ВВЕДЕНИЕ

Резкое увеличение числа коммерческих банков в России в начале 90-х годов проходило в условиях отсутствия достаточного количества соответствующих специалистов, владеющих методами и инструментами банковской деятельности, способных быстро осваивать самые прогрессивные банковские технологии. Становление коммерческих банков совпало по времени с появлением совершенно новых для них банковских операций (фондовых, валютных, лизинговых, факторинговых и других), с необходимостью внедрения современных информационных банковских систем. По существу, с нулевого уровня пришлось решать задачу подготовки специалистов по внешнему и внутреннему банковскому аудиту, защите банковской информации и обеспечению безопасности персонала.
Банк России и коммерческие банки Российской Федерации находятся на том этапе развития, который характеризуется интенсивным наращиванием функций, свойственных подобным банкам стран с развитой рыночной экономикой. Новые функции и направления в работе, вызванные экономическим кризисом и продолжением структурной перестройки народного хозяйства, увеличением уровня конкуренции и развитием новых банковских и информационных технологий, наряду с традиционными, но наполненными новым содержанием, объективно требуют соответствующего кадрового обеспечения.
Залог успеха любого бизнеса — человеческий фактор. Управление человеческими ресурсами подразумевает:
- быстрое и эффективное распределение сотрудников по основным стратегическим направлениям;
- поддержку сотрудников на протяжении их работы в компании;
- предоставление сотрудникам возможности оптимального взаимодействия и управление процессами совместной деятельности;
- рационализацию PR-процессов;
- оперативное принятие управленческих решений на основе актуальных данных;
- согласование корпоративной стратегии с задачами отдельных коллективов и их членов.
Если компания располагает надежными средствами реализации задач и стратегий управления человеческими ресурсами, то для нее не составляет труда повысить производительность труда и эффективность своей деятельности в целом.
В настоящее время имеется достаточно как теоретического, так и практического материала по рассматриваемой тематике. Но, к сожалению, в имеющихся учебниках и пособиях персональный менеджмент обычно рассматривается либо как общетеоретический курс, без учета специфики его практического применения в различных сферах (в том числе банковской), либо как составной элемент банковского менеджмента с недостаточной степенью детализации.
В то же время в практической области имелось и имеется много интересных наработок по развитию банковского персонала и у крупных банковских структур: Банка России, Международного Московского банка и др. Анализ сложившейся практики управления в кредитной сфере показывает, что большинство отечественных банков сосредоточили основное внимание на финансовом менеджменте и обеспечении безопасности. Персонал же как объект управления до настоящего времени остается на втором плане. Причины подобного ранжирования определены факторами объективного и субъективного характера. В отличие от своих зарубежных коллег, руководители российских банков практически не знакомы с персональным менеджментом, как полноценным элементом науки системного управления деятельностью организации. В учебных программах отечественных вузов, где ведущие менеджеры банков получали образование (в 80-90 гг. XX века), курс «Управление персоналом» как самостоятельная дисциплина отсутствовал. Отдельные его элементы, включенные в другие предметы, имели техническую направленность (нормирование и порядок оплаты труда). Следует учитывать, что значительная часть руководителей (прежде всего нижнего и среднего звена) перешла на работу в банки из других сфер деятельности и не успела еще в полной мере осознать принципиально иной качественный уровень требований к персоналу кредитных организаций.
По мере развития кредитной системы и усиления межбанковской конкуренции вопросы управления персоналом стали играть все более важную и решающую роль в повышении эффективности банковского менеджмента, следовательно, и в успехе деятельности конкретного банковского учреждения. Это привело к тому, что к середине 90-х годов внимание руководителей российских банков к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться. Потребовалась соответствующая методологическая база, в полной мере учитывающая специфику современных отечественных условий.
