Введение
С начала века (т.е. момента зарождения современной теории управления как науки) и до 60-х годов руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась с точки зрения закрытой системы.
На таких принципах до настоящего времени базировалась управленческая деятельность и в нашей стране. Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем, исходя из того обстоятельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой.
С другой стороны, в своем развитии управленческая мысль постепенно пришла к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, что особенно актуально в условиях рынка, возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих.
В последние годы в науке об управлении производственными организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличии от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших  персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, процесс кадрового планирования является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия. В этом заключается актуальность темы дипломной работы.
Предметом исследования в дипломной работе выступает состояние кадровой политики на предприятии.
Целью дипломной работы является разработка рекомендаций, основанных на анализе состояния кадровой политики анализируемого предприятия индустрии туризма и направленных на совершенствование ее функционирования.ООО «Хиттревел»
В соответствии с целью, задачами будут:
- Изучение научных подходов к кадровой политике на предприятиях туристской индустрии;
- Всесторонний анализ состояния кадровой политики на исследуемом предприятии;
- Определение путей и условий для совершенствования ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

Глава 1. Методологические основы кадровой политики
1.1. Необходимые компетенции персонала предприятий туристического бизнеса
Конец 2009 г. ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Большинство российских компаний начиная с октября-ноября 2009 г. почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса значительно более угрожающей.
Антикризисные действия руководства большинства российских компаний характеризует стремление к самоограничению и выжидательная позиция: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация (освобождение от финансово обременительных подразделений и направлений деятельности), оптимизация численности персонала (сокращение кадров), отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса. При этом в большинстве случаев сами подходы к управлению бизнесом не претерпевают никаких изменений. Однако мировой опыт показывает, что такая позиция в условиях кризиса является наиболее опасной. Шансы компании пережить кризис уменьшаются, если менеджмент упорно старается решать навалившиеся проблемы, ничего не меняя в сложившейся практике работы.
Лучшие компании в странах с эффективной экономикой, успешно работающие последние 15-20 лет, неоднократно сталкиваясь с кризисными явлениями, научились работать, придерживаясь иной модели управления, модели, которая максимально ориентирована на развитие и организационные изменения. Эта модель ориентирует на гибкость, быстроту реагирования и на освоение новых подходов.
Мировой экономический кризис выводит вопросы обучаемости организаций на первый план. Обучающимися организациями называют организации, умеющие создавать, приобретать и использовать знания, способные своевременно изменить свою деятельность в соответствии с новой информацией или переменами во внешней и внутренней среде.
Впервые идею обучающейся (самообучающейся) организации выдвинул Питер Сенге в своей книге "Пятая дисциплина" в начале 90-х годов ХХ века. Он убедительно показал, что важными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия. Это не просто обучение на основе проб и ошибок. Это целенаправленная стратегия, когда организация не винит в своих проблемах внешние обстоятельства, а ищет главную причину неприятностей в себе. Питер Сенге пишет: "Все другие виды ресурсов - капитал, труд, сырье, даже технологии и знания - могут быть перехвачены или скопированы конкурентами, но никто не в состоянии купить, скопировать или воспроизвести способность организации учиться". Неспособность обучаться не позволяет организациям своевременно решать внутренние проблемы, снижающие их эффективность и конкурентоспособность.
Сегодня часто приходится слышать слова о том, что кризис - это не только угроза существованию компании, но и новые возможности. Однако новые возможности открываются лишь перед теми, кто готов к изменениям, к неожиданным решениям, к отказу от "вредных привычек", которые вчера были допустимы, а сегодня стали смертельно опасны. Поэтому выживут лишь те, кто не на словах, а на деле продемонстрирует способность к обучению и развитию.
Обучающейся организацию делают работающие в ней люди. Организация становится обучающейся только тогда, когда на каждом уровне в ней работают люди, настроенные на обучение и развитие, практикующие именно такой подход к своей жизни и труду.
Превращение организации в обучающуюся предполагает системную работу с персоналом, начиная от отбора и заканчивая мотивацией труда и организационной культурой. Такая системная работа может быть начата только в одном случае, если в нее поверит и ее начнет настойчиво претворять в жизнь руководство компании. Подчеркиваю, именно руководство, а не только отдел персонала! Отдел персонала может в этой работе взять на себя решение технических, организационных или методических вопросов, но не решение главной задачи - развитие у людей, работающих в компании, установок на развитие и на поиск резервов повышения личной и организационной эффективности. Работу с персоналом в обучающейся организации отличает высокая активность руководителей всех уровней в стремлении максимально полно использовать потенциал своих подчиненных.
Изучение опыта обучающихся компаний в сфере работы с персоналом может помочь лучше осознать те возможности, которые конкретные организации могут использовать в собственной управленческой практике. Это в первую очередь работа по следующим направлениям:
- Поиск, отбор и адаптация новых работников.
- Обучение и повышение квалификации.
Управление знаниями.
- Оценка персонала. Мотивация персонала.
