ВВЕДЕНИЕ

В российской экономике в определенной мере сложился механизм арбитражного управления кризисными организациями в процедурах банкротства. Между тем организация управления в убыточных и неплатежеспособных организациях в целях преодоления кризисного состояния и предупреждения банкротства является недостаточно исследованной и практически нерешенной проблемой.
Совершенствование управления в кризисных организациях выступает фактором преодоления кризисного состояния, повышения их конкурентоспособности и обеспечения устойчивого экономического развития. Это вызывает необходимость исследования современных приемов и методов организации  управленческой деятельности  в кризисных условиях и разработки практических рекомендаций для их применения, что  свидетельствует об актуальности темы дипломного проекта.
Цель исследования -  разработать организационный механизм управления для организаций, находящихся на стадии кризиса.
Для достижения цели поставлены и решены следующие задачи:
•    обобщены методические подходы к исследованию управления  в  кризисных условиях;
•    выявлены  основные проблемы и особенности управления в современных условиях;
•    разработаны рекомендации по совершенствованию управления в  организациях для преодоления кризисных ситуаций;
•    разработаны предложения по совершенствованию распределения прибыли.
Предмет исследования – организационно - экономические отношения, возникающие в процессе  управления   организациями, находящимися на стадии кризиса.
Объект исследования - процесс предпринимательской деятельности организаций    в рыночных отношениях.
Теоретической и методической основой исследования являются ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МОДЕЛИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.    Антикризисное управление в деятельности организации


Объективность циклической тенденции развития социально – экономических систем, человеческий фактор обусловливают периодическое наступление кризисов. У конкретной организации возможны два выхода из кризисной ситуации: ликвидация (добровольная или в порядке банкротства)  или преодоление кризиса и подъем. Вид деятельности по управлению в условиях кризиса и процессами выхода из кризиса является функцией современного антикризисного менеджмента. Антикризисное управление в широком смысле возникает с осознанием кризисов как объекта управления. Современные авторы антикризисное управление рассматривают как систему предупреждения и преодоления кризисов хозяйствующих субъектов. Антикризисное управление хозяйственными субъектами сводится, в первую очередь, к предотвращению кризисного состояния и, во вторую очередь, к разработке мер по организации деятельности в условиях кризиса и его преодолению.
Выделяют следующие типы политик  антикризисного управления:
-    управление по предотвращению кризиса;
-    управление в условиях кризиса;
-    управление процессами выхода из кризиса;
-    стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);
-    минимизация потерь и упущенных возможностей;
-    своевременное принятие управленческих решений.
Кризис рассматривается как существенное снижение объемов деятельности и продолжительное сохранение этой тенденции, убыточность и неплатежеспособность. Объектом управления  в кризисных условиях, наряду со всеми элементами организации как системы, являются также предполагаемые и реальные факторы кризиса. К предмету управления относятся специальные антикризисные меры по преодолению кризиса и достижению устойчивого экономического  развития.
Организационные основы управления – это, прежде всего, функция организации, которая представляет собой процесс формирования организационной структуры управления, распределения полномочий и ответственности между управленческими работниками. В кризисных условиях существует опасность «распада», разрушения организационных основ. В процессе выхода из кризиса изменяется соотношение интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе. Дифференциация и интеграция рассматриваются как факторы, оказывающие влияние на межподразделенческие отношения. Дифференциация – это степень различия между подразделениями; интеграция – это степень сотрудничества подразделений.
Сущность управления на стадии кризиса выражается в его функциях (рис.1).
 