С переходом к рыночной системе реструктуризации банковская система в России активно развивалась за счет роста числа коммерческих банков, перечня оказываемых ими услуг, роста их активов и других объективных и субъективных показателей, и начиная с 1997 года, не принимая во внимание предшествующие краткосрочные банковские кризисы, банковский сектор российской экономики поразил системный долгосрочный кризис. Он был вызван не столько крахом государственных финансов и другими объективными причинами, сколько профессиональной непригодностью, некомпетентностью банковского персонала среднего уровня и банковской элиты — топ-менеджеров. Они оказались не в состоянии предвидеть «конец» ликвидности рынка государственных ценных бумаг (ГКО), резкое изменение курса национальной валюты и т.д. и, соответственно, адекватно принимать во внимание повышенные риски, складывающиеся в процессе деятельности кредитного учреждения в России в рассматриваемый период.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является управление персоналом банка.
Предмет исследования: ОАО  «Альфа-Банк».
Целью выпускной квалификационной работы является анализ методов экономической мотивации и разработка технологии стимулирования труда на примере дополнительного офиса банка ОАО  «Альфа-Банк».
 В рамках достижения данной цели поставлены следующие задачи:
1. Изучение теоретических основ и современных тенденций  мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
2.    Анализ организации экономической мотивации и стимулирования персонала в дополнительном офисе банка ОАО  «Альфа-Банк».
3.    Разработка мероприятий  по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала.
Основные методы исследования: метод диалектического анализа, сравнительно-правовой, метод исторической экстраполяции, экономико-статистические методы.
Теоретическая база исследования основана на трудах российских экономистов и специалистов в исследуемой области.
При подготовке работы использованы зарубежные источники и материалы, апробированные в учебном процессе в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации (АНХ), Российской академии Госслужбы при Президенте Российской Федерации (РАГС), Российской экономической академии (РЭА) им. Г.В.Плеханова, Государственном университете управления (ГУУ).
Практическая часть работы основана ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКЕ
1.1. Планирование и оценка кадров

Управление персоналом банка — это многогранный процесс, включающий в себя следующие блоки:
- формирование персонала, его использование и развитие;
- мотивация результатов труда и поведения работников;
- правовое обеспечение системы управления персоналом .
Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную перспективу, реализуется с помощью кадрового планирования. Этот метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка и его служащих. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы создать условия для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, для мотивации высокой производительности труда и удовлетворения работой.
Банку важно иметь в определенное время нужное количество персонала соответствующей квалификации, необходимое для достижения хороших финансовых результатов деятельности. Персонал банка формируется с момента его создания.
Высшим постоянно действующим органом управления в банке является его правление. Председатель и члены правления банка утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков) либо, если это предусмотрено уставом банка, советом директоров.
Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны отвечать требованиям, установленным Законом РФ «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на должности руководителей должны иметь высшее юридическое или экономическое образование и опыт руководства отделом или иным подразделением кредитной организации, связанный с осуществлением банковских операций, не менее одного года; при отсутствии специального образования необходим опыт руководства таким подразделением не менее двух лет.
Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
- уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные навыки и т.п.;
- мотивацию; круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.;
- личностные характеристики: трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и т.п.
В количественном отношении численность сотрудников коммерческого банка определяется объемом выполняемых банковских операций и производительностью труда каждого работника.
Качественная потребность в кадрах, т.е, потребность по категориям, профессиям, уровню образования, зависит от профессионально-квалификационного деления работ, от штатного расписания банка, где фиксируется перечень должностей кадрового состава банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в прямой зависимости от организационной структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производительности труда сотрудников и их квалификации.
Субъекты управления в коммерческом банке в зависимости от своих полномочий подразделяются на:
высшее звено — дирекция, правление, в компетенцию которых входит определение приоритетных направлений деятельности банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями;
среднее звено — руководители подразделений банка (филиалов, отделов, других подразделений), в компетенцию которых входит управление отдельными сферами банковской деятельности, руководство подчиненными и служащими, регулирование процесса работы;
низшее звено — руководители групп, осуществляющие контроль за работой отдельных групп и распределяющие задания между исполнителями.
При решении задач организации труда и управления персоналом руководство банка использует нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные документы. К ним относятся:
законодательные акты и другие нормативные документы по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, положения, инструкции, методические указания и правила Министерства труда РФ и других государственных органов, указы Президента РФ и распоряжения, постановления Правительства РФ по вопросам труда и т.п.);
приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководством банка по вопросам труда, численности кадров, оплаты
труда и т.п. (правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении банка, должностные инструкции, штатное расписание и т.п.) .
