Введение


В условиях новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед руководством предприятия стоит необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая свою деятельность к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий разных форм собственности – поиск способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человека. А эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека, без правильного использования стимулов к труду, то есть, решающим фактором результативности деятельности людей является их мотивация, что и обуславливает актуальность темы дипломного проекта.
В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля руководства, соответствующего конкретной ситуации.
Сложность управления процессом мотивации обуславливается также тем, что между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Это объясняется влиянием на последние многих других факторов, таких как квалификация, способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействия на процесс работы со стороны окружения.
Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда создает серьезную управленческую проблему, заключающуюся в том, каким образом оценивать результаты деятельности каждого работника и как его поощрять. Вознаграждение только по результатам труда может демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего больше усилий. Стимулирование же работника с прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов работы окажет влияние на снижение результатов деятельности менее мотивированных, но более производительных сотрудников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. К тому же, как показывают исследования, значительная часть руководителей не имеют адекватных представлений о реальных мотиваторах деятельности подчиненных. Они оценивают значение таких факторов, как регулярная оценка работы, дисциплинарные воздействия, признание со стороны коллег, но недооценивают стремление подчиненных к достижениям.
На сегодняшний день проблема экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия остается злободневной. В рыночных условиях организация материального стимулирования труда направлена на:
- повышение заинтересованности каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности своего труда при исключении возможностей получения незаработанных денежных средств;
- устранение случаев уравнительности в оплате труда, достижении прямой зависимости заработной платы от результатов труда как  индивидуальных, так и коллективных;
- оптимизация соотношений в оплате труда работников различных категорий и профессионально-квалификационных групп с учетом сложности выполняемых работ, условий труда, учитывающих дефицитность профессий, а также влияние различных групп, работающих на достижение конечных результатов, и конкурентоспособность предприятия.
Целью дипломного проекта является изучение системы мотивации и стимулирования персонала организации и ее совершенствование.
Для достижения цели предполагается решение следующих задач:
-    изучить теоретические и методические основы мотивации персонала на предприятии;
-    провести анализ состояния системы мотивации труда персонала на примере ООО «РСУ Инжстрой»;
-    отразить основные направления совершенствования системы мотивации на современном предприятии.
Объектом исследования дипломного

1. Теоретические аспекты моральной мотивации
1.1.  Обзор существующих систем мотивации

Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации, а мотивационная схема – способ их достижения, предложенный руководителем. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п. На рисунке 1. приведены некоторые мотивы, побуждающие человека к труду.
Различают содержательные и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации основываются на выявление тех внутренних побуждений (называемая потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, Скиннера Бернарда.
Процессуальные теории мотивации (более современные) основаны на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания ( теории ожидания, теории справедливости и модель мотивации Портера-Лоулэра).
Все потребности человека могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными, (потребность в пище и воде, потребность дышать и спать, в продолжении рода и сексуальные потребности), все они заложены в генетическом коде людей.
Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому-либо или чему- либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накоплением жизненного опыта. По своему разнообразно они различаются между собой в большей степени, чем первичные потребности.
Потребности служат мотивом (побуждением) к действию. О том, какие мотивы и в какой степени побуждают людей более продуктивно и напряженно трудиться, можно судить, в частности, по результатам опроса немецких менеджеров (см. рис.1. ).

 
Рис.1. Мотивы, побуждающие лучше трудится
 
Рис.2 модель мотивации поведения, определяемой через потребности
Важной категорией в теории мотивации является понятие «вознаграждение», (это все, что человек считает ценным для себя). Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значимости труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении себе подобными, т.е. другими людьми.
внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему вознаграждению).
В теории потребностей Д.Мак-Клелланда особый акцент делается на потребностях высших уровней по иерархии А.Маслоу(рис.3.) Мак-Клелланд полагал, что людям в наибольшей степени присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
 
