Введение
С начала века (т.е. момента зарождения современной теории управления как науки) и до 60-х годов руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась с точки зрения закрытой системы.
На таких принципах до настоящего времени базировалась управленческая деятельность и в нашей стране. Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем, исходя из того обстоятельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой.
С другой стороны, в своем развитии управленческая мысль постепенно пришла к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, что особенно актуально в условиях рынка, возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих.
В последние годы в науке об управлении производственными организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличии от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших  персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, процесс кадрового планирования является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия. В этом заключается актуальность темы дипломного проекта.
Предметом исследования в дипломном проекта выступает состояние системы управления персоналом на предприятии.
Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций, основанных на анализе состояния систем управления анализируемого предприятия индустрии туризма и направленных на совершенствование ее функционирования. ЗАО«НПО СПЕЦНЕФТЕГАЗ»
В соответствии с целью, задачами будут:
- Изучение научных подходов к системе управления персоналом в условиях кризиса;
- Всесторонний анализ состояния системы управления персоналом на исследуемом предприятии;
- Определение путей и условий ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1. Особенности управления персоналом в условиях антикризисного управления
1.1. Понятие и виды систем управления персоналом
Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.
Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.
Чтобы эффективно  управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", «"Форд",  "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.
Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.
Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей производственной фирмы.
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;
-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
-повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.
Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.
Цели – это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (Рис.1).
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.
Рис 1. Взаимосвязь функций управления персоналом.
Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:
-подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
-оценку персонала;
-наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
-обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:
-прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;
-анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
-мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

1.2. Оценка эффективности управления персоналом
Согласно результатам многочисленных исследований проблем управления персоналом ключевой проблемой является удовлетворенность сотрудниками выполняемой ими работой, перспектива гибкого кадрового обеспечения организации, являющегося необходимым условием достижения стратегических целей. С точки зрения социологии феномен удовлетворенности рассматривается сквозь призму таких понятий, как социальные роли и статусы, соответствие желаемого и действительного, соответствие деятельности ценностных ориентациях и предпочтениям, социальная идентификация, социальное окружение. Следовательно, изучая специфику управления персоналом в производственной организации, необходимо сконцентрировать внимание на социально обусловленных аспектах деятельности сотрудников.
В текущей экономической ситуации, напрямую затронувшей область управления персоналом, важно оценить эффективность существующей стратегии управления персоналом, выявить ее слабые и сильные стороны, оценить соответствие должностных обязанностей нуждам и потребностям обеспечения эффективности и мотивации работы сотрудников.
Для повышения эффективности управления профессиональной деятельностью сотрудников и повышения степени их удовлетворенности результатами своего труда был проведен анализ применения технологии "Ключевые показатели эффективности" (далее КПЭ) в компании "Шанэль". По результатам проведенного исследования была разработана модель КПЭ как социальной технологии, в результате применения которой существенно изменились показатели удовлетворенности сотрудников результатами своего труда на фоне улучшения результатов их профессиональной деятельности.
Исследование проводилось в производственно-торговом предприятии - официальном представительстве компании "Шанэль" в России. Компания "Шанель" является крупной производственно-торговой компанией, специализирующейся на производстве и торговле предметами роскоши: одежды, косметики и парфюмерии, часов, солнцезащитных очков и ювелирных изделий. Компания находится на этапе своего развития, который принято называть зрелостью, поэтому активно занимается оптимизацией бизнес-процессов, повышением эффективности труда, развитием социального капитала организации.
Штат сотрудников составляет 500 человек, которые принимали непосредственное участие в исследовании в качестве респондентов и экспертов.
Для сбора эмпирического материала были использованы следующие методы: метод опроса (анкетирование и интервьюирование сотрудников), контент-анализ документов, наблюдение.
Исследование осуществлялось в четыре этапа.
Целью первого этапа проведения исследования являлось: выявление особенностей структуры компании "Шанэль"; создание классификации должностей и профессий в соответствии с социально-демографическими характеристиками соответствующих сотрудников; диагностика системы управления эффективностью труда в компании на основе существующей структуры понятия "эффективность труда в организации". На данном этапе эмпирического исследования было определено, что компания "Шанэль", являясь крупной производственно-торговой компанией, находится на этапе своего развития, который принято называть зрелостью. Компания активно занимается оптимизацией бизнес-процессов, повышением эффективности труда, развитием социального капитала организации.
Предварительные выводы:
1) управление персоналом рассматривается только как функциональная область управления организацией, слабо связанная с ее основной деятельностью;
2) специалисты отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития компании и не способны создать систему управления сотрудниками, обеспечивающими реализацию данной стратегии;
3) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организациями задач, затрудняют развитие сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Т.е., зачастую, со временное управление персона лом существует вне стратегического контекста организации.