Правила внутреннего трудового распорядка банка отражают порядок приема и увольнения сотрудников банка, их основные обязанности, основные обязанности руководства банка, устанавливают рабочее время, ответственность за нарушение трудовой дисциплины и т.п. Положение о подразделении банка (филиале, отделе, группе) регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его задачи, функции, права, ответственность.
Должностные инструкции и квалификационные характеристики фиксируют требования (образование, практический опыт, стаж работы и т.п.) к работнику банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.
На основе перечисленных документов и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах осуществляется планирование персонала коммерческого банка. При определении потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя соответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала банка проводится в несколько этапов:
производится количественная и качественная оценка имеющегося персонала на заданный период времени;
рассчитывается количественная и качественная будущая потребность в персонале исходя из текущих и перспективных задач банка;
определяется потребность в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием;
составляется программа удовлетворения потребностей банка в кадрах, в которой отражаются мероприятия по достижению количест-венного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала и др.).
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности банка в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Банку следует осуществлять поиск необходимых ему по качественным и количественным параметрам специалистов. Используя внутренние источники набора, банк должен уведомлять своих сотрудников о той или иной вакансии. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся высвобождение, переподготовка и перемещение кадров внутри банка. Этому обычно предшествует анализ рациональности организации труда, расстановки кадров и т.п.
В качестве внешних источников покрытия потребности в персонале могут быть:
учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (техникумы, колледжи, банковские школы, институты, университеты и т.д.);
центры обеспечения занятости (биржи труда);
родственные кредитные организации;
вербовка нового персонала через своих сотрудников;
объявления о вакансиях банка через рекламу в средствах массовой информации и др .
Руководству банка необходимо сочетать как внешние, так и внутренние источники набора кадров, так как у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Внутренние источники привлечения персонала хотя имеют ограниченные возможности для выбора кадров и создают условия для возникновения напряженности и соперничества в коллективе, однако дают шанс служебного роста для сотрудников банка, возможность целенаправленного повышения квалификации персонала, повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом и позволяют сократить затраты на привлечение кадров. Напротив, внешние источники поиска персонала обусловливают более высокие затраты банка на привлечение кадров, способствуют росту текучести кадров, блокируют возможности служебного роста сотрудников банка, что ухудшает социально-психологический климат в коллективе, но предоставляют банку более широкие возможности выбора; за счет внешних источников можно покрыть любую потребность банка в кадрах.
Специалисты принимаются на работу в банк обычно на конкурсной основе. Отбор нужного персонала из лиц, участвующих в конкурсе, проводится на базе собеседования либо тестирования. Выбираются лучшие претенденты, обладающие высокой профессиональной подготовкой (знания и навыки), интеллектуальным уровнем (общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы) и имеющие личностные качества (коммуникабельность, объективность, честность, трудолюбие, профессиональное честолюбие, устойчивость, интуиция), необходимые для вакантной должности. При этом как бы прогнозируется профессионально-деловой портрет будущего банковского специалиста, оценивается соответствие его качественных характеристик (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.
Помимо оценки кандидатов на вакантные должности в банке ежегодно должна проводиться текущая периодическая оценка всех сотрудников — аттестация. Аттестация — определение квалификации, уровня знаний работника, а также возможность составить представление о его способностях, деловых я иных качествах. Конечной целью аттестации является установление факта пригодности того или иного банковского работника к определенной должности.
Легче всего оценить трудовую деятельность банковского служащего его непосредственному руководителю. Лишь он знает, что данному работнику фактически поручалось, как он справился с заданием, в каких условиях работал и т.д. Мнение непосредственного руководителя аттестуемого является определяющим, однако оно субъективно. Поэтому для повышения объективности аттестационной процедуры в состав аттестационной комиссии помимо непосредственного руководителя аттестуемого сотрудника включаются специалисты других основных подразделений банка и высшее руководство.