Рис. 1. Функции   управления в кризисных условиях
Системность рассматривается как взаимоувязанность ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2.    Методика  исследования управления в условиях кризиса

Управление организацией в кризисном состоянии является сложной системой, предназначенной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата в условиях ограниченных финансовых, материальных, трудовых, информационных и других видов ресурсов.
В качестве концепции исследования системы управления в кризисных условиях примем следующие положения:
- программно – целевое исследование систем управления рассматривает создание организационного механизма управления, под которым понимается социально – управляемая система, обусловленная экономическими законами, наделенная соответствующими полномочиями, ресурсами, имеющая определенную структуру и позволяющая управлять коллективами людей путем принятия решений;
-  практически организация управления – это система принятия решений, являющаяся фундаментом, на котором можно достаточно полно анализировать всю систему управления от сбора исходных данных, исследования действующих организационных процедур и схемы принятия решений и до поиска путей совершенствования системы управления – результата решения.
Процесс исследования управления осуществляется в рамках управляемой системы и управляющих подсистем, следовательно,  касается всех аспектов деятельности организации. При исследовании управления в потребительской кооперации  особое внимание уделено  наличию программ по выходу из кризиса; участию пайщиков в этом процессе и эффективности системы кооперативных выплат; подготовленности  кадров управления для работы в кризисных условиях; наличию системы мотивации и ответственности за результаты реализации антикризисных программ.  Автором были использованы следующие подходы: системный, ситуационный, функциональный, маркетинговый, инновационный, нормативный, поведенческий, творческий коллективный.
При исследовании кризисных ситуаций и для определения стратегии будущей деятельности целесообразно  применение структурно – морфологического анализа. Последовательность структурно – морфологического анализа кризисной ситуации показана на рисунке 2.
Рис. 2. Схематическое представление структурно – морфологического анализа управления

Основная идея морфологического подхода заключается в  систематическом нахождении наиболее эффективного решения, а в этом пределе – все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных исследователем) структурных элементов или признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах.
Управление в условиях кризиса осуществляется на основании плана финансового оздоровления, который разработан антикризисным менеджером. План финансового оздоровления  содержит меры по восстановлению платежеспособности и достижению устойчивого развития с определением контрольных показателей; источники финансовых ресурсов для погашения просроченной кредиторской задолженности и осуществления хозяйственной деятельности; график погашения задолженности; ограничение полномочий антикризисного менеджера по распоряжению имуществом неплатежеспособной организации. План финансового  оздоровления согласован с ревизионной комиссией, кредиторами и утвержден общим собранием в. Основные элементы организационного механизма управления на стадии кризиса представлены на рисунке 3.
Рис. 3. Основные элементы организационного механизма управления в кризисных условиях

