Введение

Выражение «структура» в отношении организаций со временем стало обозначать доминирующую систему ожиданий и ценностей членов организации. Пожалуй, организационную структуру необходимо рассматривать как две стороны одной медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой - ожидания. На поверхности лежит явная структура, проявлением которой служит характер управления. Под поверхностью скрыта безусловная структура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в отношении того, что действительно важно. Безусловная структура, вероятно, более четко отражает реальность.
Так как структура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной структуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационных структур.
Прогрессивные руководители рассматривают структуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
Однако в нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению организационных структур. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого недостаточно для серьезной работы в данном направлении.
В  свою   очередь,   настоящее   положение   дел   и   вытекающие   из   него направления   развития   управления   в   будущем   порождают   необходимость интеграционных процессов в управлении, когда кооперация и сотрудничество вытесняют конкуренцию, дают гораздо более весомые стратегические преимущества, чем конкурентная борьба. Принципиальную важность приобретает стремление к организационным переменам и инновациям, как к возможности препятствовать застою и обеспечить эффективное использование ресурсов.
Наряду с этим деятельность организаций, направленная на достижение установленных целей, непосредственно и главным образом зависит от людей, исполняющих определенные роли и функции. Это требует расширения использования психологических методов, поведенческих наук в управлении, на фоне чего большую значимость приобретает организационная структура.
Организационная   структура  связана  с   широкой  концептуальной  базой, включающей убеждения  людей,   их   взаимоотношения   друг  с  другом  и  с внешней средой. Она покоится на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта.             
Актуальность     темы     исследования     объясняется     рядом     условий современной действительности: стремительным развитием техники и технологии производства, динамичным изменением потребительских свойств продуктов и услуг,   беспрецедентным   ростом  коммуникаций   и    взаимозависимостей    в управлении, высокой степенью неопределенности, переходом от организационной рационализации,  к всестороннему применению знаний, современных информационных сетей и компьютерных систем.
Цель исследования: на основе изучения теоретических материалов и анализа деятельности организации разработать мероприятия по совершенствованию организационных структур ЗАО «Феникс».
Задачи исследования:
•    изучить   теоретические   понятия и типы  организационных структур;
•    рассмотреть процессу совершенствования организационных структур;
•    провести  анализ организационных структур менеджмента ЗАО  «Феникс»;
•    выработать мероприятия по совершенствованию организационных структур   банка;
•    определить затраты на совершенствование организационных структур ЗАО «Феникс».
Объект исследования: организационная структура ЗАО «Феникс».
Предмет  исследования:  совершенствование организационных ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 1. Роль организационных структур в деятельности организации
1.1.    Понятие и типы организационных структур


Организация выступает как некий социальный «медиум», от структуры и функционирования которого зависят и производительность труда, и личностные характеристики ее членов; именно общество ставит перед организацией определенные цели и создает систему средств, регулирующих ее функционирование во имя достижения этих целей; будучи один раз создана, организация приобретает относительную самостоятельность и стабильность по отношению, как к обществу, так и к индивидам, сравнительно устойчивую социальную структуру, специфический механизм взаимодействия элементов, который при введении одних и тех же факторов может дать весьма различные результаты.
Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название – структура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.
Структура представляет собой способ познания окружающего мира. Структура определяет установки и поведение человека. Это разделяемый большинством способ существования, оценивания и деятельности, передаваемый от поколения к поколению. Структура сопровождает человечество во всех проявлениях его деятельности и естественен тот интерес к координирующей и регулирующей силе организационных структур, который проявляют современные руководители.
Э. С. Маркарян считает важнейшим, неотъемлемым свойством действующей организации наличие организационных структур и ценностно-нормативной системы, как ее основы.
Подобное понимание организационных структур демонстрирует           Э. Шейн, который считает, что структура организации выступает как итог исторического развития организации, ее борьбы за существование, причем проблему адаптации к изменениям внешней среды он считает первичной, которая вызывает необходимость интеграции членов коллектива.
Результатом данного процесса выступают технологии, действующие в двух направлениях: преодоление дезинтеграции коллектива и преодоление несоответствия организации внешней социально-экономической среде.
Организационная структура является сложным социальным явлением, которое формируется внутри организации под влиянием ряда факторов. В силу своей социальной природы личность сильно подвержена влиянию организационных структур. Вместе с тем личность оказывает воздействие на формирование и изменение самой организационных структур.
Изучение такого явления как организационная структура было вызвано эволюционным развитием управления персоналом, связано с необходимостью повышения эффективности труда.                                 
          Организационная структура – это социальное явление, которое возникает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации.