- Организационная культура.
- Система сбора и внедрения предложений работников.
- Информационная политика.
В обучающихся компаниях новых работников стремятся подбирать с учетом не только сегодняшних требований, но и тех требований, которые данная должность (работа) предъявит к ним в будущем. Среди важнейших критериев отбора в обучающуюся организацию в первую очередь учитывается способность работника к развитию, его готовность внести свой вклад в развитие компании, его умение успешно сотрудничать с другими людьми. Соответствие нового работника этим требованиям играет важную роль и на этапе отбора, и на этапе его адаптации в организации в первые месяцы после приема на работу.
Особый упор при отборе новых сотрудников в обучающихся организациях делают на их ценности. Это означает, что при принятии окончательного решения о приеме на работу нового сотрудника, оценке его ценностных ориентаций уделяется не меньшее внимание, чем определению степени его соответствия требованиям должности. Например, в компании Procter & Gamble кроме послужного списка кандидатов учитывают глубину их убеждений, цели, интересы, ценности, во что они верят. Кандидатов всегда спрашивает: "К чему вы стремитесь, чего хотите достичь?"
Обучающиеся организации при поиске работников, подходящих для заполнения имеющихся вакансий, никогда не забывают об укреплении команды в целом. Это предполагает что-то вроде "инвентаризации" людей на ключевых позициях:
Какие навыки требуются для достижения новых целей?
Какой процент людей на ключевых постах сможет добиться нового уровня результатов?
Достаточно ли у нас людей для осуществления новых планов роста?
Кто те сильные сотрудники, на которых можно опереться, а кто будет мешать нам добиться успеха? Когда банк SunTrust провел такую "инвентаризацию", оказалось, что 10% из 200 руководителей различных направлений работают недостаточно эффективно, а 20% занимают должность, для которой они недостаточно компетентны. При аналогичной "инвентаризации" талантов в PerkinElmer ее СЕО Грег Самме обнаружил, что нужно заменить 80 из 100 высших руководителей. Половина сотрудников для замены была найдена внутри компании, а другая половина пришла со стороны.
Организации способны чему-либо научиться только тогда, когда чему-то учатся их работники. Правда, это еще не гарантирует, что в итоге мы получим обучающуюся организацию. Но без обучающихся людей точно ничего не получится.
Управляющий директор компании "Toyota Россия" Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 декабря 2009 года, сообщая о шагах, которые предпринимаются в условиях кризиса, указал, что особенно важным направлением компания считает обучение персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, до чего в "спокойные" времена не доходили руки, и наилучшим образом использовать имеющиеся ресурсы.
В свое время Арье Де Гейз, работавший в тот момент координатором группы планирования в корпорации Royal Dutch/Shell опубликовал в журнале "Harvard Business Review" статью, которая называлась "Planning as Learning" ("Планирование как обучение"). Хотя автор был мало кому известен, эта статья наделала много шума. Арье Де Гейз утверждал: "Мы понимаем, что единственное конкурентное преимущество компании будущего - это способность ее менеджеров учиться быстрее, чем их конкуренты".
Эту же идею поддерживает и Джек Уэлч, возглавлявший на протяжении 20 лет компанию "Дженерал электрик", которая и сегодня продолжает удивлять темпами своего развития: "Наша политика подчинена базовому соображению: конечными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия".
Важнейшим условием успеха в деле обучения и развития персонала является поддержка и активная позиция высшего руководства. Так, Энди Гроув - председатель совета директоров компании Intel - считает, что обучение сотрудников - это прямая обязанность руководителей, а не только отдела персонала.
Когда компания General Electric переживала трудный период в своем развитии, ее руководитель Джек Уэлч в сотрудничестве с крупнейшими школами бизнеса организовал на предприятиях серию семинаров продолжительностью в два с половиной дня, посвященных проблеме лидерства, представлению о будущем и переменам.
Особое внимание в компании уделялось обучению руководителей. Джек Уэлч присутствовал на каждой программе повышения квалификации высших руководителей, которая проводилась в учебном центре General Electric в Кротонвилле, делясь со слушателями своим видением будущего компании, рассказывая о предстоящих переменах в организационной культуре. "Мы превратили Кротонвилль в то место, где представители высшего руководства и лучшие представители среднего звена обменивались идеями, обсуждали наш подход к ведению дел и должны были намного лучше узнать и понять друг друга".
Нужны особые процедуры, стимулирующие руководителей уделять должное внимание обучению и развитию подчиненных. Так, в компании Motorola введена практика, которая называется Individual Dignity Entitlement ("определение персональных достоинств"). Это - ежеквартальный опрос работников, который напрямую обусловливает размер премий, получаемых их руководителями. Вопросы, на которые необходимо ответить, призваны оценить как рабочий настрой сотрудников, так и работу руководителей по созданию условий, необходимых для их обучения и развития:
- Считаете ли вы, что ваша работа значима и вносит вклад в успех компании Motorola? "- Придерживаетесь ли вы соответствующих правил поведения на рабочем месте и обладаете ли достаточной базой знаний, чтобы добиваться успеха?
