1.1. Основы обучения персонала в системе управления персоналом


В управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные с воздействием на трудовой потенциал работников в процессе их работы, для достижения высокой производительности труда и развития работника как личности. Для этого в организациях должны быть определены методы управленческого воздействия, а также постоянно проводиться различные мероприятия, имеющие своей целью организацию труда персонала, обучение новых работников и повышение квалификации работающих . В свою очередь по результатам обучения работников следует проводить периодическую оценку деловых качеств и результатов труда работников, результатом которой должен быть профессиональный и служебный рост сотрудников. В организации следует выработать четкую мотивационную политику, включающую в себя стимулирование труда работников, проводимую службой управления персоналом, и направленную на повышение эффективности и самоотдачи работы. Служба управления персоналом должна выбрать такой тип кадровой политики, чтобы оперативно решать неизбежные в любой организации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта к пользе всего коллектива .
Работая в организации, человек постоянно должен совершенствовать свое образование, обучаясь как теоретическим основам профессии, так и приобретая практические навыки. Через обучение персонала происходит развитие его трудового потенциала. Мы живем в век научно-технического прогресса, когда происходит постоянное обновление техники, появляются новые технологии, совершенствуются и гармонизируются системы работы с документами, постоянно обновляется информационная база . Сегодня уже трудно представить себе рабочие места руководителей и специалистов (пока главным образом в крупных городах), не оснащенные компьютерной и оргтехникой. Рабочие места также оснащаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением и т.п. Таким образом, происходит сближение умственного и физического труда. Поэтому обучение персонала - это целенаправленно организованный и планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов .
Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны.
Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и формирования управленческого персонала, адаптации персонала на предприятии, внедрения нововведений и овладения знаниями, необходимыми для понимания и решения различного круга проблем, возникающих в процессе производства .
С точки зрения работника он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, находящиеся вне сферы его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства. В уже упоминавшейся нами теории "человеческого капитала" ценность сотрудника компании определяет величина финансовых средств, выделяемых для повышения его квалификации, а возможность непрерывного обучения является мотивирующим фактором для работника .
Виды обучения.
Различают три основных вида обучения .
1. Подготовка кадров - процесс планомерного и организованного обучения кадров соответствующей квалификации для любой отрасли производства, обладающих необходимыми специальными знаниями, умениями и навыками.
Подготовка кадров может вестись тремя способами: внутри организации (без отрыва от производства), т.е. в процессе работы; вне организации (с отрывом от производства) на специализированных курсах; самообучение (самоподготовка), заключающееся в изучении специальной литературы или путем обучения в системе высшего и среднего специального образования. Самообучение является важным мотивирующим фактором для работника и должно стимулироваться руководством организации путем предоставления дополнительного времени или повышения в должности по результатам обучения.
2. Повышение квалификации. Это процесс обучения кадров с целью усовершенствования знаний и навыков в связи ростом профессиональных требований или повышением в должности. Примером повышения квалификации являются курсы (институт) профессиональных бухгалтеров, готовящий специалистов по бухгалтерскому учету, анализу и аудиту в течение нескольких месяцев. По окончании подобных курсов и сдачи экзаменов специалисты получают аттестат Министерства финансов РФ, дающий право заниматься подобной деятельностью на профессиональной основе.
3. Переподготовка кадров - обучение персонала организации с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой специальностью или изменившимися требованиями к содержанию и результатам работы.
Руководство организации должно планировать потребность в обучении персонала наряду с расчетом потребности в персонале и планированием карьеры. То есть данный вид планирования является составной частью общего планирования трудовых ресурсов. Для объективного определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать планы технического развития организации и обновления оборудования; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Для того чтобы мотивировать сотрудников к процессу непрерывного образования, руководство организации должно не только предоставлять сотрудникам дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать повышение ими профессионального мастерства по результатам аттестации, обеспечивая перспективу должностного и профессионального роста.
В современных условиях процесс обучения постоянно совершенствуется и не ограничивается такими формами, как обучение на специальных курсах.
Современные методы обучения различаются в зависимости от конкретной ситуации. Сводная таблица методов обучения приведена в таблице 1.1 .
Высокую эффективность в плане обучения управленческих кадров и специалистов играют бизнес-тренинги, проводимые различными тренинг-центрами. Тренинг-центры занимаются разработкой принципиально новых методик подготовки и переподготовки кадров на основе инновационно-маркетинговых стратегий функционирования на рынке, позволяющих в комплексе решать экономические, организационные и финансовые задачи любой организации. Подобные центры предлагают тренинг-программы по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, рекламная деятельность, эффективные продажи, деловые коммуникации, конфликтология, мотивация персонала, командообразование и другие.
Таблица 1.1.

Методы обучения персонала

N     Конкретизация потребности 
в обучении              Метод обучения           
1    2    3
1     Специализированные программы 
обучения (тренинги продаж,   
переговоров, креативности)        Методы поведенческого тренинга       
2     Программы командообразования      Активная групповая и межгрупповая    
деятельность с последующей рефлексией
группового процесса. Деловые и ролевые
игры, анализ проблем организации     
3     Развитие межличностной       
и внутрифирменной            
коммуникации, формирование   
навыков преодоления конфликтов    Тренинг сензитивности, ролевые игры, 
имитационные деловые игры, стажировки,
проектирование корпоративной культуры
4     Управленческая подготовка         Лекции, семинары, практические       
занятия, учебные деловые игры        
5     Подготовка к организационным 
нововведениям (инновациям)        Организационно-мыслительные игры,    
разработка проектов, анализ ситуаций 
организации                          

Целью этих программ является комплексное развитие компании и повышение ее конкурентоспособности, быстрое и качественное повышение эффективности работы руководителей и сотрудников всех уровней, улучшение взаимодействия между подразделениями и разрешения конфликтных ситуаций.
Одним из главных преимуществ тренинг-программ является принцип комплексности предлагаемых услуг, скорректированных под потребности каждой организации.
Примером распространенных тренинговых программ, направленных на всестороннее развитие персонала компаний, путем корпоративного внутрифирменного обучения являются: "Технология эффективных продаж или искусство торговать", "Комплекс маркетинга: от планирования до результата", "Моя команда", "Эффективный финансовый менеджмент", "Презентация от "А" до "Я". Продолжительность тренингов может быть от двух недель до полугода. Подобные тренинги на высоком профессиональном уровне проводит Тренинг-центр Российской Академии предпринимательства (www.rusacad.ru).
В условиях рыночной экономики важное значение имеет экономическая эффективность затрат на обучение персонала, являющаяся одним из показателей, характеризующих деятельность службы управления персоналом организации.
Средние затраты на обучение одного работника равны общей ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Методы развития персонала организации


Развитие персонала объединяет его вокруг миссии компании, безусловно, является краеугольным камнем построения корпоративной культуры организации .
В развитии персонала также было сформулировано 4 приоритета:
1)    интернационализация (перемещение работников через границы);
2)    развитие  и продвижение  женщин на более высокие менеджерские
позиции (для отрасли стройматериалов, где работает немного женщин -
это действительно проблема);
3)    ротация персонала;
4)    обучение и тренинги.
По каждому из направлений была также разработана специальная программа. Для мультинациональных компаний такого рода глобальные подходы в формировании культуры компании являются характерными и порой единственно возможными .
Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:
•      составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров,
•      предварительный выбор состава кадрового резерва,
•      сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов,
•      формирование текущего резерва кадров.
Термин «карьера» имеет двойственную трактовку - с одной стороны она понимается как процесс движения (продвижения), а с другой как результат этого движения (развития). Многоаспектность карьеры выражается и в многообразии форм ее проявления, что в свою очередь способствует множеству различных способов ее систематизации.
Все существующие виды типы и модели карьеры можно классифицировать следующим образом (Табл. 1.2.) .
Как видно из таблицы 1.2., явление, именуемое карьерой, охватывает все стороны трудовых отношений, а многогранность направлений карьерного процесса и их разнообразие требует относиться к нему, как к сложному явлению, заслуживающему подробного изучения и разработок соответствующих методик управления карьерой в организации.
Ключевое значение в современных организациях приобретает развитие персонала, нацеленное на повышение уровня знаний, способностей, ценностей и на усиление мотивации работников для достижения стратегических целей организации и удовлетворения личных потребностей.