Таким образом, организационный  механизм управления  на стадии кризиса  – это совокупность методов и органов  управления с четко регламентированными полномочиями, системой ответственности и мотивации, посредством которых антикризисные менеджеры решают проблемы убыточности и неплатежеспособности организаций, обеспечивают их финансовое оздоровление и устойчивое экономическое развитие в условиях конкуренции.
Эффективность режима антикризисного управления определяется достигнутыми результатами по преодолению кризиса и обеспечению условий для устойчивого экономического развития. Критерием преодоления кризиса является  погашение всей просроченной кредиторской задолженности и  накопление ресурсов, необходимых для продолжения хозяйственной деятельности. Устойчивость развития количественно выражается в систематическом приращении результатов деятельности. В качестве основных направлений устойчивого экономического развития организаций в современных условиях автор рассматривает диверсификацию и коммерциализацию деятельности, а также дифференциацию товаров и услуг.
Эффективность управления в кризисных условиях в значительной мере определяется действенностью механизма ответственности и мотивации антикризисного менеджера и членов его команды. Предлагается их стимулирование осуществлять по расценкам от доходов хозяйственной деятельности в зависимости от выполнения плана финансового оздоровления и контрольных показателей. Убытки, причиненные потребительскому обществу (союзу) действиями антикризисного менеджера или его бездействием, возмещаются им в судебном порядке по заявлению председателя совета или председателя ревизионной комиссии. 
Антикризисный менеджер — это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Термин «менеджер» может употребляться применительно :
к администратору любого уровня управления, если администрирование осуществляется современными методами;
к руководителю предприятия в целом или его подразделений (завода, отдела, цеха, участка);
к организатору конкретного вида работ;
к руководителю по отношению к подчиненным.
К менеджеру в первую очередь предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. В условиях перехода к рыночной экономике необходимо изменить взгляд на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску. Специфика труда менеджера состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает в основном в организационном порядке, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.
Характер труда менеджера определяется тем, что он реализует функцию руководства. При этом перед ним стоит задача — интегрировать систему управления в единое целое, координировать действия ее звеньев. Управление состоит из жизнедеятельности различных функций. Но система управления только тогда становится системой, когда все ее функции и звенья составляют единое целое. Поэтому важнейшей обязанностью менеджера является обеспечение согласованности и единства системы управления как целого. Чем четче в системе управления проведено разделение труда, тем сложнее проходит процесс интегрирования .
Труд менеджера не только объективно обусловлен, но и носит творческий, инициативный характер, поэтому правомерно говорить об искусстве управления менеджера. С одной стороны, организация работы менеджера подчинена определенным закономерностям, принципам, а с другой - эти принципы носят условный характер. Правила и закономерности служат лишь исходным пунктом для активной работы менеджера над совершенствованием стиля и методов организации своего труда.
Руководство совместной деятельностью людей состоит во взаимосвязи, с одной стороны, единоначалия, а с другой - самоуправления группы. Деятельность руководителя осуществляется в составе совместной деятельности социально-экономической системы. Все исполнительские, организационные и административные функции могут концентрироваться в руках руководителя высшего звена или делегироваться низовым ступеням должностной иерархии, вспомогательным подразделениям, функциональным службам.               
Из сказанного можно сделать вывод, что управление совместной деятельностью людей и составляет сущность руководства -особого вида экономической деятельности. Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных. Это и есть задача руководителя любого управленческого уровня.
В наше время интеллектуальные компоненты любого вида деятельности преобладают над физическими, поэтому подчиненных нужно побуждать работать не только физически, но главным образом умственно. И надо помнить, что никакое принуждение не может заставить человека мыслить и действовать творчески, если он этого не хочет сам. Принуждением эффективно управлять нельзя .
Влияние на подчиненных составляет основу руководства. Руководитель - это человек, который лично своим влиянием направляет подчиненных на достижение целей организации. Его функциями являются определение норм поведения подчиненных, удовлетворение в меру возможности их нужд и защита их интересов перед управляющими верхнего уровня.
Содержанием экономического направления является управление производственным процессом. Деятельность менеджера сосредоточивается на координации материальных и трудовых ресурсов, чтобы достичь поставленных целей при наименьших затратах.
- Социально-психологическое направление — это прерогатива менеджеров всех уровней управления. На низовом и среднем уровнях управления усилия менеджеров направлены на создание дружественных производственных отношений между коллективами и отдельными работниками, при которых их способности могли бы наиболее полно реализоваться. На высшем уровне управления социально-психологическую функцию осуществляет ряд лиц, использующих власть, авторитет, положение для регулирования отношений между руководителями и подчиненными.
Социально-психологическое направление базируется также на уровне развития социальных отношений в обществе (уровень образования, культура, традиции, обычаи). В осуществлении рыночных отношений важное место занимает правовая база менеджмента, которая отражается в законодательстве и других правовых актах, вырабатываемых государственными, экономическими и политическими структурами: правовые положения по созданию фирм и предприятий, таможенная и налоговая политика, государственное регулирование предпринимательства и др .
Огромный удельный вес в общем объеме управления занимает организационно-техническая работа менеджера. Эта работа охватывает многие стороны управления: постановка целей и задач, обеспечение ресурсами, организация работы, непосредственные контакты с исполнителями и контроль за их деятельностью, стимулирование труда работников, проектирование новых производственных процессов.