- Оценивалась ли необходимость вашего обучения и был ли вам обеспечен доступ к нему для постоянного совершенствования профессиональных навыков?
- Есть ли у вас план развития карьеры, можно ли считать его дерзким, достижимым и действуете ли вы в соответствии с этим планом? "- Получали ли вы за последние 30 дней справедливые положительные или отрицательные отзывы о своей работе, которые помогли вам ее улучшить или продвинуться в выполнении плана развития карьеры?
- Проявляет ли непосредственный руководитель чуткость к вашим личным проблемам?
Один из способов интенсифицировать обучение сотрудников, которым активно пользуются обучающиеся организации, - превратить практически каждое мероприятие, которое проводится в компании, в обучающее. Люди учатся на выездных совещаниях, посвященных вопросам организационного развития, при регулярном подведении итогов работы подразделений или компании в целом, при проведении корпоративных праздников или процедур награждения лучших работников.
Процесс управления знаниями - это совокупность действий, предпринимаемых организацией, для управления как формализованными знаниями (то есть, знаниями, содержащимися в отчетах, инструкциях, технологиях, базах данных и т.п.), так и неформализованными знаниями, идеями, опытом, содержащимися в головах их сотрудников. Создание и интенсивное использование эффективной системы управления знаниями является важной отличительной чертой обучающихся организаций. Формы управления знаниями могут быть самыми разными.
Во многих организациях наиболее существенным компонентом управления знаниями являются регулярные встречи профессионалов, объединенных общими интересами, относящихся к одной профессиональной группе и стремящихся поделиться своим опытом. Такие сообщества существуют в компаниях Hewlett-Packard, Chevron, Xerox, World Bank и др.
В Hewlett-Packard команда по перестройке корпорации сумела добиться сокращения издержек в системе поставок принтеров на 30 млн долл. Необходимые знания ими были получены через одну из внутренних информационных сетей, связавших тысячи служащих компании.
В США ряд больниц создали систему учета врачебных ошибок. Рассмотрение ошибок обезличено, никаких ссылок на то, кто и какую ошибку совершил. В течение 2 лет действия программы анализа ошибок их число снизилось более чем на 50%.
Компания Chevron запустила программу сокращения текущих расходов. Упор был сделан на готовность работников компании к постоянному обновлению своих знаний. В Chevron были созданы 13 команд, которые должны были выявлять и распространять в компании знания, для того чтобы добиться сокращения расходов. Только за первый год одна из команд дала экономию в 150 тыс. долл.
Обучающиеся компании регулярно проводят встречи представителей различных структурных подразделений или даже разных организаций, которые делятся друг с другом идеями и новыми перспективами.
Задача руководителей в обучающейся организации состоит в том, чтобы использовать оценку подчиненных в качестве важнейшего инструмента их профессионального развития и повышения эффективности работы. Оценка подчиненных призвана показать руководителю, что следует сделать для того, чтобы завтра работник смог достичь существенного прогресса, а для работника оценка выступает как обратная связь, подсказывая, что следует улучшить в своей работе.
Естественно, такая оценка не сводится к аттестации, которая проводится раз в три года. Оценка персонала в обучающихся организациях осуществляется гораздо чаще. В одних компаниях - раз в квартал или раз в полгода, в других - ежегодно с использованием особой оценочной формы. Кроме того, каждый руководитель в обучающейся компании широко использует разные методы оценки персонала в процессе индивидуальной работы с подчиненными и с коллективом в целом: контроль работы подчиненных в разных его видах, практика подведения итогов, самооценка сотрудниками собственной работы, введение соревновательных процедур с определенной системой оценочных критериев.
Специфика оценки персонала в обучающихся организациях состоит в ее ориентации на завтрашний день, на развитие. При этом речь идет не только о развитии оцениваемых сотрудников, но и их коллег. Руководители должны хорошо представлять, кто из их подчиненных будет готов занять место сотрудника в том случае, если тот будет переведен на более ответственную или сложную работу, на более высокую должность.
Для пересмотра системы показателей и расширения арсенала методов, используемых в процессе оценки персонала, нужна совместная деятельность руководителей всех уровней. При этом руководители высшего звена должны осознать, что все планы повышения эффективности в работе компании обречены на провал, если своевременно не будут внесены необходимые изменения в практику оценки ключевых категорий сотрудников.
Вопросам мотивации труда в обучающихся компаниях уделяют самое пристальное внимание. Для обучающихся компаний важно стимулировать у сотрудников определенное отношение к работе - инициативу, стремление к поиску улучшений, установку на профессиональное развитие.
Важная особенность обучающихся компаний - способность учиться на своих ошибках. Эту способность компании стремятся развивать у своих сотрудников. Здесь мы можем сослаться на опыт российских компаний, таких как "Инструм-Рэнд", "Независимая лаборатория "Инвитро", ОАО "Мебельная компания "Шатура". Это компании, которые активно используют обучение на собственных ошибках для развития и повышения эффективности работы. При этом ошибки, конечно же, никто не приветствует, но в обучающихся компаниях допускают, что они являются необходимой платой за риск и за обновление.