Таким образом, при формировании текущей периодической оценки аттестуемого обобщаются результаты проверочного испытания — собеседования (тестирования), мнение непосредственного руководителя, мнения коллег и сотрудников, имеющих производственные связи с оцениваемым банковским работником, мнение высшего руководства и т.д.
Выбор критериев, по которым оценивается сотрудник, имеет первостепенное значение. Система выбранных показателей должна покрывать всю совокупность качеств, знаний, навыков и способностей, обусловленных требованиями, предъявляемыми к специалисту. Оцениваемые качества должны легко выявляться в ходе наблюдения, быть достаточно универсальными, не перекрывать друг друга и быть независимыми.
Прежде всего, должны оцениваться результаты труда всех работников банка. Однако этим нельзя ограничиваться, поэтому обычно при проведении аттестационной процедуры все критерии разделяются на три блока:
результативность труда (отдача работника);
профессионально-деловые качества (объем знаний и опыта);
личностные характеристики (человеческий фактор).
Критерии зависят от характера выполняемой работы и занимаемой должности, поэтому они дифференцируются для специалистов разных подразделений банка. Так, для операционного работника банка на первый план выдвигаются такие критерии, как качество и скорость выполняемой работы, внимательность, эрудиция, выдержанность, вежливость, общительность, обаятельность; для сотрудников кредитного отдела — профессиональная грамотность, аналитическое мышление, личная ответственность, интуиция, контакте клиентурой и т.п.; для оценки руководителей подразделений банка — высокая квалификация, практический опыт, организаторские способности, логическое мышление, профессиональное честолюбие, чувство личной ответственности, чуткое и внимательное отношение к людям, уравновешенность, честность, принципиальность.
Информация о профессионально-деловых качествах аттестуемого оформляется в виде аттестационного листа, содержащего наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) характеристику аттестуемого. Результат аттестации всегда должен быть как можно более объективным и гласным. По результатам аттестации возможен перевод сотрудника на другую должность (понижение или повышение по службе), изменение оплаты труда, увольнение и т.п.
С помощью аттестации можно решать следующие кадровые задачи:
Осуществлять комплексную оценку ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Экономические методы мотивации

Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.
Исходя из этого, можно выделить три уровня экономической мотивации (см. рис. 1.1):
•    1-й - стимулирование предприятий со стороны государства;
•    2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;
•    3-й - стимулирование персонала предприятия .
 
Рисунок 1.1. Экономические методы менеджмента

Основными методами 1-го уровня являются: госзаказ, налогообложение и финансирование.
Госзаказ как метод стимулирования подразумевает гарантированный сбыт произведенной предприятием продукции.
Сущность налогообложения как метода стимулирования заключается в том, что государство, меняя ставки налогов, может как способствовать развитию определенных отраслей и отдельных предприятий, так и снижать их активность.
Финансирование (в виде субсидирования и кредитования) подразумевает финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.
Основным экономическим методом, применяемым на уровне подразделений предприятия, является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого выступают:
•    закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;
•    предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;
•    разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;
•    применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.
При определении размеров и методов персонального экономического воздействия (3-й уровень мотивации) следует исходить из положения о том, что благосостояние работников является источником эффективности всей организации и развития общества. Экономическая мотивация персонала включает в себя:
•    материальное вознаграждение: заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;
•    штрафы;
•    налогообложение.
В основе хорошо спроектированной системы материальных вознаграждений должны лежать следующие основные принципы:
•    персонифицированность: каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;
•    наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений;
•    сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы материального вознаграждения на основе «разумных», приемлемых для работников и администрации нормативов выработки и производительности;
•    использование обоснованной, объективной и постоянно развивающейся системы нормирования, измерения и оценки работ;
•    обязательная зависимость поощрений (наказаний) от результативности;
•    простота, доступность для понимания работников существующей систем оценки их труда и получаемых вознаграждений;
•    Система материального вознаграждения на предприятии должна удовлетворять следующим требованиям (см. рис. 1.2) .
1. Механизм формирования заработной платы должен быть прозрачным для работников. Если людям непонятно, почему один получает больше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, негативно влияющие на результативность работников. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы любой категории работников, в том числе и руководителей. Но только с системой начисления, а не с размером заработка.