Рис.3 Иерархия потребностей по А.Маслоу
Содержательные теории мотивации
Теории С.Бернарда
Организация представляет собой систему взаимозависимых действий лиц- сотрудников организации.
На сотрудников организация воздействует посредством стимулов, а за эти стимулы они вносят требуемый от них вклад.
Сотрудники сохраняют необходимое отношение к работе при условии, что стимулы соответствуют или превышают их вклады.
Теория А.Маслоу
Потребности делятся на врожденные и приобретенные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагают в соответствии с приоритетами (рис.3)
Поведение человека определяет нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.
После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Теория Д.Мак-Клелланда
Существует три основные потребности, мотивирующие человека: потребности во власти, успехе и причастности (социальная потребность).
Сегодня особенно важны и действенны потребности высшего уровня иерархии, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Ф.Герцберга
Потребности делятся на гигиенические и факторы-мотиваторы.
Наличие гигиенических потребностей рассматривается как само собой разумеющееся. Они не имеют стимулирующегося потенциала и лишь не дают развиться неудовлетворенности работой (не мотивируют повышение ее эффективности).
Факторы-мативаторы, которые соответствуют высшим уровням иерархии по А.Маслоу и Мак-Клелланду, активно воздействуют на поведение человека (стимулируют повышение эффективности труда).
Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Потребности во власти выражается как желание воздействовать на других людей. В этом смысле управление привлекает к себе возможностью попользоваться властью, проявить и реализовать свои замыслы, чувства и желания. Люди с потребностью во власти - это энергичные, оперативные и решительные личности, не боящиеся конфронтации, отстаивающие свои позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания.
Потребность в успехе удовлетворяется процессом доведения работы до позитивного завершения (получилось то, что задумалось), а не только занятием какой-то желаемой должности (Хотя и это бывает часто). Люди с потребностью в успехе рискуют умеренно, берут на себя инициативу и личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно.
Потребность в причастности испытывают люди, которые заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они любят работу, которая дает большие возможности для общения и контактов. Руководители должны таким людям уделять много времени и периодически собирать их отдельной группой для общения, обмена мнениями.
Двухфакторная модель Ф.Герцберга Удовлетворенности работой предусматривает деление всех факторов мотивации на две группы (табл.1)

 
 Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы-мотиваторы – с самим характером и сущностью работы. Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не может мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы мотивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов-мотиваторов.
Чтобы использовать эту теорию эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают. Недостатки теории Ф. Герцберга – один и тот же фактор может вызывать у одних удовлетворение работой и неудовлетворение у других и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно.
Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть поведенческие аспекты и параметры окружающей среды во взаимной связи.
Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотиваций.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторов, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. В соответствии с процессуальными теориями поведение человека определяется не только потребностями. Оно обусловлено также его восприятием и ожиданием (в данной ситуации) и возможными последствиями выбранного им типа поведения. Рассмотрим сущность  Теория ожидания Виктора Врума. Наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен быть убежденным в том, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности.
Алгоритм формирования работника В.Врум изложил следующим образом (рис.4)
 
Рис. 4 Модель мотивации по В.Вруму
Теории справедливости. Люди субъективно определяют (оценивают) соотношение между полученными усилиями, а затем сравнивают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку). Люди и сами могут восстановить справедливость ( уменьшив усилия в работе или добившись увеличения вознаграждения).Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его.
Модель Портера-Лоулера. Включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости (рис.5).
 
Рис.5 Модель Портера-Лоулера
В модели Портера- Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли. Уровень приложенных усилий будет определятся ценностью вознаграждений и степенью уверенности, что эти усилия будут должным образом вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты (генеральная связь модели). кибанов – с.337
Краткая характеристика теорий позволяет сделать вывод о том, что нет единого учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется.
Каждая теория имеет свои особенности, что и дало ей возможность получать широкое признание теоретиков и практиков. Характерной особенностью содержательных теорий мотивации являются то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Анализ содержательных теорий показал, что выделенные в разных категориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу; в каждой теории отражается определенная точка зрения на мотивацию, которая подтверждается эмпирическими исследованиями.
Те, кто применяет содержательные ...На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Демотивация и методы противодействия ей