Различают три стадии менеджмента: стратегическое управление, оперативное управление, контроль. За каждой из них закреплены определенные виды деятельности. Стратегическое управление — это выработка цели менеджмента, прогнозирование (научное обоснование будущего состояния и развития организации) и перспективное планирование. Оперативное управление охватывает два вида деятельности: организацию как способ создания необходимой структуры (и нужных ресурсов) и руководство (воздействие на непосредственных исполнителей в созданной структуре). Контроль включает анализ результатов на пути достижения цели, проверку неиспользованных резервов производства.
Эффективно работающее предприятие предполагает единовременное функционирование всех стадий и направлений менеджмента, т. е. взаимосвязь их во времени и пространстве. Обеспечение прибыльности, а значит, эффективности работы всех подразделений предприятия — главная задача менеджмента. Она включает рациональную организацию производственного процесса, развитие технико-технологической базы, эффективное использование живого труда (кадров), обеспечение творческой активности работников.
Уровень прибыльности фирмы в значительной степени определяется рынком, но зависит также от рационального использования производственных ресурсов и эффективности управления. Прибыль является залогом стабильного функционирования предприятия. Любое предприятие находится под воздействием ситуации, складывающейся на рынке: изменяется положение конкурирующих фирм, условия и формы финансирования, соотношение спроса и предложения. Все это определяет долю риска, которая возмещается прибылью. Менеджмент призван снизить долю риска не только в настоящем, но и в будущем периоде, поэтому менеджеры наделяются правом самостоятельности в принятии решений в изменяющейся обстановке .
На управленческие, организационные и межличностные отношения в трудовом коллективе оказывает влияние множество факторов: экономические, нравственные, эстетические, административные и др. Формой выражения этих факторов является информация, которая становится непосредственным предметом труда менеджера. В конечном счете информация выражает определенные отношения в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Из сказанного можно сделать вывод, что предметом труда менеджера помимо информации являются отношения в коллективе. Деятельность по налаживанию этих отношений носит профессиональный характер, поэтому необходим профессиональный отбор работников системы управления, т. е. менеджеров. Помимо уже упомянутых выше организаторских качеств менеджер должен обладать гражданственностью, требовательностью к себе и другим, высоким уровнем общей и управленческой культуры.
Степень развития этих качеств в человеке служит основой определения профессиональной пригодности работников к руководящей должности. Практика показывает, что качества, которые дают возможность руководить совместной деятельностью людей, существуют вне связи с производственным опытом специалистов и могут быть оценены заранее.
Типы общения подразделяются на слабовольный, агрессивный и социально-адекватный. Каждый тип общения определяет соответствующий стиль руководства; слабовольному типу общения соответствует либерально-отстраненный, агрессивному - автократический, социально-адекватному — демократический тип руководства. Наблюдение за поведением руководителя во время его постоянных контактов с подчиненными и другими людьми дает возможность оценить присущий ему тип общения и прогнозировать характерный для него стиль управления .
Необходимо понять, что управление, менеджмент - это самостоятельная область знаний, требующая глубокого, вдумчивого и последовательного освоения. Это не просто отдельная дисциплина, а междисциплинарная область знаний, которую многие теоретики называют «управленческая мысль» и которая сочетаете себе науку и опыт, приумноженные управленческим искусством. В настоящее время на управленческую мысль влияют достижения многих наук. Развитие управления в конце XX в. осуществляется под воздействием этого влияния для решения главной проблемы — достижения желаемых результатов путем согласования действий многих людей, производящих материальные блага, оказывающих услуги и использующих многообразные ресурсы.
Общей чертой управленческой работы является исполнение роли руководителя. Все менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации, и именно это определяет их служебное поведение, заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.
Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг определил десять ролей, которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители в разной степени. Он подразделяет их на три больших класса: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Именно из них, взятых вместе, складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает. Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой - в роли центра обработки информации. Выполняя межличностные и информационные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способна оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижение целей организации.
Классификация ролей руководителя, по Г. Минцбергу, дает представление о той работе, которую выполняет менеджер. Эта классификация дополняется еще рядом функций, которые в обязательном порядке выполняет любой руководитель в любой организации. Эти функции следующие: планирование, организация, мотивация и контроль (табл. 1.1) .
Таблица 1.1. Управленческие роли по Г. Минцбергу
Роль    Описание    Характер деятельности
1    2    3
    Межличностные роли   
Главный    Символический глава, в обязан-    Церемониалы, действия,
руководитель    ности которого входит выполнение    связанные с положением
    обязанностей правового или со-   
    циального характера   
Лидер    Ответственный за мотивацию и ак-    Все управленческие
    тивизацию подчиненных, набор,    действия с участием
    подготовку работников    подчиненных
Связующее    Обеспечивает работу саморазви-    Переписка, участие в
звено    вающейся сети внешних контактов    совещаниях на стороне,
    и источников информации, которые    работа с внешними
    предоставляют информацию и ока-    организациями и лицами
    зывают услуги   
    Информационные роли   
Приемник    Разыскивает и получает разнооб-    Обработка почты, осущест-
информации    разную информацию (в основном    вление контактов, связан-

