Введение


Контроллинг - это система управления достижением конечных целей предприятия. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Службы контроллинга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем.В современных условиях процесс эффективного управления производством зависит от того, насколько рационально построена система внутрипроизводственного управленческого учета на предприятии и насколько объективно она отражает его производственные процессы. Формирование многих экономических показателей зависит от правильности организации внутрипроизводственного учета.
Вопросы организации управленческого учета на предприятии тесно связаны с вопросами управления затратами на всех уровнях его производственно-коммерческой деятельности. Стремление построить такую внутрипроизводственную учетную систему, которая взаимосвязано отражала бы весь производственный процесс, является одной из приоритетных задач.
Основным объектом управленческого учета являются затраты на трудовые и материальные ресурсы,   на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг. Уровень затрат является критерием использования эффективных или неэффективных форм и методов хозяйствования и обусловлен сложившимися производственными отношениями.
Этот показатель выражает интересы широкого круга предпринимателей в наиболее рациональном и эффективном использовании производственного потенциала, а именно в получении высоких результатов при минимальных затратах.
Все вышеперечисленное определяет актуальность выбранной темы.
Основная цель данной работы заключается в разработке рекомендаций по практическому использованию методов и технологии контроллинга в управлении персоналом на предприятии.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
- изучаются теоретические основы контроллинга и его методы;
- исследуется система применения методов контроллинга;
-разрабатывается схема и рекомендации по практическогму применению методов контроллинга.
Объектом исследования являются ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1. Контроллинг в сфере управления персоналом