На втором этапе был проведен анкетный опрос "Работа на предприятии "Шанэль" глазами сотрудников", цель которого состояла в выявлении факторов удовлетворенности сотрудников условиями и результатами своего труда. На втором этапе исследования ставятся следующие задачи:
1) выявить факторы удовлетворенности работой сотрудников компании "Шанэль";
2) выявить, оценку стратегии управления персоналом;
3) выявить факторы удовлетворенности сотрудников;
Третий этап исследования - опрос экспертов на тему "Эффективное управление персоналом", цель которого - получение экспертных оценок о технологии управления персоналом на предприятии. Достижение цели на данном этапе предполагает решение следующих задач: 1) анализ возможности КПЭ как социальной технологии повышения удовлетворенности трудом; 2) анализ характера связи между удовлетворенностью сотрудников и эффективностью труда. По результатам экспертного опроса был проведен контент-анализа, который позволили выявить особенности системы управления персоналом в компании "Шанэль".
Таким образом, в результате первичного обследования ситуации были выявлены следующие проблемные аспекты:
1) стратегия управления компанией не согласована с политикой управления человеческими ресурсами;
2) низкая эффективность управления организацией;
3) невысокая степень реализации потенциала каждого ее сотрудника;
4) управление персоналом существует вне стратегического контекста организации;
5) рост неопределенности и сложности среды, в которой действует большинство организаций.
Выявленные проблемные зоны были уточнены в ходе анализа факторов и показателей эффективности стратегического менеджмента, что позволило выявить ключевую проблему - отсутствие согласованности между общей стратегий деятельности компании и политики управления персоналом. Полученные результаты обосновывают необходимость внедрения социальной технологии "Ключевые показатели эффективности", которая позволяет увязывать ценности сотрудников с ценностями компании, что благоприятствует достижению организационных целей через полное включение всех возможностей человеческого потенциала организации, и дают основания для разработки модели внедрения КПЭ как социальной технологии.
Как показало наше исследование, применение данной технологии ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Особенности управления персоналом в кризисных и посткризисных условиях
Выживание предприятия зависит теперь от регулирования и уменьшения затрат на персонал, в то время как будущая организационная жизнеспособность требует реструктуризации и создает дополнительную напряженность в коллективе. Проблема, с которой сталкивается HR менеджмент, отражена в шкале прогнозируемой безработицы: Международная организация труда предполагает, что в 2009 году во всем мире будет сокращено не менее 51 миллиона рабочих мест.
Противоречие между возможностями и опасениями очевидно: при радикальном изменении в условиях кризиса существует риск подрыва мотивации и производительности сотрудников, который может ускорить реальный организационный провал, во избежании которого и было предпринято это изменение. В то же время, если есть возможность поддержать моральное состояние и производительность персонала, при выходе из кризиса вероятность конкурентного преимущества значительно повышается.
В условиях кризиса успех, по-видимому, зависит от уравновешивания трех видов проблем:
1. Insiders and Outsiders / Инсайдеры и аутсайдеры
Сокращение штатов представляет собой самый быстрый и самый верный путь к снижению финансовых расходов. Однако, это - процесс, наполненный "скрытыми" издержками, и он, скорее, обостряет напряженную обстановку между инсайдерами, сохраняющими рабочие места, и аутсайдерами, теряющими их. Это должно побуждать к использованию других (чем просто увольнения) способов сокращения персонала, например, опираясь на реорганизацию рабочих мест, естественную утечку или "замораживание" рекрутинга. В качестве альтернативы организации могут использовать более гибкие формы занятости, к примеру, субподрядную работу, ограждая таким образом постоянных работников. Недавнее сокращение 850 рабочих мест в компании BMW на мини-заводе в Великобритании коснулось только работников субподрядных организаций. Нельзя отрицать появление тревоги, которую может вызвать даже эта ситуация у сотрудников и в их сообществе, и это говорит о необходимости для организаций заботиться одновременно о работниках, которые уходят и которые остаются.
Помощь, оказанная уволенным служащим, к примеру, в виде консультации по вопросам карьеры, повлияет на реакции остающихся служащих. Чувство вины сотрудников, которые сохраняют свои рабочие места, в то время как другие их теряют, смягчается если те, которые уходят, выглядят поддержанными. Сверх того, согласно исследованиям, при сокращении штатов усиливается давление на остающихся сотрудников; исследование показывает, что для тех, кто не попал под сокращение во время увольнений, риск сердечного приступа возрастает в два раза.
Это говорит о том, что компаниям необходимо быстро реагировать в связи с возрастающими требованиями.