В ОАО "Мебельная компания "Шатура" сотрудники уже десять лет работают под лозунгом "Не принимай брак, не производи брак, не передавай брак дальше". Если рабочий на конвейере получает дефектную деталь, замечает ее и откладывает в сторону, компания платит ему за такую деталь, как за годную. Если сотрудник сам произвел брак и не стал передавать его дальше, ему также выплачивается премия, размер которой определяется стоимостью производства дефектной детали. Однако если работник допускает брак и передает его дальше и это обнаруживается на следующем участке конвейера, компания такого работника штрафует в размере десятикратной стоимости операции. По словам Валентина Зверева, генерального директора компании, система уже более 10 лет работает настолько хорошо, что улучшать ее или отказываться от опыта в "Шатуре" не видят смысла. Процент брака в компании снизился с единиц до 0,012.
В условиях кризиса многие компании испытывают большие затруднения в использовании материальной мотивации. В инвестиционной группе "Абсолют" в условиях кризиса решили шире использовать средства нематериальной мотивации. Требовалось преодолеть распространенное заблуждение многих руководителей, что на фоне сокращений люди будут держаться за свои места и начнут лучше работать. Однако эти ожидания не оправдались. В феврале в компании впервые провели награждение лучших сотрудников и лучшего подразделения 2009 года (раньше в основном поощряли бонусами). Устроили праздник, рассказали о достижениях победителей и вручили им символические звездочки. Мероприятие получило хорошие отклики, и его решили проводить ежегодно.
Питер Сенге очень точно сказал: "Только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изменить политику и практику управления".
Обучающиеся организации стремятся создать среду, в которой каждый работник компании мог бы полностью проявить свои возможности. Это в полной мере реализуется в системе "бережливого производства" (lean production), когда установка на постоянные улучшения в работе становится требованием к работе и рабочему поведению каждого сотрудника компании.
В обучающейся компании руководство нацелено на создание такого климата, в котором работники не только сами стремятся вносить свой вклад в развитие компании, но и ожидают такого же поведения от своих коллег. В обучающейся организации работник, ориентированный только на исполнение данных ему поручений, не проявляющий инициативы и не вносящий заметного вклада в развитие бизнеса, становится белой вороной. Председатель совета директоров известного рекламного агентства так говорит об этом: "...Нам очень трудно держать сотрудников, не вносящих вклад в развитие компании. Не потому, что мы требуем от людей невозможного, а из-за того, что их коллеги возражают и открыто выражают свое недовольство".
В обучающихся организациях люди постоянно ищут возможности для улучшений в собственной работе, в работе их подразделения или в работе всей организации. Такой настрой стимулируется созданием организационной культуры, поощряющей открытое признание проблем всеми - от рядового сотрудника до представителей высшего руководства. Для многих компаний создание такого климата требует радикальных перемен в кадровой политике и во взаимоотношениях руководства и персонала.
Лидер мирового автопрома компания Toyota вопросам организационной культуры в развитии бизнеса уделяет особое внимание. В каждом подразделении работников поощряют к постоянному поиску улучшений в работе. Один из принципов, который отличает управление в компании Toyota, гласит: "Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (кайдзен)".
Наличие эффективной системы сбора и внедрения предложений работников является отличительной чертой обучающихся организаций. Они стараются создать такой порядок, который не только дает практические результаты, но и формирует мышление и отношение к делу сотрудников.
Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, обобщая опыт многих компаний, внедривших у себя подобную практику, говорит, что система предложений обычно проходит три этапа:
1. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы и цеха. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу.
2. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки.
3. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.
Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы может потребоваться не один год. При этом большой ошибкой будет попытка пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему.
Руководство Royal Dutch/Shell активно поддерживает выдвижение новых идей сотрудниками компании, сочетая Интранет, особые дни, отводимые для "мозгового штурма", и представление новых идей комиссии, которая обладает правом решать их дальнейшую судьбу. Поисковые группы предлагают новые идеи комиссии менеджеров; если комиссия находит идею ценной, группа получает разрешение на ее дальнейшее развитие и соответствующую финансовую поддержку. Этот подход используется для финансирования до 30% исследований и разработок. Размер субсидий колеблется в пределах от 100 до 600 тыс. долларов.
В компании General Electric проводят двух-трехдневные рабочие семинары, на которых работники прорабатывают пути решения проблем компании. При этом руководство участвует в этих семинарах и на месте принимает решения по каждому из предложений.