При внедрении открытой системы оплаты возникают различные проблемы. Безусловно, открытые системы оплаты труда являются наиболее привлекательными, способствуют эмоциональному сплочению коллектива. Но важно подчеркнуть, что перед тем, как объявить открытой для работников систему оплаты, ее необходимо сделать максимально объективной.

 
Рисунок 1.2. Обязательные условия эффективности материальной мотивации

2. Премия является хорошим мотиватором, если она правильно позиционируется как в сознании работника, так и в сознании руководителя. Не может быть мотивирующим фактором премия, которая платится всегда. В этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Премия - это реализация потребности в уважении сотрудника с помощью денег. Человек сознает, что результат, которого он добился, признан руководством. При этом уважение должны вызывать как сам факт получения денег, так и сумма (лучше один раз в год премировать работника в размере 1 млн руб. за конкретные достижения, чем ежемесячно выплачивать ему по 100 тыс. руб. в виде надбавки).
3. Лучше человека премировать за правильное поведение, чем штрафовать за неправильное: человек не опаздывает - ему платят, не теряет документы - тоже платят, работает без аварий определенное количество времени - получает премию.
Система материальных поощрений очень важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам (см. рис. 1.3) .
1. Если цель большинства сотрудников - это количество зарабатываемых денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько десятков долларов больше - он уйдет туда.
2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.
3. Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице. Видя существующий «потолок», человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае его потенциал организацией полностью не используется.
 
Рисунок 1.3. Недостатки материальной мотивации

В результате между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя загрузить работой хороших и высокооплачиваемых специалистов «в любое время дня и ночи». Это вызвано вполне естественной мотивом: «Такие деньги он должен отрабатывать». В результате человеку просто некогда тратить заработанные средства. Вся жизнь у него уходит на работу и сон.
Второй конфликт основан на ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3.  Система оценки банковского персонала

В условиях стремительно развивающихся финансовых рынков, острейшей банковской конкуренции нефинансовая информация, приобретает все большее значение. Особенно актуальной становится проблема оценки персонала, который является главным потенциалом организации.
Организация – это в первую очередь люди связанные общими интересами, которые стремятся к достижению общей цели .
Персонал организации (кадры) – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией, как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации; это определяющий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, а продуманная кадровая политика и обеспечение роста профессионализма работников – основные способы ее укрепления.
Кадры в финансовой организации являются наиболее значимым и активным компонентом системы управления.
Сегодня конкурентные преимущества в банковской сфере практически невозможно сохранить только за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Продукты, которые предлагают различные банки, сходны и, следовательно, взаимозаменяемы. Решение клиента прийти в банк А, В или С в значительной степени зависит от того, с каким сервисом и с какими работниками он в этом банке столкнется, т. е. от их компетентности, коммуникабельности и готовности помочь. Сотрудники являются решающим фактором в конкурентной борьбе. Способность банковской организации мобилизовать и эффективно использовать свои кадровые активы становится более значимым фактором.
Поэтому банковский менеджмент начинает испытывать огромную потребность в информации нефинансового характера, касающейся в первую очередь оценки персонала. Но, как показывают результаты исследований, около 85% банковских организаций строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях и несут при этом значительные потери. Большинство систем оценки эффективности финансовой деятельности базируются на годовом бюджете, оперативных планах, формализованных финансовых отчетах. Нефинансовые показатели, такие как качество банковского обслуживания, способность банка удерживать и повышать удовлетворенность клиентов, эффективность управления сотрудниками, лидирующая роль руководства в развитии организации, квалификация и удовлетворенность работой персонала, имеют огромное значение в настоящее время и оказывают решающее значение на капитализацию и конкуренцию банковской организации. Кадровый менеджмент организации позволяет измерить то, что не измеряет финансовый менеджмент и бухгалтерский учет .
