – 0,822. Оба показателя выше норматива.
Коэффициент мобильности составил за   2008 год 0,272, за   2009 г. 0,343, что находится в пределах нормативного значения. Таким образом, можно сделать вывод, что у предприятия достаточно средств для финансового маневра.
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами за 2008 год составил 0,252, за 2009 год 0,294. Величина данного коэффициента на начало и конец отчетного периода выше нормативного значения, что свидетельствует о достаточности в ООО «Зодиак» собственных оборотных средств, по данному показателю предприятие можно признать финансово-устойчивым.
На ООО «Зодиак» коэффициент соотношения внеоборотных активов и собственных средств составил за 2008 г 0,727, за 2009 г – 0,657. Значение этого коэффициента за 2009 г. в пределах нормативного значения, что характеризует достаточную степень обеспеченности внеоборотных активов собственными средствами.
Исходя из коэффициента устойчивости экономического роста следует, что на ООО «Зодиак» за 2009 год прибыль в размере 19,6 % собственного капитала может быть направлена на развитие и создание резервов предприятия.
На основании выше изложенного, учитывая, что 4 из 7 коэффициентов имеют значение выше нормативного, но при этом за 2008-  2009 г. наметилась тенденция к снижению в динамике значений вышеуказанных коэффициентов, можно признать, что ООО «Зодиак» по состоянию на 01.01.09 г. находится в удовлетворительном финансовом состоянии.
Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность.
Платежеспособность-это возможность своевременно погашать свои платежные обязательства имеющимися в наличии денежными ресурсами.
Для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитывают следующие показатели: коэффициенты абсолютной ликвидности и быстрой ликвидности.
Различают три показателя платежеспособности: коэффициент абсолютной (срочной) ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент текущей ликвидности
При исчислении всех этих показателей используют общий знаменатель - краткосрочные обязательства. Исчисляются они как совокупная величина краткосрочных заемных средств, кредиторской задолженности, расчетов по дивидендам и прочих краткосрочных пассивов.
Коэффициент абсолютной ликвидности исчисляют отношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений  к краткосрочным обязательствам.
Коэффициент быстрой ликвидности определяют как частное от деления совокупной суммы денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности на краткосрочные обязательства.
Коэффициент текущей ликвидности исчисляют отношением совокупной величины оборотных активов к краткосрочным обязательствам.
В таблице 2.5 приведены коэффициенты, характеризующие платежеспособность и ликвидность ООО «Зодиак» за 2007-2009 г.

Таблица 2.5  Оценка ликвидности ООО «Зодиак» за 2007-2009 год
Показатели    Период    Отклонение
2008-2007    Отклонение
2009-2007    Норм. Коэфф.
    2007    2008    2009           
Коэффициент  абсолютной ликвидности    0,41    0,40    0,42    -0,01    +0,02    0,2-0,25
Коэффициент быстрой ликвидности    0,62    0,915    0,71    +0,295    -0,205    0,7-0,8
Коэффициент текущей ликвидности    1,94    3,1    1,81    +1,16    -1,29    1,1
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственным капиталом    0,343    0,252    0,294    -0,091    +0,042    Не менее 0,1

По данным таблицы 2.5 можно сделать выводы, что коэффициенты, ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.