В авиакомпании Southwest Airlines организована прямая бесплатная круглосуточная линия связи специально для приема предложений от сотрудников. В обработке полученных сообщений участвуют и пилоты, и стюардессы, и механики, и сотрудники служб безопасности. Они должны изучить каждое предложение и в течение 48 часов послать сотруднику, отправившему сообщение, один из трех ответов: "мы исправили это", "мы не собираемся исправлять это и вот почему" или "мы должны изучить эту проблему дополнительно и рассчитываем ответить Вам к (дата)". В течение трех лет после открытия этой горячей линии в компании принимается более 200 обращений в неделю.
Обучающиеся компании большое внимание уделяют поддержанию высокой информированности персонала по ключевым вопросам, рассматривая информирование не только в контексте повышения профессиональной эффективности сотрудников, но и как средство повышения их приверженности организации. Только приверженный персонал, принимающий близко к сердцу интересы бизнеса, испытывающий более высокую личную ответственность за успехи и поражения компании, готов максимально содействовать ее развитию.
Когда в компании General Motors приняли решение заняться широким распространением информации, то это рассматривалось как важная мера по наведению мостов через пропасть, разделяющую руководство и рабочих. В Гиере, на огромном заводе "Шевроле" управляющие сообщали рабочим, сколько составляют прямые затраты на оплату труда, во что обходится вторичное сырье, какие получены прибыли (или понесены потери) и как все это соотносится с намеченными целями. В прошлом General Motors не допускала к этой информации даже мастеров. Руководство General Motors пришло к выводу, что выгоды, получаемые таким образом, перевешивают любой вред, который может принести раскрытие важной для конкурентов информации.
Эд Карлсон, когда он был президентом Unated Airlines, говорил: "Ничто так не снижает дух рядовых работников, как отсутствие информации. Карлсон предоставлял персоналу те статистические данные о ежедневных операциях, которые ранее считались слишком секретными, чтобы их можно было доверять рядовым исполнителям. Точно так же в компании Blue Bell руководство делится с персоналом сведениями о сравнительных итогах по эффективности работы компании. Каждому сотруднику доступны данные о результатах, достигнутых отдельными работниками, бригадами и подразделениями.
Методы доведения информации могут быть самыми разными. Например, компания Continental, чтобы больше вовлечь своих служащих в процесс организационных преобразований, разместила в разных офисах компании 650 информационных табло. С их помощью публиковалось все, что нужно было знать сотруднику Continental о своей компании, - от ежедневных новостей до результатов работы компании за последние 24 часа. Кроме того, по пятницам президент компании записывает голосовую почту, обобщая работу, выполненную за неделю. Каждый месяц президент компании совместно с отделом персонала проводит день открытых дверей, в ходе которого служащие могут задавать вопросы, выпускается газета, информирующая людей о том, что происходит в компании. Раз в квартал по домашним адресам сотрудников компании рассылается журнал Continental Quarterly, а два раза в год - также видеоматериалы с информацией о положении дел в компании и подборка газетных и журнальных публикаций. Эти видеоматериалы готовятся для полугодовых собраний сотрудников компании, когда руководство объезжает девять главных предприятий, чтобы представить максимальному числу сотрудников свежую информацию о прогрессе в компании.
Председатель правления одной из крупнейших американских сталелитейных компаний, участвуя в семинаре по проблемам, с которыми отрасль столкнулась еще в начале 60-х годов, своеобразно объяснил возрастающее доминирование в отрасли компаний ФРГ и Японии. Он заявил, что их заводы более эффективны, так как построены после Второй мировой войны. "Мы бы тоже стали богаче, - заявил председатель, - если бы наши заводы, так же как и их, были разрушены во время войны". И тут сзади раздалась реплика: "Я полагаю, сэр, что это было бы верно только в том случае, если бы наши менеджеры при этом были заперты внутри".
Эта мрачная шутка, к сожалению, актуальна и сегодня. Многие руководители искренне убеждены в том, что и в условиях кризиса ничего менять в работе не надо. Надо лишь сокращать издержки - уволить лишний персонал, снизить затраты на оплату труда, отказаться от большинства инвестиционных проектов.
Для перевода организации в состояние обучающейся необходимо обучение руководителей для того, чтобы они могли вносить больший вклад в повышение эффективности и развитие бизнеса.
Именно обучению персонала и руководителей в условиях кризиса уделяют наибольшее внимание обучающиеся компании.
Российские же компании обучению персонала и руководителей в условиях кризиса стали уделять существенно меньше внимания. В рамках финансового оздоровления во многих компаниях программы обучения были урезаны или полностью отменены.
Создание обучающейся организации - это процесс, который запускается руководством и результаты которого проявятся далеко не сразу. Прежде чем обучаемость организации будет обеспечена усилиями ее персонала, идея развития, установка на рост эффективности бизнеса и стремление к обучению должны захватить высшее руководство. Стремление к обучению и развитию распространяется в организации сверху вниз.
У российских компаний нет выбора. Выжить в условиях кризиса, в условиях быстро меняющейся и агрессивной рыночной среды смогут лишь обучающиеся организации. Это организации, способные системно построить работу с персоналом, используя все основные направления кадрового менеджмента (отбор, обучение, оценку, мотивацию и др.). Но для того чтобы идеи обучаемости овладели умами руководителей российских компаний, необходим толчок - ясное понимание того, что альтернатива обучаемости - это потеря конкурентных преимуществ, быстрая деградация и смерть бизнеса.