Общие признаки, ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3.    Формирование команды участников проекта антикризисного управления организацией

Команда участников проекта – это представители (руководители и исполнители) одной сферы деятельности предприятия (маркетинговой, производственной или финансовой и т.д.), а также сотрудники консалтинговой фирмы, которые объединены для разработки и реализации проекта (разделы плана финансового оздоровления). Участники проекта должны быть единомышленниками, объединенными общей целью.
На стадии реализации проекта (плана финансового оздоровления) функции и задачи участников проекта меняются. Представители предприятия становятся основными участниками проекта, которые непосредственно реализуют мероприятия по финансовому оздоровлению и несут за это ответственность, а специалисты по управленческому консультированию «сопровождают» проект, т.е. контролируют его выполнение и дают рекомендации по его корректировке.
После реализации проекта (плана финансового оздоровления) все участники проекта производят его оценку и дают свое заключение о степени выполнения единичных операций, комплексов работ, мероприятий, проектов и программы в целом.
Руководителем плана финансового оздоровления должен быть первый руководитель предприятия. Он, как правило, является инициатором плана и его заказчиком. Он определяет основные требования и масштабы плана финансового оздоровления, руководит разработкой и реализацией плана, обеспечивает финансирование мероприятий, поставку ресурсов и несет ответственность за реализацию плана перед владельцем (акционерами).
Заместитель руководителя осуществляет текущее руководство процессом разработки и реализации плана финансового оздоровления. Он планирует, организовывает, координирует, контролирует и стимулирует персонал предприятия в процессе разработки и реализации плана финансового оздоровления, т.е. выполняет все общие функции управления.
Представитель инвестора осуществляет финансирование бюджетоемких мероприятий и контролирует поступление и распределение доходов от этих мероприятий. При реализации плана финансового оздоровления целесообразно, чтобы инвестор был стратегическим, т.е. стал совладельцем предприятия, заинтересованным в его эффективном развитии не только в двухлетнем периоде финансового оздоровления, но и в будущем. Представитель инвестора может консультировать руководителя предприятия о состоянии финансового рынка.
Представитель администрации региона активно участвует в разработке и реализации плана финансового оздоровления. Он является связующим звеном между предприятием и администрацией региона, поддерживает предприятие при решении вопросов в администрации и других органах государственного управления, проблем реструктурирования задолженности, вопросов лицензирования, земельных и других имущественных вопросов, вопросов бесперебойного обеспечения предприятия энергетическими ресурсами, вопросов согласования интересов предприятия с другими предприятиями региона и другими регионами Российской Федерации.
Администрация региона заинтересована в финансовом оздоровлении предприятий региона и в увеличении налоговых поступлений в бюджет.
Консультант - это, как правило, руководитель консалтинговой фирмы, который со своими специалистами разрабатывает план финансового оздоровления предприятия и «сопровождает» процесс его реализации. Оплата консультанта состоит, как правило, из трех частей: первая часть - за разработку плана финансового оздоровления, вторая - за «сопровождение» и выработку корректирующих рекомендаций и третья - по результатам реализации плана финансового оздоровления. Первая и вторая части - это единовременно выплачиваемые суммы (с авансовым платежом), а третья часть может выплачиваться постоянно, ежегодно в процентах от чистой прибыли предприятия. В этом заинтересовано и предприятие, так как в данном случае оно получает постоянные консультационные услуги специалистов по управлению предприятиями, обеспечивающие эффективное функционирование предприятия в будущем.
Консультант и его представители могут оказывать предприятию разнообразные услуги, например по разработке и «сопровождению» плана финансового оздоровления (при этом «сопровождение» может выражаться в анализе хода реализации плана и выработке рекомендаций по его корректировке). Либо (в дополнение к этому) консультант участвует в поиске инвестора, оказывает юридические услуги по оформлению сделок с недвижимостью, с акциями и т.п.
Маркетологом является, как правило, руководитель службы маркетинга предприятия. Он со своими специалистами участвует в разработке раздела «Маркетинг» и других разделов плана финансового оздоровления, а также является активным участником его реализации и ответственным за этот раздел.
Производственником в команде является, как правило, главный инженер предприятия. Он со своими специалистами разрабатывает и реализует производственный раздел плана финансового оздоровления.
Реформатор - это, как правило, заместитель руководителя по экономике. Он со своим персоналом разрабатывает и реализует раздел «Реструктурирование» предприятия, а также активно участвует в разработке и реализации других разделов плана финансового оздоровления.
Финансист руководит разработкой и реализацией финансового плана, участвует в разработке других разделов плана финансового оздоровления. Функции финансиста в команде выполняет, как правило, главный бухгалтер предприятия.
Все участники команды по управлению проектом являются специалистами высокой квалификации в своих областях знаний. В команде с самого начала деятельности должны быть сформированы свои ценности, принципы и нормы поведения участников проекта.
Команда - это единый, целостный коллектив управленцев, конечная цель которого - сделать предприятие платежеспособным и конкурентоспособным. На рис. 5 представлен алгоритм управления командой проекта .
 