Демотивация проходит ряд стадий - наблюдая за подчиненным, мы можем их отследить.
Вначале человека, теряющего интерес к работе, охватывает тревога, которая сопровождается удивлением, недоумением: кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? Внешне первая стадия демотивации почти незаметна, на нее могут указывать лишь некоторые косвенные признаки: человек подолгу задерживается на работе или использует для работы обеденный перерыв, хотя для этого, казалось бы, нет причин. На данном этапе сотрудник еще не пропал для организации, руководитель может вернуть его в строй. Работник сравнивает текущую ситуацию с внутренней системой ценностей и убеждений (соответствует, не соответствует?) и на основе такого анализа принимает решение, как на эту ситуацию реагировать. Реакция колеблется от принятия до игнорирования или саботажа.
Если не происходит коррекции и причины демотивации не устраняются, наступает следующая стадия - игнорирование. На этой стадии, как отмечают психологи, человек явно демонстрирует недовольство текущей ситуацией. Недовольство, как правило, выражается в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя, выходя из офиса, перестает прислушиваться к его словам, не реагирует на него. Сотрудник может начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства под разнообразными предлогами: не успел, был занят, болела голова и т.п. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают в демотивированном сотруднике чувство бессилия, и его поведение становится демонстративным. Цель таких демонстраций - обратить на себя и причину утраты мотивации внимание. У подчиненного еще есть надежда на изменение ситуации, он готов вернуться.
Сотрудник, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или в системе управления, подспудно ожидает ошибки руководителя, нового сбоя системы. Он рассчитывает, что после этого руководство наконец заинтересуется его мнением, рекомендациями. Сотрудник при этом может осознанно или неосознанно саботировать: скрывать от руководства служебную информацию, пытаться избежать встреч с начальством. На стадии саботажа подчиненный интересуется поиском другого места. Руководитель может заметить, что сотрудник лишь создает видимость работы, просиживая рабочее время в Интернете либо занимаясь другими посторонними делами.
Последняя стадия демотивации, которая проявляется наиболее ярко, - полное отчуждение сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии человек уже не пытается возродить собственный интерес к труду, для него ценно только самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание сотрудничать, что зачастую становится причиной конфликта с руководителем и коллегами. Работник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, очень часто ссылается на должностные инструкции, перед ним практически невозможно поставить задачу, решение которой не является его регулярной обязанностью. Раздражение обретает словесную форму: человек делится недовольством в курилке, в столовой. На последней стадии потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред компании: демотивированный сотрудник срывает сроки и планы, теряет клиентов и т.п. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты активно ищут другую работу. Вернуть человека в компанию уже очень сложно - да и стоит ли?
Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т.п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность, человек ненавидит работу. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко такое состояние становится массовым - и тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.
Чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководителю необходимо определить, какие потребности для них актуальны, и обеспечить удовлетворение потребностей сотрудников при условии их успешной профессиональной деятельности. В этом и заключается одна из управленческих функций - функция мотивирования. Реализация данной функции должна быть направлена на создание ситуаций, которые позволяли бы сотрудникам понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при поведении, способствующем развитию и процветанию организации.