1.1.    Цели и основные понятия контроллинга персонала


Ожидаемые результаты деятельности компаний могут различаться, но, как показали исследования уровня развития систем управления персоналом в организациях, а также самостоятельные наблюдения автора, основным ожидаемым и регулируемым результатом является уровень экономической эффективности использования персонала в меняющихся условиях среды.
Практика применения контроллинга говорят о том, что цели контроллинга персонала постепенно усложняются. В настоящее время их можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнеса за счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка.
Но согласно правилам целеполагания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка (подцели) и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
В основе концепции управления человеческими ресурсами лежит стратегический подход, его цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, их квалификации и потенциала со стратегией и целями организации. Персонал рассматривается как совокупность профессионально развивающихся людей. Организация рассматривает повышение затрат на персонал (особенно развитие персонала) как капиталовложения, формирует социально-ответственные отношения с работниками, направленные на гуманизацию труда, повышение качества труда и жизни. Основная цель контроллинга персонала в рамках данной концепции - это повышение конкурентоспособности системы управления персоналом.
Перед контроллингом персонала в зависимости от уровня развития компании, ее коммерческих целей и др. характеристик могут ставиться разнообразные цели. Они могут различаться по важности, срокам достижения, направленности и другим признакам.
Роль целей в системе контроллинга персонала очень велика. Она заключается :
- во-первых, в отражении стратегии и политики управления персоналом конкретной организации;
- во-вторых, в формировании критериев для оценки результативности и эффективности деятельности по управлению персоналом;
- в-третьих, в координации консультационной работы с менеджерами всех уровней управления для объединения усилий по достижению целей;
- в-четвертых, они служат оправданием в глазах персонала и общественности необходимости и законности контроллинговых действий.
Таким образом, цели и задачи контроллинга являются первичным элементом системы, поскольку они запускают ее механизм.
Основные элементы системы контроллинга персонала
Одной из основных характеристик больших систем является их структурность и, следовательно, наличие элементов структуры. Под структурой понимают взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, внутреннее строение объекта.
В качестве основных элементов системы контроллинга персонала можно выделить :
- цели и задачи системы;
- субъекты и объекты;
- процесс контроллинга;
- ресурсы и результаты.
Субъектами контроллинга персонала являются социальные институты, организации, структурные подразделения и отдельные лица, которые участвуют в управлении персоналом и целенаправленно содействуют повышению эффективности системы управления персоналом. Среди основных субъектов можно назвать госинспекцию труда, работодателя, профсоюз, службу управления персоналом и др.
В зависимости от уровня развития организации и представлений ее руководства о роли и значении персонала в ее деятельности в качестве объектов контроллинга можно выделить трудовые процессы, качественные и количественные характеристики персонала, трудовой потенциал, отдельные функции (процессы) управления персоналом, систему управления персоналом, ее ресурсное обеспечение. Кроме того, можно выделить специфические объекты контроллинга, к которым относятся затраты на персонал, затраты на реализацию функций управления персоналом и центры ответственности.
Рассмотрим основные объекты контроллинга персонала.
Трудовые процессы представляют собой сложное социально-экономическое явление, заключающееся в воздействии работников с помощью орудий труда на предметы труда и сопровождающееся расходованием физической и умственной энергии, а также возникающими отношениями по поводу производства и распределения прибавочной стоимости.
Контроллинг трудовых процессов заключается в принятии управленческих решений, направленных на повышение эффективности организации труда. Он способствует формулированию требований к работникам, удовлетворяющих настоящим и перспективным потребностям производства товаров и услуг. Этот объект контроллинга персонала требует проведения анализа работ в организации, разделения и кооперации труда, организации рабочих мест и др., изложенных в классических работах по экономике труда и управлению персоналом.
С точки зрения контроллинга персонала под трудовым потенциалом понимают совокупность знаний, умений, навыков, личностных характеристик и способностей работников обеспечивать эффективное функционирование организации.
Контроллинг трудового потенциала представляет собой оптимизацию количественных и качественных характеристик персонала организации, а также контроль изменения трудового потенциала и приведение его в соответствие с целями организации. Следует отметить, что в стратегическом аспекте контроллинг персонала шире, чем контроллинг трудовых процессов, поскольку он позволяет рассмотреть соответствие качества и количества персонала стратегическим целям и будущим потребностям организации, что близко к понятию "трудовой потенциал".
Следующий объект контроллинга персонала - это контроллинг функций (процессов) управления персоналом.
Контроллинг функций заключается в регламентации деятельности в рамках функций - процессов управления персоналом, установлении контрольных показателей, учете затрат на их осуществление и т.д. Он направлен на определение качества, оптимальности и эффективности специфических механизмов, технологий и методов реализации функций управления персоналом. Объективно объем реализации функций управления персоналом зависит от наличия определенного количества материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, от целей организации на различных этапах жизненного цикла, а также от численности персонала. Качество реализации функций управления персоналом зависит от понимания значимости управления персоналом в деятельности организации ее руководством, а также уровня квалификации линейных менеджеров и менеджеров по персоналу. Контроллинг и аудит функций управления персоналом позволяет сформировать информационную базу для принятия эффективных управленческих решений, с помощью которых можно оптимизировать систему управления персоналом в сложившихся условиях рыночной среды.
Контроллинг системы управления персоналом представляет собой управляющую систему, включающую специальные элементы, которая постоянно отслеживает состояние системы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды. Он является более высоким уровнем по объекту исследования и позволяет интегрировать отдельные составляющие системы в единое целое.
Согласно процессному подходу контроллинг персонала включает три основных этапа :
1. Определение оптимальной (идеальной) модели управления персоналом для организации путем формирования регламентов, стандартов, планов (и выработки на их основе критериев и показателей).
2. Сравнение достигнутых результатов с установленными критериями и показателями.
3. Принятие решений по координации деятельности объекта.
Первый этап начинается с описания идеальной модели управления персоналом для конкретной организации.
Разработка регламентов и стандартов включает:
а) организацию и координацию стратегического планирования, на основе которого определяют стратегию и основные цели управления персоналом и организацией, - это основные ориентиры в контроллинге персонала;
б) регламентацию, позволяющую установить положения и правила деятельности в рамках всей системы и отдельных процессах - функциях управления персоналом;
в) согласование стратегического и оперативного планов по управлению персоналом на всех уровнях управления и увязку его отдельных разделов с планами организации. План позволяет наметить конкретные мероприятия, задать параметры или показатели оценки объектов в функциональных подсистемах управления персоналом (подбор, использование, развитие, сохранение и др.) на конкретный период времени;
г) координацию процесса бюджетирования с учетом потребностей системного управления персоналом, а именно формирование бюджета по функциям управления персоналом с учетом потребностей и возможностей отдельных подразделений. Показатели бюджета (затраты на управление персоналом) являются контролируемыми показателями;
д) установление перечня трудовых стандартов и законодательных норм для соблюдения законности управления персоналом в организации.
На втором этапе - наблюдение за деятельностью - осуществляется сравнение фактических результатов с установленными регламентами, планами и законодательными нормами, а также анализ отклонений. В отечественной и зарубежной литературе эти специфические процессы объединяются в самостоятельное функциональное направление, которое называется аудитом системы управления персоналом (для краткости аудитом персонала). Аудит персонала включает работу по оценке состояния объекта аудита на определенную дату или за определенный период времени, выявлению отклонений от принятых эталонов и стандартов, выработке рекомендаций по их устранению.
На третьем этапе контроллинга персонала осуществляется регулирование деятельности персонала на основе анализа и выработки управленческих решений. Управленческий анализ является основой для выявления причин отклонений, проблем и рисков в управлении персоналом. Он является частью экономического анализа деятельности организации. Для соблюдения бюджета затрат анализируются специфические показатели эффективности использования персонала или управления персоналом, особенно в сравнении с данными анализа аналогичных организаций (бенчмаркинг) или отчетными данными прошлых периодов. Контроль и анализ осуществляются по объектам аудита в управлении персоналом, а также центрам ответственности. Для устранения выявленных отклонений на этом этапе контроллинга принимаются корректирующие управленческие решения.
Еще одним элементом системы контроллинга ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2 Задачи и функции контроллинга персонала