Таблица 1.2.
Классификация основных видов, типов и моделей карьеры
ВИДЫ КАРЬЕРЫ    По характеру доминирующего изменяющегося признака    -    Профессионально-квалификационная (специализированная и транспрофессионализированная)
-    Профессионально-должностная
-    Статусная
-    Монетарная
    По среде развития    -    Межорганизационная
-    Внутриорганизационная
    По направлениям движения    -    Вертикальная
-    Горизонтальная
-    Ступенчатая
-    Центростремительная (скрытая)
ТИПЫ КАРЬЕРЫ    По направленности и продолжительности ступеней    -    Целевая
-    Монотонная
-    Спиральная
-    Мимолетная
-    Стабилизационная
-    Затухающая
    По скорости продвижения и последовательности     -    Суперавантюрная (случайная или совместная)
-    Авантюрная
-    Традиционная (линейная)
-    Последовательно-кризисная
-    Прагматичная (структурная)
-    Отбывающая
-    Преобразующая
-    Эволюционная
МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ
                               - Трамплин
                           - Лестница
                           - Змея
                           - Перепутье
Развитие персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами  развития организации.
Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры .
Карьера — это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.
Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных организациях.
Впутрифирменная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное — последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры — трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лестнице — лестница, (рис. 1.1.).
Горизонтальное — сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К горизонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.
 
Рис. 1.1. Лестница карьеры

Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:
•      достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;
•      обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;
•      устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;
•       исключение закрытости процесса управления карьерой;
•      изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;
формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;
определение   путей   служебного   роста,   использование   которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.
Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольнения и включают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения.
Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение профессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап становления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освоения выбранной профессии и формирования квалификации. Последующий этап — этап продвижения — продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется достижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебного роста, вершин независимости и самовыражения. Последующий этап — этап завершения — длится от 60 до 65 лет, направлен на активные поиски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служебной лестнице до выхода на действительную пенсию.
Реализация служебной карьеры напрямую связана с обеспечением гарантий занятости и является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации. Любой сотрудник планирует свое будущее, основываясь на собственных потребностях и сложившихся социально-экономических условиях. Как правило, целью карьеры не ставится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяющие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, ростом полноты восприятия окружающего и т.п., поэтому процесс формирования целей карьеры носит постоянный характер.
Реализация индивидуальных целей и служебной карьеры в целом определяется системой служебно-профессионального продвижения, под которой понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера, в свою очередь, предполагает тактическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии структуры управления организацией. Полное совпадение служебно - профессионального продвижения и личной служебной карьеры достигается на практике крайне редко.
Организация  служебно-профессионального   продвижения  содержит следующие процедуры:
• повышение в должности или квалификации.
• перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда,
•  понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,
•  увольнение из организации.
Правила и порядок применения процедур служебно - профессионального продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.
Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:
• составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров,
•  предварительный выбор состава кадрового резерва,
• сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов,
• формирование текущего резерва кадров.
Под стратегией обычно понимают некое важное целеполагание на срок от трех лет и более. Следовательно, стратегия карьеры позволяет получить конструктивный ответ на вопрос: "кем быть", отнесенный к довольно длинным периодам планирования .
За последние годы борьба на рынке труда за высококвалифицированные кадры и потенциально успешных новичков возросла в несколько раз. И как результат все уважающие себя компании начали задумываться о количестве уволившихся сотрудников, обращая особое внимание на формулировку "по собственному желанию" и причины, вызвавшие этот уход. Как правило, результаты шокируют высший менеджмент компаний. Все чаще "ушедшие" сотрудники называют ведущим фактором, влияющим на начало поиска ими работы, не банальное материальное благополучие, а снижение своей деловой активности из-за невозможности реализовать карьерные потребности в условиях компании .
Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь совокупностью индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Соответственно, для создания эффективной рабочей группы необходимо некоторое соединение и удачное сочетание карьерных установок каждого работника. Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое "место под солнцем" он для себя определяет. Любой наемный сотрудник планирует свое будущее в конкретной организации, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия в данной компании. В то же время возможности реализации карьерного роста сотрудником на этапах становления организации и формирования команды разные. Руководитель в процессе управления подразделениями имеет выбор: либо строить взаимодействие с учетом уровня командного и карьерного развития трудового коллектива, либо навязывать коллективу нечто свое. В последнем случае сотрудники не будут адекватны ожиданиям руководителя, не произойдет и объединения стратегии фирмы и стратегии работников. А отсюда и все вытекающие последствия: рассогласование целей, снижение заинтересованности в результатах труда и достижении поставленных целей, спад лояльности сотрудников к руководству и компании в целом.
Как же можно сохранить лояльность сотрудников? В своей практике мы выработали несколько правил. Главный секрет прост: не ограничиваться простым удовлетворением формальных потребностей персонала, а предугадать невысказанные желания работника и удовлетворить их. Часто мы используем метод Т. Элерса "Стремление к достижению" , который, как подтвердила наша практика, прост в понимании сотрудниками его сути, в использовании и обработке. Каждое утверждение, содержащееся в методике, отражает наличие или отсутствие потребности в карьерном росте. В целом данная методика позволяет проанализировать ответы сотрудников в двух ракурсах: 1) выявить преобладание потребности в должностном продвижении или профессиональном росте; 2) определить силу стремления реализации карьерного роста.
Как упоминалось ранее, конечная обработка получаемых данных предполагает соотнесение набранного испытуемым количества баллов с конкретным уровнем, учитывающим силу стремления реализовывать свой карьерный рост. Для каждого уровня свойственны свои поведенческие характеристики. Автор методики Т. Элерс выделяет три уровня: слабое стремление к карьерному росту, среднее стремление к карьерному росту, сильное стремление к карьерному росту.
1-й уровень. Низкое стремление к карьерному росту.
Для людей, соответствующих данному уровню, характерно отсутствие желания продвигаться вперед, профессионально развиваться. Этим людям свойственна высокая зависимость от окружающих в деятельности, низкое желание добиваться цели, успеха, уклонение от лишних действий, характерны уход от ответственности и отсутствие стремления быть руководителями. Чаще главным интересом у них является осуществление совместной работы без большого интереса к самой задаче; их может интересовать не столько конечный результат работы, сколько процесс взаимодействия с членами группы. Отсутствует здоровый "карьеризм", имеется равнодушие к общественным делам. Все это в большинстве случаев делает их малопроизводительными.
2-й уровень. Среднее стремление к карьерному росту.
Для сотрудников, оказавшихся на втором уровне, характерны адекватная оценка своих возможностей, добросовестность, лояльность к организации, деятельности, стремление к достижению коллективного успеха в деятельности. В установках присутствует стремление к достижению цели и успеха. Карьерные задачи ставятся в соответствии с действительными возможностями их реализации в данной организации и в соответствии со своими личными способностями. Свойственно отсутствие страха перед ответственностью и руководством, так как они представляют определенную ценность для таких людей, которые часто оказываются неформальными лидерами.
3-й уровень. Высокое стремление к карьерному росту.
У людей, попавших на третий уровень, присутствует повышенное желание добиться определенного карьерного статуса, авантюризм, преобладают индивидуальные потребности и стремление достичь личного благополучия, престижа и уважения. Могут игнорировать задачу, стоящую перед группой, членом которой они являются. Им чаще всего свойственен "нездоровый карьеризм". Любят быть в центре внимания, могут "шагать по головам". Способны пренебрегать интересами других в моменты достижения личных целей и получения собственной выгоды. Сильная зависимость от результата, повышенное желание власти, самоуверенность, агрессивность.
Для успешного построения бизнес-процессов в любой организации необходимо, чтобы в коллективе присутствовали люди с разной степенью выраженности стремления к реализации своих потенциальных карьерных возможностей. Лучше всего, если основная масса в организации будет все-таки иметь второй уровень. Группы людей со слабым стремлением и с сильным стремлением должны находиться в балансе друг с другом и не превышать группу людей второго уровня, тогда организация будет прогрессивно и равномерно развиваться. Используя данный метод при отборе персонала, можно изначально сформировать коллектив под конкретные стратегические цели развития компании на текущий период.
Среди сотрудников многих исследуемых организаций выявляется небольшое количество людей, сильно стремящихся реализовать свои карьерные потребности. Гораздо значительнее оказывается группа людей со средним стремлением к карьерному росту, обладающая потенциальным достаточно пассивным настроением в плане реализации своих карьерных потребностей. В результате чего появляется необходимость определить, что в условиях внутренней среды организации мешает и, наоборот, что стимулирует профессиональный и должностной рост. Данные шаги позволят разработать модель социальных условий, способствующую полноценной и полноправной реализации карьерных потребностей как мужчин, так и женщин, обеспечив повышение производительности и повысив лояльность персонала через возможность проявления его деловой активности и реализации карьерного роста.
Любую бизнес-стратегию можно реализовать только при наличии в организации эффективных и опытных руководителей. Важнейшим стратегическим ресурсом любой компании является команда ключевых специалистов, так называемая управленческая команда. Именно этим людям предстоит сопровождать ваш бизнес, принимать решения, от которых напрямую будет зависеть его эффективность.
 По оценкам некоторых экспертов, 30% успеха компании обеспечивает конкретный специалист, а 70% - развитая система руководства. Современный рынок зачастую диктует необходимость приглашения управленцев извне. Однако управленческая команда не должна формироваться исключительно из сторонних специалистов, ведь у сотрудников, на потенциал которых вы рассчитываете, может сложиться впечатление, что стать лидером и участвовать в принятии важных бизнес-решений в родной организации нереально.
 Формированию управленческой команды предшествует решение ряда глобальных вопросов:
 - определение цели формирования команды;
 - определение функциональных задач каждого ее члена;
 - расчет ограничительных факторов, таких как время, соотношение спроса и предложения на рынке, объем финансовых ресурсов, отношений внутри команды (оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды, самопрезентация члена команды - завоевание кредита доверия, авторитета и т.д.);
 - согласование методов оценки достижения поставленных целей.
 Процесс формирования эффективной команды управленцев состоит из нескольких этапов.
 Во-первых, внутри компании должна существовать проработанная политика карьерного продвижения. В ее основе лежат объективные критерии для оценки способностей и проявлений интеллекта. Это даст возможность выявлять в коллективе лидеров и воспитывать из них членов управленческой команды.
 Во-вторых, важную роль играет построение внутренних коммуникаций и управление ими. Каждый сотрудник должен быть в курсе основных вопросов, связанных с деятельностью компании. Важно наладить открытое общение внутри компании в глобальном смысле, когда информация свободно циркулирует сверху вниз и снизу вверх. Открытое общение означает, что руководство и его подчиненные заинтересованы друг в друге, оказывают взаимное уважение, прислушиваются к мнению друг друга. Информирование о планах компании, о ее успехах и достижениях отдельных подразделений и сотрудников формирует у людей чувство гордости и сопричастности к позитивной деятельности. Кроме того, открытое общение и правильное управление внутренними коммуникациями позволит компании накапливать, обобщать и структурировать знания и опыт не только управленцев, но и каждого сотрудника, поможет сохранять традиции и в то же время быть всегда открытой для новых течений на рынке и готовой к резким его изменениям.
 В-третьих, заинтересуйте людей в работе. Создайте условия для здорового соперничества и профессиональных соревнований. Ведь конечная цель команды - добиться успеха в бизнесе. Сделайте эту цель очевидной для всех сотрудников.
 Подбор персонала - основной и наиболее значимый этап формирования команды. Необходимо поставить перед собой и решить следующие вопросы.
 1. Для чего нужен каждый конкретный специалист (какова его связь со стратегическими целями компании).
 2. Какими личностными характеристиками он должен обладать (качествами, необходимыми для выполнения работы и взаимодействия в коллективе).
 3. Какие системы мотивации предусмотрены и эффективны ли они в данных обстоятельствах.
 4. Каковы критерии оценки деятельности специалиста.
 5. Какое предполагается вознаграждение (насколько оно отличается в большую или меньшую сторону от существующих на рынке).
 6. Какие предусмотрены мероприятия по адаптации и вводу специалиста в рабочую среду.
 7. Где и как искать (выбор каналов и способов привлечения кандидатов).
 Все эти факторы в одинаковой степени важны для привлечения и отбора специалистов.
 Кратко рассмотрим, что же такое система оценки персонала, из каких методов и критериев она складывается.
 Оценка персонала состоит из:
 1) проверки результатов решения текущих задач;
 2) оценки прошлых достижений;
 3) постановки новых целей.
 Эффективная оценочная система позволяет получить точные данные, сосредоточить внимание на самых перспективных сотрудниках, определить целевое направление их развития и гарантировать, что именно им достанутся те роли, в которых их сильные стороны будут использованы с максимальной выгодой.
 Иными словами, оценка подтверждает потенциал сотрудника, дает ответ на вопрос, какими именно способностями обладает тот ли иной сотрудник. Позволяет максимально точно определить взаимосвязь между индивидуальными способностями человека и основными бизнес-задачами подразделения и организации в целом, способствует целевому развитию. Помогает принять решение о целесообразности обучения сотрудников.
 Стандартные тренинговые курсы и универсальные планы очень редко учитывают потребности развития конкретного служащего. Для получения целостной картинки по оценке сотрудника или подразделения необходимо объединить все полученные данные, обработать информацию из отчетов о эффективности данного отдела или отдельно взятого сотрудника на реальном рабочем месте. Эти интегрированные сведения позволяют максимально точно определить, насколько характеристики данного человека отвечают конкретной должности, какая поддержка ему необходима, какими позитивными поведенческими моделями он умеет пользоваться и готов ли работать в условиях временных ограничений и других видов прессинга. Для проведения оценки персонала используются следующие инструменты.
 1. Имитация рабочих ситуаций и ролевые игры.
 Здесь желательно использовать независимых специалистов и экспертов, которые могут, например, играть роль рассерженного клиента. Для наглядности можно использовать видеотеку.
 2. Обзоры и интервью с использованием множественных критериев.
 Как правило, проводится систематический сбор информации о навыках, умениях, негативных личностных факторах сотрудника. Можно, например, сравнить самовосприятие человека с тем, как его воспринимают окружающие. Все результаты должны быть строго анонимны!
 3. Анализ личностных качеств и способностей посредством тестирования.
 4. Интервью, которые основаны на поведенческих линиях.
 Выясняется прошлый опыт человека. Иногда целесообразно проводить медицинское (в том числе психологическое) обследование кандидата.
 Все вышеперечисленные способы используются как при оценке работающих специалистов, так в момент привлечения новых сотрудников.
 На стадии привлечения основная задача оценки - изучение всех имеющихся вариантов и обоснование выбора, поэтому на этой стадии оценка включает в себя следующие неотъемлемые элементы:
 1) содержание (было ли сделано введение и насколько ясное, излагалась ли информация в логической последовательности);
 2) аргументация (понятны ли были аргументы, убедителен ли окончательный выбор);
 3) изложение (четкость изложения, темп презентации).
 Приведу краткую характеристику практически идеального кандидата в состав управленческой команды. Этот человек должен обладать навыками:
 1) межличностного общения.
 Они заключаются в умении общаться и оказывать влияние на людей разных культурных слоев общества, способности ориентирования на потребности клиента, умение налаживать стратегические взаимоотношения, умение убеждать;
 2) лидерства.
 Лидер должен стремиться к изменениям, то есть уметь обучать и инструктировать людей; уметь распределять и делегировать полномочия; оказывать влияние; доносить свое видение чего-либо и доказывать его правильность; уметь формировать эффективные команды;
 3) бизнес-навыками (с умением управлять).
 Сюда входят: предпринимательские навыки; умение определить стратегическое направление развития подразделения; умение управлять рабочим процессом; мобилизовать ресурсы; принимать решения в условиях ограниченного времени.
 Лидер также должен обладать соответствующими личными способностями, а именно:
 - адаптироваться к разным ситуациям;
 - целеустремленностью и энергичностью;
 - склонностью к руководству;
 - стремлением учиться;
 - иметь позитивный склад характера;
 - уметь распознавать изменения в бизнес-среде;
 - уметь оценивать многообразие ресурсов.
 Основа успеха любого лидера - его фактическое, реальное поведение. Личностные качества важны лишь в той мере, в которой они проявляются в реальных позитивных либо негативных поведенческих шаблонах. Эффективные системы обеспечения преемственности руководства - механизм для выращивания своих талантов, способ удержать квалифицированных работников. Научно доказано, что чем дольше менеджер работал под руководством одного человека, тем больше времени ему потребуется для того, чтобы подстроиться под нового руководителя.
 С каждым днем возрастает потребность в управленцах, которые умеют добиваться наибольшего успеха в работе с клиентами, способны охватить картину в целом, работать в условиях повышенной неопределенности рынка. В настоящее время к претендентам на роль руководителя предъявляются особые требования: опыт работы в компаниях на самых разных стадиях и этапах ее развития - основания, реорганизации, слияния, изменения собственника; способность эффективно работать в быстро растущей фирме и сложной бизнес-среде; знания о внедрении различных изменений и новых технологий.
Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей. В работе используются данные учета руководящих должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.
В процессе управления карьерой учитывается тот ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.3. Программы развития персонала организации