Как понять, чем можно мотивировать подчиненного? Прежде всего не нужно путать собственную мотивацию с мотивацией другого человека. Если для одного очевидно: работать надо, чтобы добыть деньги, то для другого столь же очевидно: работа - это средство самореализации. Важно определить, что ценно для каждого работника. Если человек стремится к стабильности в трудовом режиме, то он очень быстро разочаруется в работе, связанной с командировками. Фактором мотивирования может быть и название должности, подчеркивающее статус сотрудника, соответственно, дающее ощущение собственной значимости.
Базовым инструментом выявления мотивов подчиненного служит интервью. Интервью, обнаруживающее ведущие мотивы трудовой деятельности, основано на использовании так называемых проективных вопросов.
Проективные вопросы - вопросы, не имеющие прямого, личного отношения к интервьюируемому. Их использование позволяет избежать социально приемлемых ответов, а следовательно, можно получить достоверные ответы, содержащие истинные мотивы, которые побуждают сотрудника вести себя в профессиональной деятельности так, а не иначе. Проективные вопросы составлены так, что человек отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (не обязательно то, что он бы сделал сам).
Приведем примеры проективных вопросов:
1. Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
2. Что нравится людям в работе?
3. Что может побудить человека уволиться?
4. Какой коллектив работает наиболее продуктивно?
5. Какие черты характера наиболее значимы?
6. Зачем люди стремятся сделать карьеру?
7. В каких ситуациях оправданна ложь?
8. Почему люди возвращают взятый в банке кредит?
9. За что можно сразу уволить сотрудника?
Анализируя ответы на эти вопросы, руководитель получает так называемую карту мотиваторов (от трех до шести основных мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни). Мотиваторы - это факторы, повышающие эффективность работы и (или) удовлетворенность, потому что отвечают внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены, а значит, требуют удовлетворения. Для каждого человека карта мотиваторов индивидуальна: что совершенно не важно для одного, будет принципиальным для другого (близость к дому, отсутствие давления со стороны коллег, организация питания в офисе); кроме того, мотиваторы могут с течением времени меняться.
Зная ведущие мотивы подчиненного, руководитель способен с высокой долей вероятности предположить, чем вызвана демотивация. Следующий шаг руководителя (после того, как он заметил изменение поведения сотрудника и распознал причины этого) - принять решение, устраним ли демотиватор; а если нет, то что конкретно компания может предложить сотруднику в качестве компенсации (опять же, с опорой на мотивы и ценности сотрудника).
Очень важно проводить профилактику демотивации персонала на уровне всей компании. С этой целью хорошо организовать регулярный мониторинг удовлетворенности трудом. Если необходимые методики в организации уже созданы, мониторинг может осуществить кадровая служба. Если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такую проверку, целесообразно привлечь внешних консультантов. Результаты мониторинга четко покажут руководителю, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения деятельности и т.д. Таким образом можно точно определить проблемные зоны организации, которые требуют коррекции.
В предотвращении развития демотивации персонала в подразделении руководителям помогут следующие рекомендации:
1. Обогащайте содержание работы и расширяйте ее рамки.
2. Систематически проверяйте срок работы персонала на одной должности и обеспечьте управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно пять лет. Нужно сделать престижными горизонтальные подвижки, а на каких-то этапах служебной карьеры - перемещение вниз по служебной иерархии.
3. Большой помощник руководителя - активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная и матричная организация, подключение людей к различным проектам).
4. Постоянно развивайте организацию - как ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