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационных структур. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой структура организации.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационных структур, в них есть общие моменты. Так, в большинстве
определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационных структур. Ценности ориентируют
индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационных структур считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально
описывают свои ценностные ориентации. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Также О.С. Виханский на рис.1.1 отображает разнообразие  элементов, которые оказывают влияние на формирование определенного типа структуры в организации. 

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
 
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Рис.1.1 Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационных структур
 Необходимо отметить свойства организационных структур, которые во многом отражают сущность этого сложного феномена:
      1. Коллективность.
Структура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационных структур является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;
      2. Эмоциональность.
 Организационная структура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска структурных элементов придает им большое значение в жизни социальной общности;
      3. Историчность.
Выработка организационных структур является процессом трудным и
медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная структура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени;
      4. Динамичность.
Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная структура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации. Структурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму.
Таким образом, в данной работе организационную структуру будем рассматривать как доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации.
Существует несколько подходов к описанию организационных структур. Каждый подход использует определенные критерии для ее анализа,  позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.
 Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных структур. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 
•    гибкость и дискретность,
•    стабильность и контроль,
•    внутренний фокус и интеграция,
•    внешний фокус и дифференциация.
Каждому квадранту на рис. 1.2 было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, — клан, адхократия, рынок и иерархия. На нем клан находится наверху слева, адхократия — наверху справа, иерархия — внизу слева, и рынок — внизу справа.
     
Рис. 1.2  Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Клановая организационная структура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. При этом типе организационных структур организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная структура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Бюрократическая организационная структура: очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная организационная структура. Термин  «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с представлением о потребителях на рынке. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д.  Этот тип организационных структур доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационных структур, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, - это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная структура.  Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
Структура власти или структура Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую структуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая структура характерна для молодых коммерческих структур.
Ролевая структура или структура Аполлона. Это бюрократическая структура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая структура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.     
Структура задачи или структура Афины. Эта структура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой структуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.
Структура личности или структура Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.
Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает структура власти; стадию роста характеризует ролевая структура; стадию стабильного развития - структура задачи или структура личности; в кризисе предпочтительна структура власти.
Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций в более чем 60-ти странах мира и выявил высокозначимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующие менеджеров и специалистов, а также организацию в целом:
•    индивидуализм-коллективизм;
•    дистанцию власти;
•    стремление к избеганию неопределенности;
•    мужественность-женственность.
Индивидуализм-коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или в результате деятельности принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может                               считать себя свободным от неё. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность и безусловное подчинение.
Дистанция власти. Каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д.
Стремление к избеганию неопределённости указывает на стремление людей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности, определённость среды, в которой действует работник.
Характеристика организации по параметру ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Процесс совершенствования организационных структур
Вырабатывая меры совершенствования организационных структур, исходят из основных ее процессов:  формирования, развития  и  изменения.
Формирование и развитие организационных структур представляет, собой специфический бизнес-процесс, которым нужно управлять наряду с производством, маркетингом, сбытом и т.д. Организационная структура создается искусственно одновременно с созданием самой организации, поэтому она должна быть управляемой, ее необходимо формировать, развивать и изменять в соответствии с предъявляемыми требованиями.
Если рассматривать процесс формирования и развития организационных структур с позиций группы, то, согласно модели Эдгара Шейна, организационная структура будет формироваться в результате совместного преодоления работниками организации трудностей процессов внешней адаптации и внутренней интеграции.
Внешняя адаптация – это реакция организации на требования внешней среды. Трудности внешней адаптации – проблемы выживания организации на рынке, нахождения своей рыночной ниши, формирование отношений с деловыми партнерами, потребителями, конкурентами и т.п. В процессе внешней адаптации определяется миссия и стратегия организации, устанавливаются цели, средства достижения целей и исправления ошибок, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала.
Внутренняя интеграция – это становление коллектива, формирование
единой команды из отдельных индивидов. Внутренняя интеграция происходит в процессе совместного решения членами организации задач, достижения общих целей, разрешения основных внутренних проблем. В процессе внутренней интеграции вырабатывается язык, понятия; определяются границы группы и критерии вхождения и выхода из нее; распределяются полномочия; разрабатываются нормы отношений; определяются меры поощрения и наказания, порядок их применения и др.
Проблемы внутренней интеграции тесно связаны с глубинными представлениями индивида о природе человека, характере человеческой деятельности, взаимоотношений между людьми, об истине, времени, пространстве.
Решающую роль в формировании организационных структур играет
учредитель, основатель организации, так как он не только имеет оригинальную идею, но и собственное видение того, как она должна быть реализована, в соответствии с его собственной структурой и личностью. Выдвигая идею, основатель привлекает к ее реализации группу единомышленников, обладающих схожими взглядами на ситуацию, цели, способы их достижения. Если группа остается стабильной в течение определенного периода времени, то она постепенно вырабатывает собственное представление о себе, внешней среде, правилах деятельности, выживания и развития.