Рис. 5. Алгоритм управления командой

Как правило, на стадии разработки проекта команда формируется консультантом, на стадии реализации проекта - заказчиком. Специалисты различают понятие жизненного цикла команды. Он состоит из нескольких стадий:
•    стадия формирования;
•    стадия срабатываемости (психологической напряженности);
•    рабочая стадия (нормальное функционирование);
•    стадия реорганизации (в случае необходимости).
Важно, чтобы в команде сформировался позитивный психологический климат, основанный на доверии и взаимовыручке, единстве понимания целей и задач проекта, способов их достижения, на понятной и эффективной системе стимулирования деятельности членов команды, на основе благоприятного имиджа команды внутри предприятия и вне его. В команде должны присутствовать творческая активность, стимулирование обмена мнениями, продуцирование новых идей.
В команде не должно быть жёсткого закрепления выполняемых задач и операций, должны поощряться инициатива и личная ответственность. Деятельность отдельных участников команды определяется конкретными целями, функциями и задачами. Стимулирование труда и оценка работы всей команды осуществляются по результатам. Контроль превращается в основном в самоконтроль.
Эффективная команда обладает следующими признаками:
•    у команды четкие основная цель и промежуточные цели;
•    неформальные отношения между участниками проекта;
•    в команде постоянно идет активное обсуждение назревших
проблем и их решение;
•    отсутствие конфликтов;
•    в команде четкое распределение обязанностей, прав и ответственности;
•    формальные лидеры поддерживают неформальных и на
оборот;
•    в команде действует эффективная информационная система обеспечения данными;   
•    команда периодически оценивает свою деятельность и вырабатывает способы по повышению ее эффективности.
Это далеко не все признаки эффективной команды. Однако и этих признаков будет достаточно, чтобы выработать и реализовать эффективный план финансового оздоровления предприятия.
Организация управления проектом - это распределение и соединение элементов системы управления проектом для достижения определенной цели. Система управления проектом понимается нами в данном случае как определенный состав ресурсов (людских, материальных, финансовых, информационных и пр.), их структура и взаимосвязи.
Организация управления проектом - это приведение системы управления в состояние необходимой упорядоченности и единства, взаимодействия ее элементов, обеспечивающих эффективный режим формирования процесса управления и поддержание его в этом состоянии. На рис. 6 представлена принципиальная схема управления проектом1.