1.3.  Особенности мотивации персонала в России

В современной России работодатели все чаще сталкиваются с проблемой поиска новых инструментов и методов трудовой мотивации. Тому существует целый ряд причин, среди которых следует особо выделить снижение мотивационного воздействия на трудовое поведение человека тех методов стимулирования, которые стали для него привычными. Наличие на рынке рабочих мест, мало отличающихся друг от друга требованиями трудового процесса, но существенно дифференцированных по уровням совокупного трудового дохода, усугубляет проблемы мотивации для организаций с невысокими ставками оплаты труда. В подобной ситуации для работодателя на первый план выходит задача удержать персонал, а уже затем - попытаться должным образом мотивировать наемных работников.
Трудовая мотивация достаточно сложный комплекс мер управленческого воздействия, эффективность которых во многом зависит от того, насколько правильно определены цели мотивации, и каким образом они взаимосвязаны с формами и методами вознаграждения. Часто эффективность мотивационных программ оставляет желать много лучшего только потому, что при их разработке цель была сформулирована в весьма общем виде: "Чтобы все хорошо работали".
Рассматривая вознаграждение персонала в качестве инструмента трудовой мотивации, следует учитывать, в рамках какой организации реализуется та или иная мотивационная программа. Для бюджетных организаций, характеризующихся государственным регулированием заработной платы и не имеющих дополнительных источников финансирования, нет практической возможности варьировать формы и методы денежного вознаграждения. Поэтому они вынуждены делать упор на неденежных методах побуждения работников к эффективному труду, преимущественно - моральных, социально-психологических. Иное дело - частная предпринимательская организация, самостоятельная в выборе как форм и методов вознаграждения, так и его размеров, включая степень дифференциации.
Для предпринимательской организации при формировании мотивационных программ большое значение будет иметь определение критериев эффективного труда. При этом должен быть учтен тот факт, что в рамках предпринимательской организации, в отличие от бюджетной, в структуре трудовой деятельности практически всех категорий персонала (за исключением, может быть, обслуживающего низкой квалификации) присутствует предпринимательская компонента. Это значит, что персонал имеет реальные возможности воздействия на конечные результаты деятельности организации, влияя непосредственно своим трудом на формирование итоговых показателей бизнеса (совокупный доход, чистая прибыль, ниша на рынке товаров и услуг). Например, в страховых компаниях, персонал, начиная с низшего звена - страховых агентов, четко осознает величину своего вклада в успех или поражение конкретной страховой программы.
Общепризнано, что стратегия вознаграждения - элемент кадровой политики организации, а она определяется бизнес-стратегией в целом. Однако предпринимательская организация вынуждена, считаться с рыночной конъюнктурой, складывающейся в различных секторах рыночной экономики, в том числе на локальных рынках товаров и услуг. Это особенно важно для России, характеризующейся существенной региональной дифференциацией большинства итоговых показателей социально-экономического развития территорий, в том числе уровня жизни населения и уровня оплаты труда. С другой стороны, ориентация на рыночную ситуацию естественным образом подталкивает организацию к корректировке стратегии бизнеса как во внешней, так и во внутренней его среде. В рамках внутренней среды бизнеса вознаграждение персонала приобретает шанс стать подлинным инструментом трудовой мотивации.
Для предпринимательской организации, самостоятельной в решении вопросов вознаграждения персонала, важным является определение величины минимального уровня оплаты труда, который, как правило, в организациях такого рода существенно выше по сравнению с величиной, законодательно устанавливаемой государством. При этом целесообразно использовать обзоры заработной платы, регулярно публикуемые сегодня в специализированных профильных изданиях, посвященных проблемам управления человеческими ресурсами, в том числе мотивации персонала. Данные обзоры полезны и при определении соотношений ставок оплаты труда различных категорий наемных работников в зависимости от их профессионально-квалификационных характеристик. Таким образом, работодателю удастся оптимизировать уровень вознаграждения персонала по сравнению с организациями-конкурентами, избежав завышения ставок оплаты труда и совокупных издержек на персонал, одновременно устранив одну из причин текучести кадров - неконкурентоспособный на рынке труда размер заработной платы.
Важным шагом в превращении вознаграждения персонала в действенный инструмент мотивации эффективного труда является определение структуры совокупного трудового дохода работника. Речь идет о соотношении постоянной и переменной частей этого дохода, существенно различающихся по своему мотивационному воздействию. Целесообразно рассматривать постоянную часть заработной платы как оплату потенциальных возможностей работника, устанавливая, например, величины должностных окладов специалистов и служащих с учетом наличия профессионального образования того или иного уровня, а также опыта работы по специальности или в занимаемой должности. Переменная же часть оплаты труда должна быть жестко увязана с его конкретными результатами.
Для обеспечения этой увязки следует проанализировать содержание работ дифференцированно по рабочим местам. Основное внимание должно быть уделено ответу на вопрос: "На какие именно результаты своего труда работник может воздействовать самостоятельно и единолично в рамках занимаемого рабочего места?". Ответ на данный вопрос естественным образом подскажет работодателю, какие именно элементы трудового процесса требуют дополнительной мотивации работника. На таком подходе целесообразно строить многие элементы переменной части оплаты труда, начиная от традиционных премиальных систем и заканчивая системами дополнительных социальных выплат и льгот, организованных по принципу "кафетерия".
Реальное соотношение постоянной и переменной частей ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.4. Моральная мотивация персонала