Следовательно одним из актуальных вопросов для банка становится построение эффективной системы оценки персонала, которая обеспечит его энергичными, эрудированными, корректными, контактными, преданными своему делу сотрудниками. Однако отсутствие в подавляющем большинстве банковских организаций формализованного механизма оценки персонала, является одной из основных причин недостаточной эффективности работы сотрудников. Как правило, это приводит к следующим негативным последствиям:
- повышенной текучести кадров;
- наличию вакантных рабочих мест в подразделениях банка, незамещенных в течение определенного периода;
- возникновению трудовых конфликтов, вышедших за рамки соответствующих структурных подразделений;
- появлению претензий со стороны клиентов, касающихся банковского обслуживания;
- снижению эффективности работы сотрудников банка;
- снижению конкуренции банка.
Для повышения эффективности системы оценки персонала, в первую очередь необходимо ввести в систему управления службой персонала нормативно установленный перечень критериев, объективно характеризующих работу сотрудников в течение расчетного периода. При этом необходимо учитывать, что оценка персонала включает два этапа: оценку кандидатов при приеме на работу и оценку труда.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Оценка кандидата при приеме на работу включает следующие мероприятия (ступени отбора):
предварительную отборочную беседу; заполнение бланка заявления; беседу по найму (интервью);
тестирование; профессиональное испытание; проверку рекомендаций и послужного списка; принятие решения.
Оценка труда банковского сотрудника — это мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям применяемых технологий в работе банка.
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:
- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
- снизить затраты на обучение;
- поддерживать у сотрудников ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОФИСА БАНКА ОАО  «АЛЬФА-БАНК»
2.1. Общая характеристика деятельности «Альфа-Банка»

Успешно  развивается  инвестиционный  бизнес  Альфа-Банка.  Банк  эффективно  работает  на  рынках  капитала,  ценных  бумаг  с  фиксированной  доходностью,  валютном  и  денежном  рынках,  в  сфере  операций  с  деривативами.  Банк  стабильно  удерживает  позицию  одного  из  ведущих  операторов  и  маркет-мейкеров  на  внешнем  рынке  суверенных  российских  облигаций  и  долговых  инструментов  российского  корпоративного  сектора. 
Альфа-Банк  создал  разветвленную  филиальную  сеть  —  важнейший  канал  распространения  услуг  и  продуктов.  В  Москве,  регионах  России  и  за  рубежом  открыто  229  отделений  и  филиалов  банка,  в  том  числе  дочерние  банки  в  Казахстане  и  Нидерландах  и  финансовая  дочерняя  компания  в  США.
Альфа-Банк  -  один  из  немногих  российских  банков,  где  проводится  международная  аудиторская  проверка  с  1993  года  (PriceWaterhouseCoopers). 
Альфа-Банк  за  годы  своей  работы  получил  множество  наград,  в  том  числе  в  2007  году  Банк  признан  журналом  Global  Finance  «Лучшим  провайдером  услуг  в  сфере  валютных  операций»  в  России.  Также  Альфа-Банк  дважды  —  в  2006-2007  годах  —  получил  международную  награду  The  Operational  Risk  Achievement  Award  «За  внедрение  наилучшей  системы  управления  операционными  рисками  в  компании,  работающей  на  развивающихся  рынках»,  что  является  беспрецедентным  случаем  в  международной  практике. 
Долгосрочные  текущие  рейтинги  Альфа-Банка  -  Moody’s  («Ba1»  со  стабильным  прогнозом)  и  Standard  &  Poor’s  («BB»  со  стабильным  прогнозом). 
Альфа-Банк  является  членом  Корпоративного  клуба  WWF  России,  продолжает  реализацию  образовательной  программы  для  российских  школьников  «Альфа-Шанс»,  оказывает  финансовую  поддержку  благотворительной  программе  спасения  тяжелобольных  детей  «Линия  жизни».