2. Substance and Process / Сущность и Процесс
В условиях кризиса у организаций зачастую нет большего выбора, кроме как оказывать давление на существующий коллективный трудовой договор. Вероятно, компании должны действовать с большей предосторожностью, внося изменения в договор. Такая предосторожность крайне важна, чтобы обусловливать реакцию персонала на ключевые изменения: то, как организации поступают, может быть так же важно, как то, что они делают. Теория справедливости говорит о том, что мотивация персонала зависит от ощущения справедливости сотрудников при соблюдении юридических процедур - используемых систем принятия решений, касающихся трудящихся. Наказывающие решения работодателя спровоцируют с меньшей вероятностью негативную ответную реакцию, если они представлены справедливо. Американский исследователь Гринберг изучал две схожих компании, одна снизила заработную плату на 15% с объяснениями и извинениями, другая понизила зарплаты на столько же без каких-либо объяснений и извинений. Работники первого предприятия чувствовали себя несчастными и воровство на заводе увеличилось на 54%, однако на втором заводе, где не наблюдалось угрызений совести, воровство повысилось на 141%.
Как можно предпринять меры в связи с кризисной ситуацией справедливым образом? Справедливось заключается в прозрачности менеджмента, искренности и сдержанности, в открытом диалоге с персоналом. Но мнение служащих, высказанное через представителей персонала или напрямую, также становится ключевым: для сотрудников имеет большое значение возможность высказать свои мнения. К тому же, справедливость заключается в последовательном и объективном обращении во всей организации; служащие оценивают справедливость, сравнивая отношение к себе с отношением к их близким, таким образом они чаще всего сравивают себя с сотрудниками в похожих организациях (к примеру, того же экономического сектора). По этой причине несоразмерные вознаграждения, полученные крупными менеджерами, так часто усиливают смятение персонала.
3. Opportunistic and Strategic / Оппортунистический и Стратегический
В условиях кризиса менеджмент человеческих рессурсов больше склонен ориентироваться на короткий срок, из-за оппортунистических соображений. Это приводит к риску ослабления реальной эффективности и производительности сотрудников, которые сделали успешным предприятие в прошлом, и в то же время подрывает основы будущего успеха. Сокращение бюджета на обучение персонала лишает возможности модернизации и инвестиций в знания; программы, позволяющие уйти по собственному желанию, побуждают уволиться самых талантливых, самых способных продать свои компетенции.
Для установления системы HR требуются годы. Успех часто приводимой в качестве примера системы оплаты, практикующейся в американской компании Lincoln Electric, основывается на факте ее почти столетнего существования. Сотрудники должны прийти к пониманию системы и доверию. Всякая попытка радикально изменить систему управления человеческими ресурсами, например, опрометчивое понижение зарплат, может разрушить доверие персонала и производительность труда. Доверие сотрудников к системе HR устанавливается годами, но может быть подорвано необдуманным действием в одно мгновенье.
Кризисный период призывает к просвещенному оппортунизму: действовать быстро, где возможно, и никогда не упускать из виду стратегические цели организации и поддержку коллектива, способного и желающего их реализовывать.
Выводы
Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
В условиях кризиса менеджмент человеческих рессурсов больше склонен ориентироваться на короткий срок, из-за оппортунистических соображений. Это приводит к риску ослабления реальной эффективности и производительности сотрудников, которые сделали успешным предприятие в прошлом, и в то же время подрывает основы будущего успеха. Сокращение бюджета на обучение персонала лишает возможности модернизации и инвестиций в знания; программы, позволяющие уйти по собственному желанию, побуждают уволиться самых талантливых, самых способных продать свои компетенции.
2. Оценка системы управления персоналом на ЗАО “НПО Спецнефтегаз»
2.1. Характеристика ЗАО «НПО Спецнефтегаз»
ЗАО "Научно-производственное объединение "Спецнефтегаз" (г. Москва) осуществляет следующие виды деятельности: инспекция качества трубной продукции по контрактам с заказчиками на заводах-производителях; инспекция качества строительства магистральных газонефтепроводов и компрессорных станций; разработка и изготовление дефектоскопов для внутритрубной диагностики действующих трубопроводов; проведение внутритрубной диагностики на действующих трубопроводах и выдача заключений по их дальнейшей эксплуатации.
Система управления качеством ЗАО "Научно-производственное объединение "Спецнефтегаз" (г. Москва) сертифицирована по стандарту ISO 9001:2000.
ЗАО"НПО"Спецнефтегаз" является одной из ведущих компаний в России в области магнитной внутритрубной диагностики магистральных газопроводов и нефпероводов, имея свои собственные научные разработки технологий и оборудование. Основной целью компании является обеспечение надежной эксплуатации магистральных трубопроводов.
ЗАО НПО «Спецнефтегаз» было образовано в 1989 году ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.