 

Рис. 6. Принципиальная схема организационного управления проектом

Принципиальная схема организационного управления проектом содержит четыре основных блока:
1)    модель функций управления проектом;
2)    модель обязанностей, прав и ответственности;
3)    модель управленческого процесса;
4)    модель реализации проекта.
Рассмотрим эти блоки применительно к нашему проекту - плану финансового оздоровления предприятия.
Модель функций управления проектом
Функция управления - это деятельность команды по управлению проектом. Специалисты различают два вида функций управления проектом - базовые и интегрирующие2. Базовые функции:
• управление предметной деятельностью (цели, задачи, объемы работ и необходимые ресурсы). В нашем случае имеется четыре проекта, составляющих план финансового оздоровления предприятия: 1) план маркетинга; 2) производственный план; 3) план реструктурирования предприятия;
4) инвестиционно-финансовый план. Эти проекты имеют свои специфические цели, задачи, объемы работ, ресурсы, сроки и персонал;
•    управление качеством (требования к результатам, стандарты, качество управленческих и технических решений, качество ресурсов, качество выполненных работ);
•    управление сроками выполнения работ, проектов и плана в целом (разработка и контроль графиков выполнения работ);
•    управление стоимостью проекта (разработка и контроль финансовых и операционных бюджетов).
Интегрирующие функции:
•    управление персоналом (определение потребности, поиск, прием и увольнение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, организация и стимулирование);
•    управление коммуникациями (поиск, сбор, обработка и передача информационных технологий, обеспечение своевременности, полноты и достоверности информации);
•    управление контрактами (планирование, заключение и контроль договоров по персоналу, ресурсам, услугам и др.);
•    управление рисками (снижение уровня неопределенности в проекте, оценка рисков, прогнозирование и предупреждение негативных процессов и явлений).
Любая базовая и интегрирующая функция управления состоит из пяти общих видов управленческой деятельности:
•    планирование деятельности;
•    организация;
•    координирование;
•    контроль;
•    стимулирование.
Именно в такой последовательности они и реализуются. Вначале необходимо спланировать все элементы системы управления проектом, например маркетинга. Затем организовать участников проекта. В процессе реализации проекта их необходимо координировать, контролировать и стимулировать. Только при реализации всех этих пяти видов управленческой деятельности можно говорить о реализации той или иной базовой или интегрирующей функции управления.
Модель обязанностей, прав и ответственности
Командная деятельность при разработке и реализации проекта предполагает не только командную, но и личную ответственность каждого участника проекта.
Каждый участник проекта должен иметь круг своих обязанностей, прав и ответственности. Каждая команда каждого из четырех проектов также должна иметь круг своих обязанностей (который определяется той или иной сферой деятельности - маркетинг, производство, реструктурирование, финансирование), прав и ответственности за результаты деятельности.
Модель управленческого процесса
Функции управления процессом являются основой для разработки организационной структуры управления проектом. Для целей плана финансового оздоровления наиболее подходящей структурой является матричная структура. Она представляет собой симбиоз линейно-функциональной и программно-целевой структур и удачно подходит для реализации отдельных проектов плана финансового оздоровления.
Особенностью матричной структуры является выделение должностного лица или подразделения, ответственного за реализацию отдельного проекта. Например, для разработки и реализации проекта «Маркетинг» ответственной является служба маркетинга, для проекта «Производство» - главный инженер предприятия, для проекта «Реструктурирование предприятия» - заместитель руководителя предприятия по экономике и для проекта «Финансовый план» - главный бухгалтер предприятия.
Таким образом, организационная структура управления планом финансового оздоровления представляет собой симбиоз существующей организационной структуры управления самим предприятием и матричной структуры управления планом финансового оздоровления. Структура управления предприятием осуществляет управление текущей деятельностью предприятия и участвует в процессе управления планом финансового оздоровления, т.е. участвует в реализации мероприятий плана финансового оздоровления.
Для организации согласования действий различных подразделений и служб по реализации плана финансового оздоровления служат различные организационные инструменты: сетевые графики, матрицы разделения управленческих функций и задач, информационно-технологические модели и календарные планы, которые составляют блок модели реализации проекта (см. рис. 7).
Модель реализации проекта составляют различные организационные инструменты, которые приведены выше. Из них при реализации планов финансового оздоровления широко используются информационно-технологические модели, матрица разделения управленческих функций и задач (или матрица профессора Государственного университета управления М.Л. Разу) и календарные планы. Сетевые графики из-за их «жесткости» не прижились в отечественной практике управления (в ее гражданской сфере).