Среди методов организации развития карьеры большое признание как в теории, так и на практике получил метод ротации, вмещающий в себя достоинства обучения на рабочем месте и социализации персонала в организации. Суть этого метода заключается в том, что в первые два года работы в организации менеджер поступательно перемещается с одной должностной позиции на другую, задерживаясь на каждой от 3 до 6 месяцев. А в дальнейшем ротация должностей и работы руководителя производится по мере его развития .
Этот метод предоставляет ряд преимуществ и менеджеру, и организации. В ходе ротации растет трудовой опыт менеджера, он знакомится с организацией посредством работы в различных подразделениях, более осознанно выбирает окончательную специализацию. Организация, в свою очередь, имеет возможность наиболее полно оценить стажера. Кроме того, ротация является средством "отладить латентную структуру" деловых отношений, что в условиях неопределенности внешней среды помогает извлечь пользу от процесса самоорганизации внутри компании.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто. Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Ротация труда, работники фактически на всех уровнях организации могут пройти ротацию через ряд рабочих мест и расширить свои знания и навыки. Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые фирмы принимают схемы «платы за знания» (иногда упоминаемые как «оплата на основе компетентности»), когда часть выплат работникам устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате официального обучения. Ротация может также подготовить людей к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы, но может быть неуместна, когда им платят по системе сдельных расценок и их производительность на других рабочих местах была бы меньше, чем на основном.
Таким образом, кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают :
•    функциональную и(или) международную ротацию работы (одностороннюю или двустороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и(или) поставщикам и(или) от них);
•    виды деятельности, обогащающие труд;
•    участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ;
•    продвижение на профессиональном и(или) руководящем уровне;
•    возвращение (возможность при желании вернуться на прежнюю должность);
•    профилактические меры аутплейсмента  — содействие работнику, которого собираются уволить;
•    передачу вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);
•     превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров и окружающие условия компании. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и, таким образом, превратиться в «менеджеров кемпинга».
Эти стратегии следует объединять в долгосрочные планы по развитию работников, они должны поддерживаться целенаправленными действиями в околорабочей и во внерабочей областях и включать концепции привлечения тренеров и наставников.
Многие современные организации, даже крупные, ликвидировали традиционные ступеньки карьерной лестницы и сосредоточили внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов.
Руководитель обязан хорошо знать отрасль, а также учреждение, в котором он работает. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в учебно-методических, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Тем самым ротация, то есть перемещение из одного подразделения учреждения в другое, является следующим механизмом управления системой профессионального продвижения руководителей. Ротация должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием руководителей соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
Работа с кадровым резервом является механизмом, который дает возможность спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Она требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Главными целями работы с кадровым резервом должны стать:
- обеспечение организационной структуры персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач;
- рациональное управление профессиональным опытом персонала - важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;
- создание таких должностных структур, которые отражали и создавали бы ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной поч


ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО ВАРЗ – 400»

2.1. Характеристика организации


10 мая 1941 года завершено организационное оформление и началась работа Внуковских авиаремонтных мастерских. С этого момента началась история завода. 
С первых дней Великой отечественной войны перед мастерскими встала задача ввода в строй самолетов, принадлежащих Московскому управлению ГВФ. Основной парк состоял из пассажирских самолетов ПС-84, не имевших вооружения. Первым, важнейшим боевым заданием для коллектива стало конструирование и изготовление опытного образца установки вооружения на самолет. В течение четырех дней были решены все вопросы установки на самолет надфюзеляжной турели с крупнокалиберным пулеметом УБТ и двух бортовых пулеметов ШКАСС. Опытный образец прошел успешные летные и огневые испытания и был утвержден в качестве эталона, на основе которого был вооружен весь парк самолетов ПС-84.
В феврале 1942 года разворачивается ремонт самолетов ЛИ-2 и американских транспортных самолетов С-47. В сложнейших условиях работают ремонтники авиадвигателей. Организуется ремонт двигателей АШ-62 и американских двигателей Пратт-Уитни, для которого не хватало не только запасных частей, но и ремонтной документации. Однако не было случая, чтобы вылет отремонтированных самолетов ЛИ-2 и С-47 был задержан из-за отсутствия отремонтированных двигателей. В эксплуатации находилось большое число самолетов С-47, двигатели которых выработали ресурс и ремонту не подлежали. Родилась идея переоборудовать силовые установки самолетов С-47 под установку двигателей АШ-62ИР и в короткие сроки была выполнена конструкторская доработка. Самолет С-47 с авиадвигателем АШ-62ИР прошел государственные испытания в НИИ ГВФ, получил название ТС-62 и был рекомендован для серийного переоборудования на всем парке самолетов С-47.
В декабре 1942 года Внуковские авиаремонтные мастерские преобразуются во Внуковскую авиаремонтную базу ГВФ № 400 (АРБ-400). Закончилась Сталинградская битва. В числе трофеев оказалось большое число транспортных немецких самолетов Юнкерс-52. Организовать восстановление этих самолетов было поручено бригаде ремонтников АРБ-400.
 В 1946 году начались пассажирские перевозки на послевоенном первенце гражданской авиации – самолете ИЛ-12, Одновременно с ремонтом самолета ИЛ-12 был освоен и организован ремонт двигателей АШ-82ФН.
 В середине пятидесятых годов перед коллективом базы открывается перспектива перехода к ремонту реактивной техники. Правительство и руководство ГУ ГВФ принимают решение о строительстве новой производственной базы АРБ-400. Уже в 1957 году новые цеха принимают в ремонт первый экземпляр реактивного первенца гражданской авиации – самолет ТУ -104. Одновременно разворачивается строительство комплекса цехов для ремонта реактивных двигателей.
 В 1961 году завершаются подготовительные работы к выполнению ремонта реактивных двигателей АИ-20, начинается практическое освоение ремонта этих двигателей на вновь построенных производственных площадях. Проектируется, изготавливается и запускается оригинальный гравитационный конвейер для сборки двигателей АИ-20.
 В апреле 1962 года АРБ-400 получает название “Авиаремонтный завод № 400 гражданской авиации”. В октябре 1962 года на завод № 400 ГА поступил первый самолет ТУ-114.
 В 1962 году по просьбе Центра подготовки космонавтов завод № 400 ГА оборудует летающую лабораторию – бассейн невесомости, для тренировки космонавтов.
   16 августа 1966 года Президиум Верховного Совета СССР за досрочное выполнение плана заданий семилетнего плана, обеспечение выпуска продукции высокого качества, создание и внедрение передовой технологии в области ремонта новой авиационной техники награждает завод № 400 ГА Орденом Ленина.
 В 1974 году завершается подготовка к освоению ремонта самолетов ТУ-154. В этом же году завод осваивает ремонт самолетов ТУ-134А. В конце семидесятых годов завод приступает к освоению и серийному ремонту силовых установок ТА-6А, ТА-8 и турбовентиляторных двигателей Д-30КУ, которые становятся основной номенклатурой комплекса ремонта двигателей.
В 1989 году завод начинает выполнение технического обслуживания, после 10000 часов налета, первого отечественного широкофюзеляжного самолета ИЛ-86.
В июле 1994 году образовано Открытое акционерное общество "Внуковский авиаремонтный завод № 400" (ОАО "ВАРЗ-400"), как правоприемник Ордена Ленина завода № 400 гражданской авиации.
В 2005 году руководством "ВАРЗ-400" было принято решение осваивать ТОиР воздушных судов и компонентов иностранного производства, для этого, в том же году, началось внедрение системы качества и подготовка к сертификации по требованиям Европейских авиационных властей EASA и Бермудских властей гражданской авиации BDCA. 
В марте 2006 года "ВАРЗ-400" был сертифицирован по требованиям EASA Part-145 и начал выполнение линейных форм ТО на воздушных судах иностранного производства Boeing 737 Classic.    В апреле 2007 года "ВАРЗ-400" получил одобрение на выполнение линейных форм ТО на воздушных судах Boeing 757-200 и Airbus 320 Family.      В декабре 2007 на "ВАРЗ-400" началось выполнение базового ТО "C-check" на воздушных судах Boeing 737 Classic.
ОАО ВАРЗ-400 располагает:
• рулежной дорожкой с выходом на летное поле аэропорта ВНУКОВО;
 • автодорогами, выходящими на Киевское, Минское и Боровское шоссе;
• резервом производственных мощностей для выполнения ремонта и технического обслуживания воздушных судов и авиационных двигателей;
• кадрами рабочих и специалистов высшей квалификации;
• собственным таможенным складом;
• правом на осуществление экспортно-импортной деятельности;
• стоянками для размещения воздушных судов всех типов и ангарными стоянками для самолетов бизнес-авиации.
На рис. 2.1. приведены показатели управления персоналом ОАО «ВАРЗ-400».
    Повышение результативности работы на всех уровнях

   
    Привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших»
и обеспечение эффективного использования их
возможностей и потенциала
   

    Обучение и развитие, планирование кадрового потенциала
   

    Создание эффективной системы общего вознаграждения

   
    Построение эффективной и динамичной организации,
Ее непрерывное развитие

Рис. 2.1. Составляющие политики управления персоналом ОАО «ВАРЗ-400»



Показатели работы Департамента по управлению персоналом ООО «ВАРЗ-400» являются индикаторами его вклада в достижение целей организации.

Рис. 2.2. Структура и функции Департамента по управлению персоналом ООО «ВАРЗ-400»

Трудовые ресурсы ОАО «ВАРЗ-400» как любой другой элемент производственного потенциала обладают количественными и качественными характеристиками (рис. 2.3).
 
Рис. 2.3. Показатели численности персонала ОАО «ВАРЗ-400» в 2009 году, чел.

Как видно из рис. 2.3, численность персонала по штату - 1070 чел., по факту-1052, недокомплект- 18 чел.
Показатели движения персонала приведены на рис. 2.4.
 
Рис. 2.4. Показатели движения персонала ОАО «ВАРЗ-400»в 2009 году, чел.