Как и люди, компании отличаются друг от друга уровнем готовности к обучению. Некоторые из них действуют более закрыто и осторожно, другие с готовностью приобретают новые знания и новые взгляды. Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон и М. Сюрте предлагают определить, в какой степени для вашей компании присущи характеристики обучающейся организации.
Чем больше ваших ответов попало в графу "Свойственно нам в высокой степени", тем больше ваша компания приближается к обучающейся. Тезисы, приведенные в левом столбце таблицы, показывают, что решающая роль в превращении организации в обучающуюся принадлежит высшему руководству. Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, которые обозначают и зоны ответственности руководства. Ниже приведены 10 принципов обучающихся организаций.
1. Обучаться быстрее конкурентов.
2. Искать возможности обучения внутри организации (обмен опытом, решение проблем, распространение знаний).
3. Искать возможности обучения за пределами организации (у поставщиков и потребителей).
4. Сквозное обучение (от высшего руководства до рядовых работников).
5. Постоянно выявлять проблемы, требующие решения.
6. Создавать сценарии будущего и обучение ориентировать на эти сценарии.
7. Применять на практике то, чему научились, и учиться на основе каждодневной практики.
8. Обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда.
9. Искать новые области для обучения.
10. Обучаемость программируется сверху.
Если руководство вашей компании не разделяет и не придерживается большинства из этих принципов, тогда и главный выигрыш обучающихся компаний - эффективность и развитие - достанется кому-то другому, а не вам.

...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


1.2. Кадровая политика как социальная система управления людьми
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную . Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми . Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.
Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.
Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:
personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;
personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
personnel relations - управление кадрами и т.д.
Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.
Понятие "управление трудом" относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда".
Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом (кадрами)", причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.
Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами .
В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.
Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.
При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.
При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.
Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.
Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.
Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления .
Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).
Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.
На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления , предусматривающие:
- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
- использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
- гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:
- признание в труде;
- достижения в труде;
- содержание труда;
- ответственность и самостоятельность;
- возможность профессионального продвижения;
- возможность развития личности работника.
Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.
Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы :
- надлежащее справедливое вознаграждение за труд;
- безопасные и здоровые условия труда;
- непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;
- возможность профессионального роста и уверенность в будущем;
- хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;
- достойное место работы в жизни человека;
- общественная полезность работы.
Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.
Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.
И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).
Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.
В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий"  .
Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками" .
Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений . С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.
Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:
- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
- система общей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников на предприятии;
- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Кадровая политика в условиях кризиса
В настоящее время российские компании учатся работать по-новому. Менеджеры разрабатывают программы, которые должны сделать их работу более эффективной, а последствия кризиса минимальными. Среди множества мер, предпринимаемых компаниями, мы выбрали десять самых актуальных. Каждое преобразование можно отнести к одной из категорий: экономия, защита от рисков и перспективы будущего. Рассмотрим их более подробно.
Оптимизация кадров. К сожалению, до сих пор сокращение - это наиболее распространенное решение. Некоторые компании просто увольняют, другие сильно урезают размер заработной платы, вынуждая сотрудников уходить по собственному желанию. Получила также широкое распространение практика отправлять персонал в долгосрочные отпуска без содержания.
Однако, по словам руководителя группы подбора персонала кадрового центра "ЮНИТИ" Светланы Куличевой, большинство руководителей стремятся сохранить должности для сотрудников, давно работающих, лояльных по отношению к компании, просто высококвалифицированных специалистов. Наряду с сокращениями некоторые компании проводят реструктуризацию, связанную в первую очередь с перераспределением обязанностей.
Несмотря на то что первая волна увольнений прошла, по мнению экспертов кадрового центра "ЮНИТИ", в марте-апреле ситуация может повториться, поскольку к этому моменту многие компании подводят итоги работы за предыдущий год. Результаты такой оценки приведут к новым увольнениям под лозунгом сокращения издержек.
Снижение затрат на дополнительные льготы. К ним относятся: отказ от некоторых программ обучения, отмена права на бесплатный отдых (или покупку путевок на специальных условиях), аннулирование скидок на внутрикорпоративные услуги, ограничение права пользования служебным автотранспортом, лимитирование оплаты за телефонные переговоры и интернет-услуги. По словам Светланы Куличевой, начали компании с урезания представительских и накладных расходов, снижая суммы на закупку канцтоваров. Потом перешли к уменьшению социальных пакетов, например, сократив количество персонала, пользующегося услугами добровольного страхования. Сегодня многие жестко ограничивают сотрудников даже в размере командировочных. Новогодний корпоратив - и тот состоялся далеко не во всех компаниях.