Банк  является  членом  следующих  организаций:
—  Ассоциация  российских  банков 
—  Ассоциация  региональных  банков  России  (Ассоциация  «Россия») 
—  Московский  банковский  союз 
—  Некоммерческое  партнерство  «Московская  фондовая  биржа» 
—  Некоммерческое  партнерство  «Фондовая  биржа  РТС» 
—  Закрытое  акционерное  общество  «Московская  межбанковская  валютная  биржа»  (ММВБ) 
—  Закрытое  акционерное  общество  «Санкт-Петербургский  расчетно-депозитарный  центр» 
—  Московская  международная  валютная  ассоциация  (ММВА) 
—  Национальная  валютная  ассоциация  (НВА) 
—  Национальная  фондовая  ассоциация  (саморегулируемая  организация)  (НФА) 
—  Некоммерческая  (саморегулируемая)  организация  «Национальная  ассоциация  участников  фондового  рынка»  (НАУФОР) 
—  Некоммерческая  организация  Ассоциация  участников  вексельного  рынка 
—  Некоммерческое  партнерство  «Национальный  депозитарный  центр»  (НДЦ) 
—  Открытое  акционерное  общество  «Национальное  бюро  кредитных  историй» 
—  Совет  представителей  уполномоченных  банков  при  мэре  Москвы 
—  Ассоциация  банков-членов  VISA 
—  MasterCard  Europe    S.  A. 
—  Международная  платёжная  система  СВИФТ 
—  Американская  Торговая  Палата 
—  Ассоциация  европейского  бизнеса 
—  Американо-российский  деловой  совет
Полное  фирменное  наименование  предприятия:  ОТКРЫТОЕ  АКЦИОНЕРНОЕ  ОБЩЕСТВО  «АЛЬФА-БАНК»
Сокращенное  фирменное  наименование  предприятия:  ОАО  «АЛЬФА-БАНК»
Юридический  адрес:  107078,  г.  Москва,  ул.  Каланчевская,  д.  27
Почтовый  адрес:  107078,  г.  Москва,  ул.  Каланчевская,  д.  27
ОАО  «АЛЬФА-БАНК»  ИНН  7728168971
КПП  по  месту  нахождения  775001001
КПП  крупнейшего  налогоплательщика  997950001
Кор/сч.  30101.810.2.00000000593 в ОПЕРУ Московского  ГТУ  ЦБ  РФ
БИК  044525593
Код  ОКПО:  09610444
Код  ОКОНХ:  96120
Код  ОКАТО:  45286565000
Код  ОКВЭД:  65.12
Код  ОГРН:  1027700067328
Председатель  Правления:  Хвесюк  Р.  Ф.
Главный  бухгалтер  банка:  Попова  М.  И.
Заместитель  главного  бухгалтера:  Корсунова  Е.  И.
Заместитель  главного  бухгалтера:  Сергеева  М.  В.
Генеральная  лицензия  ЦБ  РФ  №  1326  от  29  января  1998  г.
ОАО  «Альфа-Банк»  имеет  следующие  лицензии  и  сертификаты:
-  Лицензия  Федеральной  службы  по  техническому  и  экспортному  контролю  на  осуществление  деятельности  по  технической  защите  конфиденциальной  информации  №  0991  от  26  января  2010  года.
-  Лицензия  Федеральной  службы  по  техническому  и  экспортному  контролю  на  деятельность  по  разработке  и  (или)  производству  средств  защиты  конфиденциальной  информации  №0603  от  26  января  2010  года.
-  Лицензия  Центра  по  лицензированию,  сертификации  и  защите  государственной  тайны  ФСБ  России  на  осуществление  деятельности  по  техническому  обслуживанию  шифровальных  (криптографических  средств)  №  6329  Х  от  22  ноября  2008  года.
-  Лицензия  Центра  по  лицензированию,  сертификации  и  защите  государственной  тайны  ФСБ  России  на  осуществление  деятельности  по  распространению  шифровальных  (криптографических  средств)  №  6330  Р  от  22  ноября  2008  года.
-  Лицензия  Центра  по  лицензированию,  сертификации  и  защите  государственной  тайны  ФСБ  России  на  осуществление  деятельности  по  предоставлению  услуг  в  области  шифрования  информации  №  6331  У  от  22  ноября  2008  года.
-  Лицензия  Центра  по  лицензированию,  сертификации  и  защите  государственной  тайны  ФСБ  России  на  осуществление  разработки,  производства  шифровальных  (криптографических  средств),  защищенных  с  использованием  шифровальных  (криптографических  средств)  информационных  и  телекоммуникационных  систем  №  6328  П  от  22  ноября  2008  года.
ОАО  «Альфа-Банк»  предлагает  ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.