Как видно из рис. 2.4, принято за год 184 чел., уволено 202 чел.
Распределение по возрасту персонала ОАО «ВАРЗ-400» приведено в табл.2.1 и табл. 2.2.
Таблица 2.1.
Показатели персонала по возрасту ОАО «ВАРЗ-400» в 2009 году, чел.
До 19 лет    20-35    36-55    55-далее
31    323    516    182

Таблица 2.2.
Показатели персонала по образованию ОАО «ВАРЗ-400» в 2009 году, чел.
высшее    Среднее
профессиональное    Начальное профессиональное    Среднее (общее) полное
178    212    301    361

Анализ использования фонда заработной платы ОАО «ВАРЗ-400»  начинают с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение фонда заработной платы (Ф3Па) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПнл) в целом по предприятию, производственным подразделением и категориям работников:
 
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных одним рабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:
ФРВ = ЧР х Д х П   
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 часов, в том числе за счет изменения численности рабочих:
    ΔФРВЧР=(ЧРфакт-ЧРплан) х Дплан х Пплан =   
= (1070-1052) х 225 х 7,8 =   +31590 часов
В ОАО «ВАРЗ-400» большая часть потерь (492 + 197 +656) х 7,8 + 9840 = 20330 часов, вызвано субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущения их равнозначно высвобождению 11 работников (20330/1755). Существенны в ОАО «ВАРЗ-400» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а так же в связи с отклонениями от технологического процесса, он составляют 1640 часов.
Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ОАО «ВАРЗ-400» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:
ΔВП = ПРВ х ЧВплан = (20330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс руб.   
Среднегодовую выработку продукции одним работником ОАО «ВАРЗ-400» можно представить в виде произведения следующих факторов:
    ГВппп = Уд х Д х П х ЧВ
Однако абсолютное отклонение рассчитывается без учета степени выполнения плана по производству продукции. Учесть этот фактор поможет расчет относительного отклонения фонда заработной платы (ФЗПот). Для этого переменная часть фонда заработной платы (Ф3Ппер) умножается на коэффициент выполнения плана по производству продукции (Кпп). К переменной части фонда заработной платы относят заработную плату рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты, сумму отпускных, соответствующую доле переменной заработной платы, другие выплаты, относящиеся к фонду заработной платы, которые изменяются пропорционально объему производства продукции.

Таблица 2.3.
Анализ использования фонда рабочего времени ОАО «ВАРЗ-400» (дни)
Показатель    На одного рабочего    Отклонение от плана (+,-)
    план    факт    на одного рабочего    на всех рабочих
Календарное кол-во дней    365    365       
в том числе праздничные и выходные дни    101    101       
Номинальный фонд рабочего времени    264    264       
Неявки на работу    39    49    10    1640
в том числе ежегодные отпуска    21    24    3    164
Отпуска по учебе    1    2    1    -164
Отпуска по беременности и родам    3    2    -1    492
Дополнительные отпуска с разрешения администрации    5    8    3    459
Болезни    9    11,8    2,8    197
Прогулы        1,2    1,2    656
Простои        4    4    -1640
Явочный фонд рабочего времени    225    215    -10   
Продолжительность рабочего дня, часов    8    7,8    -0,2    -13120
Бюджет рабочего времени, часов,    1800    1720    -80   
Предпраздничные сокращенные дни, часов    20    20        82
Льготное время подросткам    2    2,5    0,5    328
Перерывы в работе кормящих матерей    3    5    2    9840
Внутрисменные простои     20    80    60    -23370
Полезный фонд рабочего времени    1755    1612,5    -142,5    1312
Сверхурочное отработанное время, часов        8    8    1640
Непроизводственные затраты рабочего времени, часов        10    10   

Постоянная часть оплаты труда (ФЗПпост) не изменяется при увеличении или спаде объема производства — это заработная плата рабочих по тарифным ставкам, заработная плата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных. В процессе последующего анализа определяют факторы, вызвавшие абсолютное и относительное отклонения по фонду заработной платы.
Для получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темп роста производительности труда опережал темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.
В ОАО «ВАРЗ-400»  были выбраны следующие факторы, по которым будет проведена оценка:
- Уровень образования
- Опыт работы
- Профессиональные знания и навыки 
- Сложность и новизна решаемых проблем
- Степень влияния на результат
Данные факторы были отобраны в результате ответа на вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости ОАО «ВАРЗ-400»?».
Далее мы должны сделать описание факторов по уровням и откорректировать различие между уровнями внутри каждого фактора.
Уровень образования
1.    Образование не требуется
2.    Среднее образование
3.    Среднее специальное образование
4.    Высшее образование
5.    Высшее образование, дополнительное специальное образование.
Опыт работы
1.    Опыт работы отсутствует
2.    Опыт работы от 1 года
3.    Опыт работы от 2 лет
4.    Опыт работы от 3 лет
5.    Опыт работы более 5 лет в данной области. Высокий профессионализм.
Профессиональные знания и навыки
1.    Профессиональные знания, навыки в узкой области. Выполнение простых операций. Навыки работы с простым оборудованием. Выполнение строго определенных функций.
2.    Специализированные знания, навыки в узкой области. Навыки работы с техникой, оборудованием. Знание методик.
3.    Требуются применение основ теоретических знаний и профессиональная подготовка для выполнения заданий, процедур средней сложности. Работа требует понимания применения принципов, методик.
4.    Работа на данном уровне требует практического применения знаний, полученных в вузе. Нужны знания в нескольких областях. Выполнение сложных задач, а также навыки самостоятельного принятия решений.
5.    Нужны выдающиеся профессиональные знания. Работа требует мастерского владения концепциями и различными методиками благодаря углубленному совершенствованию в узкоспециализированной области (глубина знаний).
Рассмотренные выше факторы нужно взвесить и определить степень важности каждого из них. Веса были предложены специалистом отдела по персоналу, как экспертом, а далее скорректированы  директором  ОАО «ВАРЗ-400»  (табл. 2.4).

Таблица 2.4.
Взвешивание факторов по их важности ОАО «ВАРЗ-400»
Факторы    Вес, %
Уровень образования    15
Опыт работы    10
Профессиональные знания и навыки      20
Сложность и новизна ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ВВЕДЕНИЕ

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
В то же время трудовые отношения — едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.
Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.
Сложность применения системы управления персоналом в компаниях торговли состоит в том, что, в отличие от других отраслей, в которых управление может быть стандартным и эффективным одновременно, внедрять «стандартную» систему управления персоналом или же схему, перенятую у другой компании, — затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы управления персоналом в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании.
В настоящее время ситуацию по управлению персоналом можно охарактеризовать следующим образом:
Во-первых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, работ, услуг, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности коллектива ценностям компании.
Во-вторых, руководители осознали, что терять сотрудников невыгодно: после увольнения опытного и квалифицированного работника уходит немало времени и затрат на обучение нового человека.
Все это заставило компании обратиться к технологиям управления персоналом.
В связи с эти актуальность темы работы не вызывает сомнения.
Цель дипломного проекта разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.
Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:
- рассмотрены теоретические аспекты системы управления трудовыми ресурсами предприятия;
- рассмотрены основные направления совершенствования системы управления трудовыми ресурсами;
- проведен анализ организации управления трудовыми ресурсами на ООО «Строй-Имидж».
Объект дипломного ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Система управления трудовыми ресурсами: сущность и основные элементы

Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Созданию системы и координации работы, составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом. Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:
•    формировании системы управления персоналом;
•    планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;
•    проведении маркетинга персонала;
•    определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:
•    знанием сферы деятельности организации;
•    профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;
•    способностью к обучению и развитию;
•    способностью быть лидером .
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.
Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.
Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.
Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические .
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Все виды методов органично связаны между собой.
В экономическом аспекте преобразования системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.
Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации.
Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). СУ - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. ОУ - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. СУ, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, то есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять .
Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.
Управление персоналом преследует цели:
•    помощь фирме в достижении общих целей;
•    эффективное использование мастерства и возможностей работников;
•    обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
•    стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме .
Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.
Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом - достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике.
Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. В данном варианте выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения функциональной подсистемы.
Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом, как штабного отдела, общему руководству организации. Второй вариант подчиненности кадровой службы в системе управления организацией.
Преимуществом второго варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.
Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа непосредственно высшему руководству. Вариант включения кадровой службы в систему управления организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем .
В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадров службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.
На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб :
1.    Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
2.    Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
3.    Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.
4.    Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
5.    Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
6.    Условия труда и техника безопасности.
В отечественной системе управления основным структурным подразделением по работе с персоналом по-прежнему является отдел кадров, занимающийся вопросами приема и увольнения работников, а также организацией их обучения, повышения квалификации и переподготовки. В последнем случае при необходимости создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
В реальной жизни отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, с юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются отделы социального обслуживания.
Система управления (СУ) персоналом включает следующие основные элементы:
1.    группу специалистов аппарата управления;
2.    комплекс технических средств СУ;
3.    информационную базу для управления персоналом;
4.    комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
5.    правовую базу;
6.    совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом. Общая характеристика основных элементов системы управления персоналом дана в таблице 1.1 .
Таблица 1.1.
Общая характеристика основных элементов системы управления персоналом
Тип    Состав    Назначение
Группа специалистов аппарата управления и обслуживающий персонал    Руководители, рабочие по подбору кадров и организации труда, плановики, экономисты по труду и заработной плате, эксперты, программисты и др.    Реализация функций управления персоналом
Комплекс технических средств    Средства вычислительной техники, вычислительные комплексы и сети, устройства сбора и передачи информации, оргтехника, средства связи    Техническое обеспечение функций управления
Информационная база    Классификаторы информации, система организации введения и хранения информации, порядок внесения изменений, базы данных и знаний    Информационное обеспечение функций управления
Методы и методики организации труда и управления персоналом    Методы и методики решения кадровых вопросов (отбор, продвижение, набор, увольнение и т. п.). Методы и методики организации труда и заработной платы    Организационное и методическое обеспечение функций управления
Правовая база    Устав, учредительный договор, приказы, распоряжения, инструкции и др. документы, регламентирующие подчиненность, коллективные и индивидуальные договоры, кодекс законов о труде, решения совета директоров, нормативно-справочные документы, нормы, стандарты и т.д    Правовое и нормативное обеспечение функций управления
Продолжение таблицы 1.1.
Тип    Состав    Назначение
Методы и программы управления информационными процессами и решение задач управления персоналом    Руководящие и методические материалы и документы, методики сборов и обработки материалов, методы управления и принятия управленческих решений и программные средства, используемые в процессе управления.    Методическое и программное обеспечение процесса управления

Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.
В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.
Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации выглядит следующим образом :
•    подсистема условий труда;
•    подсистема трудовых отношений;
•    подсистема оформления и учета кадров;
•    подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга стимулирования персонала;
•    подсистема развития средств стимулирования персонала;
•    подсистема анализа и развития кадров;
•    подсистема юридических услуг;
•    подсистема развития социальной инфраструктуры;
•    подсистема разработки организационных структур ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Мотивация и стимулирование персонала – как важнейший элемент системы управления трудовыми ресурсами

Для одного работника может быть важна самостоятельность действий и отсутствие мелочного контроля, для другого – лишь бы зарплату платили вовремя. Для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, важно стимулировать их к этому с учетом типа их мотивации.
"Стимулирование" и "мотивация" - слова, обозначающие, на первый взгляд, одно и то же – воздействие с целью получения результата. Однако, есть между ними существенное смысловое различие.
Мотив – это внутренняя движущая сила, повод, побудительная причина или все то, ради чего происходит активность. Поэтому, говорить о мотивировании персонала не совсем корректно. Замотивировать другого человека невозможно, т.к. мотивация – это нечто внутреннее, субъективное .
Говоря о взаимодействии с сотрудниками и о воздействии на них, правильнее говорить о стимулировании, так как стимул – это любое внешнее воздействие, которое позволяет нам подвести работника к реализации поставленных перед ним задач. Стимул – это объективное явление, действующее на человека и вызывающее ответную реакцию. Это классическая "стимул-реакция": мы обозначаем что-то внешнее, и реагируя на это внешнее, человек выдает то поведение, которое мы от него ожидаем.
У мотивации же совсем другой механизм – должна созреть внутренняя потребность. И именно эта потребность выступает двигателем и активизатором действий. Стимул – всегда объективен и находится вовне, мотив – субъективен и находится внутри.
Мотивацией можно управлять, но нельзя созидать ее. Мотивация – это система внутренних факторов, вызывающих и направляющих поведение человека, ориентированное на достижение субъективной цели. Причем большинство мотивов может человеком не осознаваться. В то время как стимул – это всегда осознанная (принятая или не принятая) потребность.
Потребность в своих первичных (биологических, физических) формах - состояние организма или психики, выражающее его объективную нужду. Потребности всегда предметны, и этим предметом является что-то, что лежит вне организма или психики (безопасность, общение, одобрение и т.д.).
Классическая пирамида потребностей Маслоу хороша тем, что определяет 5 основных потребностных уровней :
•    физиологические
•    потребности в безопасности
•    в привязанностях и причастности к группе
•    потребности в уважении
•    потребности в самореализации  и эстетические.
Пирамиду Маслоу больше всего осуждают за чрезмерную конкретность  и условность: якобы, если человек не реализовал первый уровень – он не может перейти на второй. Но большинство людей находятся в одно и то же время в разных потребностных уровнях для разных своих ролей или ожиданий. Т.е. один и тот же человек относительно этой пирамиды может находиться и на первом, и на пятом уровне одновременно. Так, в самореализации материнства/отцовства он может достичь самой высокой показательной точки, а в плане карьеры находиться только на уровне потребности в безопасности, или наоборот.
На уровне управления становится очевидным, что находящиеся "внизу", в роли исполнителей, потому и не достигли большего, что для них достаточным и необходимым остается физиологический потребностный уровень. И на работу они приходят для того, чтобы получить себе обеспечение фактически в пище, в базовых потребностных элементах: их ничего, кроме финансового показателя, не интересует.
Переходя на более высокий уровень, мы встречаемся с потребностью в безопасности (менеджеры среднего звена). Им свойственна также потребность в привязанности. В дополнение к работе и зарплате они хотят получить еще и причастность к группе, уважение – т.е. некие социальные факторы.
И только топ-менеджмент (к сожалению, часто это идеализированное представление) находится на уровне самореализации. Основной мотив создателей и руководителей бизнеса – реализация мира, каким они хотят его видеть. Здесь налицо потребность в созидании, на этом этапе деньги не являются определяющим мотиватором.
Существует несколько теорий о мотивах; остановимся на теории В.И. Герчикова. Применительно к российским предприятиям он выделяет 5 основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслоу), по которым люди приходят на работу :
•    "Могу заработать деньги"
•    "Могу использовать свои знания и опыт"
•    "Чувствую себя нужным коллективу"
•    "Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать"
•    "Привычная работа, стабильность"
Исходя из этих представлений, он выделяет 5 типов мотивации среди российских работников :
•    Инструментальная
•    Профессиональная
•    Патриотическая
•    Хозяйская
•    Недостижительная  
Инструментальная мотивация характерна для 35-50% работников. Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа – как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.
Инструментальная мотивация это:
•    Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд
•    Заработанность получаемых денег
•    Развитое социальное достоинство
Совершенно по-другому выглядит профессиональная мотивация (характерна для 15-20% работников). Для людей с профессиональной мотивацией важны :
•    Разнообразие, интересность, творческий характер работы
•    Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно
•    Профессиональное совершенствование
•    Самостоятельность в работе
•    Развитое профессиональное достоинство
Люди с профессиональным типом мотивации очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.
Такого человека привлекает в работе, двигает, потребностно определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.
Патриотическая мотивация характерна для 5-15% работников. Для людей с патриотической мотивацией важны :
•    Убежденность в своей "нужности" организации
•    Участие в реализации общего, очень важного для организации дела
•    Общественное признание участия в общих достижениях
•    Возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела
Обычно эти сотрудники высоко лояльны по отношению к компании, очень ей преданы, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.
Хозяйская мотивация характерна для 5% работников. Она состоит только из двух пунктов:
•    Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу
•    Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю
Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов - они любят нести от начала до конца ответственность за результат деятельности. Ими двигает потребность определения границ собственных возможностей ("я хочу понять, как много я могу один"), причем  не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.
Недостижительная мотивация характерна для 25-35% работников. Это мотивация, не ориентированная на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: "для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что, во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги".
В недостижительной мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Проявляемые мотивы :
•    Низкой ответственности
•    Малых трудовых усилий
•    Привычки
•    Страха
•    Гарантированного заработка
Содержательность труда такого человека не интересует (фирмой управлять или семечки продавать – все равно), и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для него – получить ту сумму, которую он, по его мнению, стоит.
Классические стили мотивации встречаются редко; чаще всего у человека преобладает какая-либо одна мотивация на фоне присутствия других, тоже достаточно выделенных.
Факторы, снижающие мотивацию сотрудников к достижениям :
•    Слом (неразвитость, высокая динамика) критериев эффективного труда. Мотивация снижается, когда темпы развития компании опережают приспособляемость наших сотрудников к изменениям: задается настолько быстрый ритм нововведений, что люди не способны в него встроиться, и требуемый от них уровень эффективности становится недостижимым
•    "Большевизм" в управлении (прерывание традиций) Это ситуация "постсоветского травматизма", когда пришли новые владельцы, абсолютно ломая традиции и устои предыдущих. И это создает дополнительный дискомфорт для сотрудников, потому то одно отнимают, а другого еще не дают, и это другое к тому же часто непонятно, хотя и обозначено
•    Недоплата. Человека вводит в диссонанс ощущение, что он недополучает той стоимости, в которую себя оценивает
•    Главенство административного стиля управления. Административный стиль управления для профессионального и хозяйского типа почти губителен, потому что жесткий управленец не дает такому человеку проявляться в своей мотивации
•    Большое число рабочих мест, требующих низко квалифицированного, исполнительского труда в неудовлетворительных условиях. Это проблема многих крупных заводов: большое количество рабочих мест расположено на территории, где практически нет квалифицированных кадров, и все работники знают, что их не выгонят, потому что работа есть, а людей недостаточно
В зависимости от типа мотивации сотрудника, можно применять инструменты, которые приведут к желаемому трудовому поведению. Например, для профессионала можно расширять функции, поощрять инициативу – и тем самым его стимулировать; для человека с инструментальным типом мотивации важно оставить ровное соответствие должностной позиции должностным обязанностям.
Например, человека с ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Этапы построения системы управления трудовыми ресурсами