Организационная структура формируется в процессе общения и совместного решения проблем для достижения единой цели. В результате этих процессов вырабатываются собственные ценности, критерии достижения общих целей, правила и нормы поведения, формы взаимодействия с внешней средой.
Следовательно, необходимым условием формирования и развития организационных структур является совместная деятельность людей и наличие общей цели. Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную структуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании.
При всей важности организационных структур для эффективного функционирования предприятия, её формирование, развитие и изменение  представляют значительную сложность.
Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры структуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. Индикаторами необходимых перемен в организационной структуре являются увеличение текучести, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами, неудовлетворенности клиентов работой организации.
На возможность изменения структуры влияют следующие факторы:
•       организационный кризис,
•       смена руководства,
•       стадии жизненного цикла организации,
•       ее возраст,
•       размер,
•       уровень структуры,
•      наличие субструктур.
Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей.
Смена руководства.  Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании структуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники их примут. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить структуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационных структур будут необходимы.  Структура организации еще не укоренилась, и работники примут  ее  изменения,  если:
•    предыдущий успех организации не отвечает современным  условиям;
•    работники не удовлетворены общим состоянием дел  в  организации;
•    образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.   Другая  возможность   изменения  структуры  появляется,
когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала и принятие других подобных мер, которые свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение структуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить структуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень структуры.  Чем шире распространена структура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить структуру.
Наличие субструктур.  Чем больше существует субструктур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей структуры.
Для изменения структуры необходима особая стратегия управления структурой в организации. Она предполагает:
•    анализ структуры, который включает аудит структуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) структурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
•    разработку специальных предложений и мер.
К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:
•      размораживание;
•      изменения;
•      замораживание;
•      оценка.
На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало частью структуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.
Однако необходимо учитывать, что изменение организационных структур - процесс, требующий времени. Чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить организационную структуру.
Таким образом, анализ литературы показывает, что вырабатывая меры совершенствования организационных структур, исходят из основных ее процессов: формирования, развития и изменения. При всей важности организационных структур для эффективного функционирования предприятия, данные процессы представляют значительную сложность.             
Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры структуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. Однако необходимо учитывать, что изменение организационных структур - процесс, требующий времени. Чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить организационную структуру.
Выводы по 1 главе
В современной литературе существует довольно много определений организационных структур. Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин организационная структура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой структура организации.
Существует несколько подходов к описанию организационных структур. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационных структур, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий. Исходя из этого, можно сделать следующие выводы:
1.Организационная структура существует не в стратегиях и миссиях компании, а в головах сотрудников, в сознании персонала.
2.Инициатором возникновения и развития организационных структур в организации является руководство компании, но само существование ее немыслимо без ее сотрудников.
3. Необходимым условием формирования и развития организационных ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 2. Анализ организационных структур ЗАО «Феникс»
2.1. Характеристика  деятельности ЗАО «Феникс»



«Феникс», дочерняя организация одного из крупных  чешских банков, пришла на российский рынок в 2002 году и за счет хорошо спланированной политики продвижения своих продуктов, достаточно быстро занял значительную долю в сегменте розничного кредитования.
Приоритетным направлением деятельности для банка стало экспресс-кредитование через торговые сети. «Феникс» обладает мощным источником финансовой подпитки из-за рубежа, позволяющим ему и дальше осуществлять экспансию своих кредитных продуктов на российский рынок.
Основным видом деятельности банка является предоставление конкурентоспособных продуктов и финансовых услуг в сегменте банковской розницы.
 «Феникс» активно реализует стратегию перехода от монолайновой кредитной организации к универсальному розничному банку. В 2007 году банк начал прием срочных вкладов в тестовом режиме, а в 2008 году начал системную работу по приему депозитов от населения.
Основа работы банка - принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству.  «Феникс» не просто выдает потребителям кредиты - он стремится заботиться о своих клиентах, помогает решать финансовые вопросы и способствовать росту личного благосостояния. В результате чего был принят Кодекс ответственного кредитования, определяющий подход к разработке кредитных продуктов и стандартов обслуживания клиентов.
•      Выбор кредита и банка - право клиента
•      Информационная открытость и дружественность
•      Каждому клиенту гарантирован индивидуальный подход
•      Справедливые отношения с клиентом
•      Справедливые отношения с клиентом
•      Конфиденциальность и защита личной информации клиента - превыше всего
•      Повышение финансовой грамотности населения - общее дело всего банковского сообщества
По данным аудированной финансовой отчетности за I полугодие 2008 года активы ЗАО «Феникс» составили 89,3 млрд. рублей, капитал - 16,2 млрд. рублей, кредитный портфель - 76,2 млрд. рублей. Чистая прибыль по итогам I полугодия 2008 года составила 1,294 млрд. рублей.