Новая система вознаграждения. Сейчас соискателю вакансий предлагают оклад, адекватный действительному вложению усилий. В некоторых компаниях уже работающим сотрудникам напрямую урезаны компенсации, где-то они уменьшены косвенно. Например, в связи с перераспределением должностных обязанностей сотрудникам приходится выполнять больший объем работы за прежние деньги. Таким образом, себестоимость труда стала меньше. Иногда руководители предпочитают перевести часть персонала с окладной системы на сдельно-процентную. Это позволяет оплачивать только реально достигнутый результат. Урезаются также всевозможные бонусы, вплоть до полной их отмены.
Сокращение инвестиционных программ. В процессе кризиса в большей степени пострадали компании, требующие постоянного финансирования. Крупные концерны, вкладывающие деньги в строительство, геологоразведку и другие области, зависящие от инвестиций, сегодня замораживают проекты. Эта мера позволяет корпорациям оптимально перераспределить высвободившиеся средства. Однако именно она приводит к значительному сокращению активности рынка. Переставая вкладывать средства, корпорации зачастую приводят к краху даже собственные дочерние образования.
Переориентация на отечественный рынок и госзаказы. Многие российские компании, имеющие выход на мировую арену или предполагающие такую возможность, в срочном порядке сворачивают все дорогостоящие зарубежные проекты. Переориентация также актуальна для производственных компаний, которые стали отдавать предпочтение более дешевому отечественному сырью. Большинство считает, что сегодня разумнее и надежнее работать на российском рынке, без излишних затрат. В строительном и производственном секторах компании переключились на государственные заказы. Стали активно участвовать в программах развития спорта и сельского хозяйства, искать заказчиков среди энергетических компаний и т.д.
Сохранение активов от риска. Многие руководители стремятся не только сэкономить, но и как-то обезопасить деньги компании, например, путем вложения в стабильные программы, не связанные с основным видом их деятельности, или с помощью страхования. Некоторые предприниматели пытаются разместить средства юридического лица на частных счетах. Если у банка начинаются проблемы (отзыв лицензии, процедура банкротства), государство гарантирует возврат такого вклада. Однако злоупотреблять таким преимуществом, конечно, не следует. Тем более что в последнее время появились случаи возбуждения уголовных дел по факту мошенничества в отношении руководителей компаний.
Безопасное планирование. К сожалению, в условиях кризиса планировать долгосрочное развитие компании крайне затруднительно. Рынок непредсказуем. Расходы могут оказаться значительно более весомыми, чем прибыль. Многие компании не готовы рисковать. Сюрпризы могут преподнести и партнеры, и покупательская способность клиентов. Сегодня следует ориентироваться на гарантированно работающие программы. Поэтому многие компании усиливают централизацию управления, отдают предпочтение краткосрочным проектам.
Повышение качества продукта/услуги. Особых разъяснений эта мера не требует. Это уже целая философия, на ней построены многие теории управления. Но именно сейчас компании, не предпринимающие усилий в этом направлении, оказываются в наиболее нестабильной ситуации. В зависимости от отрасли, в которой работает компания, возможны различные способы улучшения результатов ее деятельности. "В новых условиях должны поменяться приоритеты банковского бизнеса, методы привлечения средств и распределения ресурсов, подходы к работе с клиентами, - рассказывает начальник отдела управления ресурсов Кредитного банка "Рублевский" Инна Белоусова. - Необходимо формировать новые продукты, которые будут востребованы в период кризиса. Если у заемщика проблемы с ликвидностью, то нужно предложить совместные пути выхода из данной ситуации. Для этого надо предлагать более привлекательные условия, использовать маркетинговые программы".
Внутренние преобразования. К таковым относится целый спектр действий: поглощения одной компанией других, реструктуризация подразделений в компаниях, внедрение инноваций в области управления. Ряд крупных организаций привлекает консалтинговые компании для того, чтобы совместно реализовывать программы по оптимизации. Эти меры могут быть избирательными или затрагивать все бизнес-процессы. Так, по информации кадрового центра "ЮНИТИ", часть компаний, максимально сузив штат в прошлом году, осознала, что многие функции стало некому выполнять. Теперь для организации эффективной работы они вынуждены вновь искать сотрудников даже на административные должности.
Стратегия на ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в организации ООО «ХитТрэвел»
2.1. Краткая характеристика организации ООО «ХитТрэвел»
"ХитТрэвел" создано и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации, учредительным договором, Уставом, зарегистрированным Постановлением Главы Администрации Москвы и в своей деятельности руководствуется ими.
Общество является коммерческой организацией, дочерним предприятием, учредитель которого - Открытое Акционерное общество "Московский завод промышленных тракторов" (ОАО "Промтрактор").
ООО "ХитТрэвел " расположена по адресу: Московская обл., г. Клин, ул. Московская, 127.
Все виды деятельности "ХитТрэвел" осуществляются в соответствии с действующим законодательством. "ХитТрэвел" имеет:
-    лицензию В337035 регистрационный № 13176 от 07.03.2001 г., выданную Министерством физической культуры и спорта РФ на осуществление международного туризма;
-    лицензию регистрационный №ГСС-2-008592 от 24.07.2005г., выданную Московским отделением РТИ Министерства транспорта РФ;
-    лицензию регистрационный № ГОС-2-008595 от 24.07.2005 г., выданную Московским отделением РТИ Министерства транспорта РФ.
Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ.
Предприятие действует на принципах хозяйственного расчёта, вправе заключать хозяйственные договоры и совершать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах в соответствии с действующим законодательством.
Организация ставит перед собой следующие задачи:
1.    Создание развитой структуры продажи услуг, что позволит существенно сократить время получения услуги конечному туристу за счет уменьшения посредников, то есть ускорить продвижение услуг непосредственно от производителя до потребителя. Успешное выполнение этой задачи  позволит  реализовывать туры по выгодным ценам, как для самой фирмы, так и для потребителей.
2.    Удовлетворение спроса туристов. Деятельность фирмы зависит от туристов. При удовлетворении спроса на туристические услуги, фирма получит больший финансовый результат. Фирма должна гибко реагировать на изменение спроса. Необходимо исследовать складывающийся спрос и предлагать потребителям необходимый товар.
3.    Воздействие на производственные программы, является теоретической целью всех торговых организаций. Однако она выполняется не всеми. Фирма непосредственно общается с потребителями и занимается изучением спроса, и заключает договора с контрагентами на организацию туров, пользующихся спросом. На основе этого контрагенты компании могут сделать вывод о ситуации на рынке.
В соответствии со своими целями и задачами «Хиттрэвел» осуществляет виды деятельности (функции):
1.    Осуществление сбора и распространение коммерческой и экономической информации.
2.    Оказание посреднических, дилерских, рекламных, консультационных услуг.
3.    Расширение регионального рынка сбыта, открытие представительств и филиалов на территории края и за его приделами.
4.    Улучшение культуры обслуживания туристов.
5.    Продвижение на рынок новых товаров, улучшение качества продаваемых товаров.
6.    Улучшение торгово-посреднической деятельности в регионе.
7.    Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
Режим работы данного предприятия ежедневно с 9.00 до 19.00 без перерыва на обед.
Высшим органом по уставу является учредитель.  Он решает вопросы, относящиеся к деятельности общества:
1.    Внесение изменений и дополнений в Устав.
2.    Определение приоритетных направлений деятельности при формировании и использовании имущества «ХитТрэвел».
3.    Утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества.
4.    Определяет структуру управления фирмой.
5.    Принимает решения о реорганизации или ликвидации общества.
6.    Принимает решения о совершении сделок на сумму, превышающую 10% стоимости имущества общества.
Учредитель ООО «ХитТрэвел» является директором предприятия. Как директор он:
1.    Разрабатывает штатное расписание.
2.    Без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.
3.    Издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и  увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.
4.    Утверждает и определяет, в соответствии с действующим законодательством инструкции и внутренние нормативные акты.
5.    Совершает иные действия в пределах своих полномочий, определенных в Уставе и действующим законодательством РФ.
Продавцы - консультанты осуществляют обслуживание клиентов, предоставление консультаций при выборе необходимого тура, подготовка туров к продаже, бронирование гостиниц.
Бухгалтерский аппарат возглавляет главный бухгалтер. Он ведет контроль и расчеты с поставщиками и заказчиками, осуществляет капитализацию прибыли, ведет учет и осуществляет контроль уровня и структуры внутренних затрат на фирме, составляет отчеты, балансы о движение денежных средств. В обязанности бухгалтеров входит выполнение внутреннего текущего учета, составление отчетов о движении  денежных средств на предприятии. 
Учитывая специфику работы предприятия, линейно-функциональная структура управления является наиболее оптимальной.  В фирме каждый знает свои обязанности и полномочия. За счет во время поступающей информации  принимаются своевременный организационные решения, а так же вводятся нововведения. В будущем, если фирма будет расширяться, линейная организационная структура может перейти в линейно-функциональную структуру, так как увеличиться число функциональных звеньев.
На работу предприятия оказывают влияние факторы внешней среды. Они в свою очередь осуществляют прямое или косвенное воздействие на деятельность  предприятия.  При управлении рассматриваются макроокружение и непосредственное окружение. Внешняя среда косвенного воздействия является специфической для каждой организации. Степень влияния зависит от сферы деятельности организации, политической структуры страны и т.д. При проведении анализа были выявлены возможности фирмы, связанные преимущественно с рынком, на котором функционирует фирма. Главная возможность - это расширение ассортимента. Применение данной возможности возможно при увеличении договорной работы. Так же была выделена возможность «победы» над конкурентами, за счет пересмотра элементов формирования ценовой, рекламной, сбытовой политики. Была так же  выделена угроза для фирмы,  связанная с низкой покупательской способностью населения. Поэтому при построении своей дальнейшей политики фирма «ХитТрэвел» должна учитывать все выявленные положительные и отрицательные моменты.
Фирма «ХитТрэвел»  тесно ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.