Контроллинг персонала (КП) – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.
Задачи и функции КП
 Главная задача КП – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП :
 1. Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.
2.    Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
3.    Управляющая  – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
4.    Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
 Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи :
1.    предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
2.    проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;
3.    определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.
      В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, Benchmarking: количественные сравнения могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественных – степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.
Для измерения и оценки качественных ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3 Виды контроллинга персонала


Если обратиться к классификации контроллинга персонала, то можно выделить его виды в соответствии со следующими критериями: по целевым установкам (контроллинг затрат, результатов и эффективности), по виду измерения (количественный и качественный контроллинг), по объекту и/или по времени (стратегический и оперативный контроллинг) .
В соответствии с целевыми установками различают три уровня контроллинга персонала : 1) контроллинг затрат, 2) контроллинг результатов, 3) контроллинг эффективности (соотношения результатов и затрат).
Контроллинг затрат подразумевает планирование затрат на персонал по периодам и затраты самой службы персонала. Оценка заключается здесь в соблюдении бюджета.
Контроллинг результатов рассматривает продуктивность работы с персоналом путем сравнения фактического и запланированного использования совокупных ресурсов в процессах, связанных с управлением персонала.
Контроллинг эффективности нацелен на вклад менеджмента персонала в успех фирмы. При этом оцениваются направленные на спрос функции, обеспечивающие в долгосрочном, стратегическом плане кадровый потенциал компании. Измерение добавочной стоимости, полученной за счет использования персонала, в рамках контроллинга эффективности является наиболее сложной задачей.
Исходя из вышесказанного, необходимо признать, что контроллинг является одним из основных элементов, формирующих систему управления предприятием. При этом современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный. Сравнительная характеристика данных видов контроллинга представлена в таблице 1.
Признак    Оперативный    Стратегический
Ориентация
Цель
Задачи    В основном внутренняя среда предприятия
Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат
•    Руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование)
•    Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления
•    Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями
•     Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений
•     Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов
•     Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений    Внешняя и внутренняя среда предприятия
Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики, недопущение возникновения банкротства. Направленность на потенциал успеха
•    Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия
•     Ответственность за стратегическое планирование
•    Разработка альтернативных стратегий
•     Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов
•     Определение узких и поиск слабых мест
•    Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями
•     Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений
•     Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов
•     Анализ экономической ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

2 Методы контроллинга, применяемые в управление персоналом


2.1 Ключевые показатели эффективности


Ключевые показатели эффективности (KPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. KPI существует множество определений. Ниже указанные основные из них :
•    Ключевые показатели эффективности
•    Ключевые индикаторы эффективности
•    Ключевые показатели результативности
•    Ключевые показатели производительности
•    Ключевые показатели исполнения, количественные производственные показатели
•    Ключевые индикаторы производительности
KPI — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.
Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.
Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.
С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая "дезориентация" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом.
Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:
•    Вертикаль "руководство - персонал". Здесь происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи.
•    Вертикаль "персонал - руководство". Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.
Самым слабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи между руководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческого решения будет основано на неполноценной информации. Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения.
Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.