 Сегодня «Феникс» занимает 37-е место среди российских банков по размеру активов и 13-ю строчку по величине кредитов, выданных физическим лицам – это достаточно хорошие показатели, если учесть, что в России большое количество коммерческих банков.
Таким образом,  «Феникс» имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом. Главным соперником банка является «Русский Стандарт», который во многом его превосходит. Однако, на протяжении последних лет «Феникс» значительно сократил разрыв между собой и своим главным конкурентом. В прошлом году  «Феникс» увеличил активы почти в 24 раза. И дистанция продолжает сокращаться. Если к началу года, согласно общебанковскому рейтингу, разница в активах между ними составляла 37 позиций, то к середине года интервал уменьшился до 31 позиции. Кроме того, банку уже удалось перегнать своего конкурента по количеству магазинов-партнеров. «Русский Стандарт» имеет около 5 тыс. таких партнеров, а ЗАО «Феникс» – более 7 тыс.
По состоянию на 30 июня 2008 года доля банка на рынке товарного кредитования составила 24%, доля на рынке кредитных карт - 11%. «Феникс» предлагает свои продукты не только в Московском регионе, но у него хорошо развита региональная сеть – 82 представительства, 175 офисов и 6 филиалов на территории России.
Партнерами банка на рынке потребительского кредитования в настоящее время являются крупные федеральные и региональные торговые сети, а также отдельные магазины столицы и регионов России. Постоянно расширяя партнерскую сеть, банк делает основной акцент на развитии долгосрочных и взаимовыгодных деловых взаимоотношений с надежными и опытными компаниями. Он сотрудничает с такими федеральными торговыми сетями, как «М.Видео», «МИР», «Старик Хоттабыч», «Техносила», «Шатура», «Эльдорадо», POLARIS. В числе его региональных партнеров сети корпорация «Сибвез», «ДОМО», «Кей», «Техно» и пр. Всего у банка более 7 тыс. магазинов-партнеров.
«Феникс» предлагает своим клиентам широкое разнообразие кредитных продуктов с различными условиями. Продукты представлены в более чем 31 тыс. магазинах-партнерах в 1200 городах России. Клиентами Банка являются более 17 млн. человек.
Чтобы эффективно действовать на рынке банковских услуг, банк не только пассивно изучает требования клиентуры к услугам, но и адаптирует к ним эти услуги. Для этого он осуществляет тесные взаимосвязи со своими клиентами. Среда, в которой происходит функционирование банка, пронизана различными связями, взаимоотношениями, в том числе не только с клиентами, но и с другими банками, Центробанком, различными финансовыми организациями.  Поэтому для любого банка столь необходима четкая система взаимосвязей, коммуникаций, которая должна постоянно совершенствоваться в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды.
В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может приобретать и арендовать основные средства, осуществлять внешнеэкономическую деятельность, осуществлять материально-техническое обеспечение производства, планировать свою деятельность, создавать дочернее предприятие, организовывать филиалы и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства.
Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией ЦБ РФ. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего.
 Представительство является обособленным подразделением коммерческого банка, расположенным вне места его нахождения, не обладающим правами юридического лица и не имеющим самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского счета. Для осуществления хозяйственных расходов ему открывается текущий счет.
Управление ЗАО «Феникс» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом банка. Прекращение деятельности организации может осуществляться в виде его ликвидации либо реорганизации.  Реорганизация банка может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. Ликвидация осуществляется добровольно на основании решения Общего собрания участников или по решению суда в установленном законодательством порядке.
Численность сотрудников «Феникса» Московского региона в пределах 1500 человек, еще 2500 человек заняты развитием филиалов по всей стране и числятся в штате филиала каждого города в отдельности. В головном офисе «Феникса» более 800 человек, остальные 700, как представители банка находятся в дополнительных офисах.
Высшим органом управления ЗАО «Феникс» является председатель правления, в подчинении которого находятся начальники структурных подразделений, советники и вице-президенты.  К компетенции председателя правления относятся следующие функции:
•      руководство банком
•      координация деятельности аппарата управления
•      стратегические вопросы развития банка
•      контакты с деловыми кругами
•      разработка новых проектов
•      разработка стратегии привлечения финансирования
•      утверждение штатного расписания
•      обеспечение качества предоставления клиентам всего комплекса банковских продуктов и услуг
•      принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и  открытии  представительств  и утверждение  положений о  них
•      издание и подписание приказов
•      принятие решения о заключении сделок, в совершении которых ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.