Результативность труда сотрудников организации зависит от совокупности действий администрации, одним из которых является профессиональное развитие, обеспечивающее соответствие и рост потенциала качественных характеристик работников текущим и перспективным требованиям. Профессиональное развитие работника при работе на определенной должности может считаться состоявшимся только при условии его полного удовлетворения своим трудом, так как в противном случае работник не может в полной мере соответствовать требованиям, предъявляемым к нему организацией. Следовательно, управление профессиональным развитием персонала – это процесс целенаправленной реализации стратегии управления человеческими ресурсами, направленной на формирование определенных компетенций сотрудников. Планирование и реализация профессиональной карьеры предполагают взаимодействие профессионального развития и внутриорганизационной карьеры посредством достижения взаимосвязи целей организации и конкретного работника.
Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и стимулирование; работа с резервом; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение профессионального развития; управление саморазвитием работника. С процессуальной точки зрения функционирования этой системы, на наш взгляд, можно выделить этапы прогнозирования, планирования, управления, организации, ресурсного обеспечения и экспертизу качества развития профессиональной карьеры сотрудников, заключающуюся в оценке самих работников.
Основная цель развития работников с точки зрения организации – повышение эффективности (максимизация) результатов использования персонала посредством реализации поставленных организацией целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата. С позиции работников организации, профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и обязанностей. Значит, профессиональное развитие есть результат взаимодействия потребностей и требований организации с характеристиками и интересами конкретного работника – только в этом случае этот процесс целенаправлен и результативен. Формирование и изучение карьерного потенциала работника заключается в определении путей служебного роста работника, удовлетворяющих потребность организации в кадрах в нужное время. Таким образом, управление  профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации в целом состоит в следующем :
-     Привлечение,  подбор,  отбор,  оформление  на  работу. При организации мероприятий по подбору и отбору претендентов на работу анализируется содержание предполагаемой работы претендента, пересматривается и  составляется должностная инструкция, формулируются требования к претенденту, определяются источники привлечения кандидатов. При анализе содержания работы посредством  анкетирования  коллег  будущего работника необходимо обратить внимание на следующие вопросы: основная функция рабочего места, качественные и количественные критерии оценки работы, место в иерархии, стиль управления и социально-психологический климат.
-     Анкетирование молодых специалистов с целью ознакомления и всех работников с целью оценки социально-психологического климата и выработки предложений по оптимизации  организационной культуры.
-     Аттестация персонала каждые 3-5 лет с целью определения степени соответствия компетенций и личностных характеристик сотрудников выполняемой работе и интенсивности рабочей нагрузки, что позволяет определить наиболее подходящие кандидатуры для продвижения и сформировать план обучения персонала.
-     Включение в кадровый резерв по разным видам деятельности и времени. Выделяются следующие этапы работы с резервом:
-     составление прогноза изменений в составе руководящих кадров;
-      предварительный набор кандидатов в резерв;
-      получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов в резерв;
-       формирование состава резерва кадров.
Критерии подбора кандидатов в резерв: возраст, уровень образования и профессиональной подготовки; личностные качества; состояние здоровья. Работа с резервом заключается в обучении, ротации посредством стажировок, изучении психологических особенностей, планировании профессиональной и / или внутриорганизационной карьеры. Для зачисленных в резерв должны предусматриваться: повышение объемов нагрузки, требовательности к работе, более высокое материальное вознаграждение. Планирование профессиональной и внутриорганизационной работы резервистов может осуществляться на срок от 3-5 лет до 20-25 лет, при этом необходимо опираться на желания самого резервиста, его видение себя в будущем и акцентировать внимание на показателях успешной профессиональной деятельности, которых ему необходимо достичь, чтобы занять какую-то вышестоящую должность.
-     Психологическая диагностика с целью характеристики личностных качеств работников.
-     Планирование профессионального развития работников на основании результатов их анкетирования и аттестации, что позволяет осуществить построение временной перспективы,  в том числе долгосрочное планирование и корректировку среднесрочных и краткосрочных профессиональных целей.
-     Обучение работников организации с целью передачи и усвоения, необходимых знаний, умений, навыков и методов познавательной деятельности, необходимых для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Ежегодно реализуемые программы обучения должны содержать общие лекции и дискуссии в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций и примеров из практики, чтение литературы, деловые игры и ролевые тренинги по проблемам эффективности производства, управления персоналом, экономическим и правовым дисциплинам. По виду данные занятия могут быть: индивидуальными / групповыми; частью повседневной работы / осуществляться вне рабочего места.
-     Ротация резервистов состоит в их переводе в пределах организации с одной должности на другую того же уровня без увеличения заработной платы на срок от трех месяцев до одного года, таким образом, организация знакомит предполагаемого руководителя со многими сторонами своей деятельности. В результате резервист узнает проблемы множества отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней иерархии управления. Цели ротации :
-        расширение кругозора (повышение осведомленности в разных сферах для возможного изменения должности или объема вознаграждения);
-        повышение эффективности за счет предоставления сотруднику работы, соответствующей его характеру и способностям;
-        содействие освоению работником смежной специальности с тем, чтобы обеспечить взаимозаменяемость работников организации;
-        расширение опыта с целью служебного продвижения.
Профессиональное развитие руководителей и с...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.4. Нормативное регулирование управления трудовыми ресурсами

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.
Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом:
- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;
- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.
Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:
- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;
- разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;
- подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.
Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.
Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и т.п.— все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера .
В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования — Трудовой кодекс РФ, постановления правительства РФ, акты Минтруда РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации.
В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.
Основные задачи юридического отдела в этой области таковы :
(а) разработка проектов нормативных актов организации;
(б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их;
(в) организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;
(г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;
(д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.
В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.
Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений .
Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:
- Гражданский кодекс РФ (часть первая)
- Жилищный кодекс РФ
- Закон о занятости населения
- Закон о минимальном размере оплаты труда
- Закон о трудовых пенсиях в РФ
- Закон о правовом положении иностранных граждан в РФ
- Закон о социальной защите инвалидов в РФ
- Закон о государственных гарантиях и компенсациях для лиц, работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях
- Закон о профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности
- Закон "О внесении изменений в Трудовой кодекс РФ, признании не действующими на территории РФ некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) РФ"
- Конституция РФ
- Налоговый ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СТРОЙ-ИМИДЖ»

2.1. Комплексный анализ деятельности ООО «Строй-Имидж»

ООО «Строй - Имидж» было основано 10 февраля 2005 года (Устав – приложение 1). На сегодняшний день компания располагает достаточно серьезным техническим, кадровым, организационным и научным потенциалом, являясь одним из лидеров среди предприятий.
Организационную структуру ООО «Строй - Имидж» представим на рисунке 2.1.
 