Содержание и характер деятельности людей в обществе обусловлены объективными социально-историческими условиями их жизнедеятельности и законами общественного развития. Но способы непосредственной детерминации действий человека, в которых эти условия и законы преломляются, могут быть самыми различными. Одним из таких способов является нормативная регуляция, в которой потребности совместной трудовой деятельности людей в организации и необходимость согласования их массовых действий фиксируются в общих правилах (нормах) поведения, предписаниях и оценках - нормах трудовой морали.
Морально-нравственные представления человека о сущности, значении и смысле его трудовой деятельности во многом опираются на систему воззрений на свое жизненное назначение, глобально охватывающую понятия добра и зла, справедливости, совести, смысла жизни.
Стимулирующее воздействие морали базируется на наличии нравственных побуждений к труду и в рамках системы мотивации и стимулирования персонала организации образует различные формы общественной оценки достижений и заслуг работников. Моральное стимулирование "запускает в действие" мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы. Объединяя их многообразие, можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе. Рассмотрим их подробнее.
Информирование в системе стимулирования персонала
Информирование как механизм стимулирования персонала посредством систематического обеспечения правильно подобранной правдивой информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений, преимущественно позитивного содержания, (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации). Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:
транслировать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры в широкие массы работающих;
своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;
способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;
способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;
способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.
В зависимости от того, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование может осуществляться активными способами и пассивными. Очевидно, что большим стимулирующим эффектом обладают активные способы информирования, когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника, и одобрительное сообщение дополняется позитивным эмоциональным фоном, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.
Современным способом организации корпоративной информационной среды является создание локальных информационных ресурсов - интранет-порталов компаний. Интранет-портал - это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда с рядом функциональных задач, позволяющих наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании - между сотрудниками, отделами, филиалами, представительствами компании. В основе функционирования такого портала лежат Internet-технологии. Интранет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам. Главная страница такого портала должна быть смыслообразующим и имиджевым центром, связывающим в единое целое структуру, дизайн и содержание внутрифирменной информационной среды, представленной на страницах портала.
Комплексное решение вопросов систематического обеспечения персонала организации информацией осуществляется также средствами внутреннего PR, формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специфики коллектива. Наиболее распространенными методами внутреннего PR являются:
разработка "фирменного" стиля деловой жизни организации (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиентами);
выпуск корпоративных изданий (например, фирменный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);
создание общефирменной информационной среды (сайт компании, система внутреннего радиовещания).
Организация корпоративных мероприятий
Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия - праздники, тренинги, тимбилдинг. И они являются не столько способами "развлечь" сотрудников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа компании. Эксперты называют одним из самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.
Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд важных функций:
фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной направленностью);
адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);
воспитание (приобщение людей к значимым для организации ценностям);
групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);
рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);
сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.
Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building - построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и "веревочные курсы", и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:
совместное планирование и распределение ответственности в команде;
умение договариваться;
видение общей цели;
ролевое распределение в команде;
эффективное исполнение командных задач;
рациональное использование командного ресурса.
Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.
Основными целями проведения командообразующих программ являются:
сплочение коллектива;
построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
получение опыта позитивного командного ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

 
2. Анализ состояния системы мотивации персонала на ООО «РСУ Инжстрой»
2.1. Общая характеристика предприятия


Общество с ограниченной ответственностью «РСУ Инжстрой», далее предприятие,  создано 17 ноября 1996  года по решению Учредителей, согласно заключенному между ними Учредительному договору и зарегистрировано 19 ноября 1996 года.
Предприятие является коммерческой организацией.
ООО «РСУ Инжстрой» является юридическим лицом,  имеет в оперативном управлении обособленное имущество, отраженное на самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, органов местного самоуправления г.Москва и Уставом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием.
Предприятие отвечает по своим обязательствам перед внешними кредиторами, находящимися в его распоряжении денежными средствами и имуществами, принадлежащим ему на праве собственности.
 Обществу присвоены следующие общероссийские классификаторы:
•    По ОКОНХ  14972
•    По КОПФ 65
•    По ОКПО 35969619
ИНН 5256051282
БИК 042202603
Расчетный счет 40702810542041000016 в Сбербанке.
Главной целью деятельности учреждения является получение прибыли путем осуществления хозяйственной, производственной и коммерческой деятельности. Для достижения этих целей предприятие:
-    деятельность по проектированию дорог;
-    строительство и ремонт объектов гражданского, промышленного строительства и оказание связанных с ними услуг;
-    выполнение работ и оказание услуг гражданам;
-    посредническую и торгово-коммерческую деятельность;
-    производство строительных материалов, товаров народного потребления и их реализация;
-    перевозка грузов транспортными средствами.
- осуществляет отдельные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ на основании специальных разрешений (лицензий).
За период деятельности  в этом направлении оборот фирмы составил более 18,4 млн. руб., а прибыль от реализации около 1,6 млн. руб.
Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и уставом предприятия.
 Директор действует на основе единоначалия, без доверенности представляет интересы предприятия, распоряжается имуществом предприятия в пределах, предоставленных учредителем, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и иные счета, пользуется правом распоряжения средствами.
Заместитель директора, главный бухгалтер, главные специалисты назначаются на должность приказом директора.
Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия.
Имущество предприятия передается учредителем ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.