Рис. 2.1. Организационная структура ООО  «Строй - Имидж»

Общую оценку структуры имущества ООО  «Строй - Имидж» и его источников по данным формы 1 баланса предприятия за 2006-2008 года (приложение 2) можно представить в виде таблицы 1. Приложения 3.
Из таблицы 1. Приложения 3. видно, что валюта баланса в 2007 году снизилась на 448749 тыс. руб. или на 33,20%, но в 2008 году повысилась на 786664 тыс. руб. или на 87,14% и превысила показатель 1351473 тыс. руб. – значение 2006 года.
В активе баланса так же произошли значительные изменения, так:
- внеоборотные активы, снизившись на 19957 тыс. руб. или на 6,29% в 2007 году, повысились в структуре на 9,47% и выросли в 2008 году на 80,46%
или на 239397 тыс. руб., но понизились в структуре на 1,18%, превысили при этом значение 2006 года 317508 тыс. руб.
- оборотные активы так же имели снижение в 2007 году на 428792 тыс. руб. 41,47%, но при этом они понизились и в структуре на 9,47%, но в 2008 году повысившись на 547267 тыс. руб. или на 90,43% активы повысились и в структуре на 1,18%.
В пассиве баланса произошли следующие изменения:
- капитал и резервы при снижении в 2007 году на 103761 тыс. руб. или на 66,87% выросли в 2008 году на 1252920 тыс. руб. или на 2437,63% в основном за счет значительного увеличения добавочного капитала на 1125501 тыс. руб. или на 2953,06%.
- долгосрочные обязательства в виде отложенных налоговых обязательств в 2008 году снизились на 268 тыс. руб. или на 7,45% против прироста в 2007 году на 647 тыс. руб. или на 21,93%.
- краткосрочные обязательства имеют тенденцию к снижению так в 2007 году сумма обязательств понизилась на 345635 тыс. руб. или на 28,96%, а в 2008 году еще на 465988 тыс. руб. или на 54,97%.
В структуре пассивов произошли следующие изменения:
- капиталы и резервы увеличились как в 2007 так и в 2008 году на 23,12% и на 159,27% соответственно.
- долгосрочные обязательства имели тенденцию к снижению на 0,14% в 2007 году и на 0,03% в 2008 году.
- краткосрочные обязательства увеличились на 77,02% в 2007 году и снизились в 2008 году на 59,24%.
Анализ ликвидности бухгалтерского баланса можно представить в виде таблицы 2 приложения 3.
Из таблицы 2. Приложения 3. видно, что баланс не является ликвидным не в одном из анализируемых периодов, так как в 2006 году имеется недостаток наиболее ликвидных активов в сумме 1147456 тыс. руб., в 2007 году – в сумме 821038 тыс. руб., а в 2008 году недостаток наблюдается в наиболее ликвидных активах в сумме 9444 тыс. руб. и в сумме 767371 тыс. руб. в труднореализуемых активах.
Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить следующие показатели:
-    текущую ликвидность, которая свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени:
ТЛ = (А1 +А2) - (П1 + П2).
ТЛ2006год=(45852+581234)-(1193308+55)=-566277 тыс. руб.
ТЛ2007год=(26690+398586)-847728=-422452 тыс. руб.
ТЛ2008год=(372190+451327)-381634=441883 тыс. руб.
-    перспективную ликвидность — это прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей:
ПЛ = АЗ – ПЗ.
ПЛ2006год=406879-2950=403929 тыс. руб.
ПЛ2007год=179897-3597=176300 тыс. руб.
ПЛ2008год=328923-3435=325488 тыс. руб.
Анализ, проводимый по данной схеме, достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов.
Расчет и оценку финансовых коэффициентов платежеспособности ООО  «Строй - Имидж» можно представить в таблице 3. Приложения 3.
Из таблицы 3. Приложения 3. видно, что в 2006 и в 2007 годах все показатели говорят о неудовлетворительной платежеспособности ООО  «Строй - Имидж». В 2008 году предприятием достигнута достаточно высокая платежеспособность на что указывают удовлетворяющие рекомендуемым значениям финансовые коэффициенты. Единственным отрицательным моментом в анализируемом периоде является возросший коэффициент  маневренности функционирующего капитала.
Критерии оценки несостоятельности ООО  «Строй - Имидж» приведем по следующим данным.
Система показателей Бивера приведена следующими формулами:
Коэффициент Бивера = (Чистая прибыль + амортизация) / Заемный капитал
Коэффициент Бивера2006год=(-12054-274323)/1146313=-0,25
Коэффициент Бивера2007год=(-103761-300055)/851325=-0,47
Коэффициент Бивера2008год=(-66850-595661)/385069=-1,72
-    более 0,35 - нормальное финансовое положение;
-    от 0,17 до 0,3 - среднее (неустойчивое) финансовое положение;
-    от 0,16 до -0,15 - кризисное финансовое положение.
-    Из расчетов следует, что предприятие находится в кризисном финансовом положении и имеет отрицательную динамику ухудшения положения.
Экономическая рентабельность – R4=Чистая прибыль/ Валюту баланса *100%.
R42006=-12054/1351473*100%=-0,89%
R42007=-103761/902724*100%=-11,49%
R42008=-66850/1689388*100%=-3,96%
-    6 %-8 % и более – нормальное финансовое положение
-    5 %-2 % - среднее (неустойчивое) финансовое положение
-    от 1 % до –22% - кризисное финансовое положение.
Расчет экономической рентабельности ООО  «Строй - Имидж» также показывает, что предприятие находится в кризисном финансовом положении, однако в 2008 году данный коэффициент имеет тенденцию к снижению.
Финансовый леверидж (рычаг) -  FL = Заемный капитал / валюта баланса * 100%
FL2006 = 1196313/1351473*100%=88,52%
FL2007 = 851325/902724*100%=94,31%
FL2008 = 385069/1689388*100%=22,79%
-    меньше 35 % – нормальное финансовое положение
-    40-60 % - среднее (неустойчивое) финансовое положение
-     80 % и более - кризисное финансовое положение.
Расчет финансового левериджа показал, что в 2006 и 2007 году финансовое положение предприятия характеризовалось как кризисное, однако в 2008 году его уже можно характеризовать как нормальное.
Коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами = (Собственный капитал - внеоборотные активы)/оборотные активы
Коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами2006 = (155160-317508)/1033965=-0,16
Коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами2007 = (51399-297551)/605173=-0,41
Коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами2008 = (1304319-536948)/1152440=0,67
-    0,4 и более – нормальное финансовое положение
-    0,3-0,1 - среднее (неустойчивое) финансовое положение
-    менее 0,1 (или отрицательное значение) - кризисное финансовое положение.
Расчет коэффициента покрытия оборотных активов показал, что в 2006 и 2007 году финансовое положение предприятия характеризовалось как кризисное, однако в 2008 году его уже можно характеризовать как нормальное.
В оценке вероятности банкротства используется двухфакторная модель. Для нее выбирают два ключевых показателя, от которых зависит вероятность банкротства организации. В американской практике для определения итогового показателя вероятности банкротства (Z2) используют показатель текущей ликвидности и показатель удельного веса заемных средств в активах. Они умножаются на соответствующие константы — определенные практическими расчетами весовые коэффициенты (ά, β, γ).
В результате получают следующую формулу:
Z2 = ά+β*коэффициент текущей ликвидности + γ*удельный вес заемных средств в активах
ά = -0,3877; β = -1,0736; γ = +0,0579
Z22006 =-0,3877+(-1,0736)*0,87+0,0579*0,8852=-1,27
Z22007 =-0,3877+(-1,0736)*0,71+0,0579*0,9431=-1,10
Z22008 =-0,3877+(-1,0736)*3,02+0,0579*0,2279=-3,62
В результате расчета значение Z2 < 0 во всех исследуемых периодах, следовательно, можно считать, что вероятность банкротства невелика.
Следует помнить, что в России, в отличие от США, иные финансовые условия, другие темпы инфляции, другие условия кредитования, другая налоговая система, другая производительность труда, фондоотдача и т.п.
По проведенному анализу можно сделать вывод о том, что ООО  «Строй - Имидж» находится в кризисном финансовом положении, которое ухудшается, но при этом в 2008 году вероятность банкротства предприятия невелика, тогда как в 2006 и 2007 годах эта вероятность была значительно выше.
Анализ показателей финансовой устойчивости можно представить в таблице 4. Приложения 3.
По итогам таблицы 4. Приложения 3. можно сделать заключение о том, что финансовая устойчивость ООО  «Строй - Имидж» достигла положительного результата лишь в 2008 году, тогда как в 2006 и в 2007 году предприятие можно характеризовать как финансово не устойчивое.
Анализ достаточности источников финансирования для формирования запасов приведен в таблице 5. Приложения 3.
По итогам таблицы 5. Приложения 3. можно сделать вывод о том, что в 2008 году ООО  «Строй - Имидж» приобрело абсолютную независимость финансового состояния, вопреки продолжавшемуся в 2006 и в 2007 годах кризисному финансовому состоянию, при котором предприятие полностью зависело от заемных источников финансирования.
Общая оценка и расчет деловой активности представлен в таблице 6. Приложения 3. с использованием данных формы 2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение 2).
По итогам таблицы 6. Приложения 3. можно сделать следующие выводы о деловой активности ООО  «Строй - Имидж»:
- все общие показатели оборачиваемости в 2008 году понизились, тогда, как в 2007 году снизилась только эффективность использования нематериальных активов на -2 114,49 и составила 923,32 и фондоотдача, снизившаяся на 1,54, и составила 13,71.
- в показателях управления активами снизились в 2007 году такие показатели как оборачиваемость материальных средств (запасов) на 2,10 и составила 15,79; оборачиваемость денежных средств на 1,39 и составила 1,27; срок погашения дебиторской задолженности на 8,17 и составила 40,66; средний срок возврата долгов предприятия по текущим обязательствам на 13,78 и составил 86,48; в 2008 году снижение произошло лишь коэффициента оборачиваемости средств в расчетах на 0,57 и составил 8,40 и средний срок возврата долгов предприятия по текущим обязательствам на 49,75 и составил 36,73.
- остальные показатели в ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.