 
Рис. 7. Типы организационных структур управления проектом


Лишь в сравнительно небольшом количестве случаев руководитель формирует новую организацию (подразделение), что называется, с «чистого листа». Гораздо чаще встречается ситуация, когда он заменяет кого- либо на посту менеджера. Именно последнее обстоятельство позволяет говорить о феномене должностного наследства руководителя (ДНР) в лидерстве. Под ДНР в узком смысле будут пониматься некие, перешедшие по наследству от прежнего начальника к новому, атрибуты власти- служебный кабинет, его оснащение, персональный автомобиль, секретарь (помощник), компенсационный пакет и т.д. Отметим, что практически не известны случаи, когда это содержание наследства у преемника оказывается более скромным, чем у предшественника. Чаще структура властных признаков остается неизменной при смене руководителя. Вместе с тем, не так уж редка ситуация пополнения, часто существенного, арсенала привилегий у нового начальника. Причиной чаще всего являются объективные обстоятельства- дефицит данного контингента как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда, усиление конкурентной борьбы в отрасли, повышение статуса и роли возглавляемого участка работы и пр. Имеет смысл также выделять ДНР в широком смысле. Здесь имеется в виду управляемый объект (организация в целом, бизнес- единица, функциональное направление) и его состояние.
В связи с необходимостью оценки последнего введем две модификации исследуемого феномена, отражающие взгляды уходящего и приходящего руководителей, соответственно, оставляемое ДНР и принимаемое ДНР. Не вызывает никаких возражений даже с позиций здравого смысла стремление, с одной стороны, сдающего пост- преукрасить реальное положение вещей (в частности, при уходе на пенсию- для повышения собственного реноме; при уходе из организации- для роста капитализации менеджера на рынке труда и т.п.), а на пост заступающего- представить состояние дел в более мрачном свете, чем на самом деле (чтобы достигнутые результаты были в большей степени эффектными). Подчеркнем, однако, что речь идет исключительно о тренде (тенденции).
В целом же, как оставляющий, так и принимающий ДН менеджер дает какую-либо интегральную оценку состоянию объекта управления, как правило, позитивную или негативную. Таким образом, можно проанализировать каждую из четырех возможных комбинаций:
1.    «Крепкий менеджмент», когда как уходящий, так и приходящий руководители положительно оценивают состояние организации (подразделения). Чаще всего речь идет о ситуациях, когда сдающий дела менеджер либо уходит в другую компанию на более высокую карьерную позицию до окончания срока контракта, либо получает повышение по служебной лестнице в родной фирме. Руководитель осуществляет курс, который может быть охарактеризован как преемственность руководства. Подобное сочетание встречается нечасто.
2.    «Меня здесь не поняли», или когда старый руководитель высоко оценивает достигнутые результаты, а его сменщик - диаметрально противоположно. Новый руководитель в этом случае выступает в роли антикризисного управляющего, кардинально изменяя течение бизнес-процессов.
3.    «Не успел завершить начатое», когда передающий полномочия менеджер оценивает невысоко свои достижения, а принимающий их с ним не согласен. В силу этого он будет продолжать реализовывать стратегию предшественника. Чаще речь идет о банальной перекупке талантливого руководителя, обеспечившего перелом в состоянии дел, но еще не добившегося необратимости изменений. Подобные управленцы очень востребованы на рынке, особенно в условиях его стагнации и рецессии. Такое расхождение в оценках встречается очень редко.
4.    «Незавидное наследство», когда как новый, так и старый руководитель одинаково негативно оценивают состояние дел. Как правило, с прежним менеджером досрочно разрывается контракт, как с лицом,  не справившимся с исполнением обязанностей и не достигшим оговоренных заранее результатов. Опыт автора свидетельствует о том, что всё-таки чаще руководители- неудачники относятся к экстерналам, которые в отличие от личностей интернального типа, ищут причины провала не в своих ошибочных действиях, а во внешних обстоятельствах, о которых мы говорили выше. Так как требуется срочная и внеплановая замена начальника, как правило,  в этом случае новый руководитель получает более значительные и высокие статусные привилегии, чем старый. Заступающий руководитель обязан в силу логики событий искать совершенно новые креативные решения по реанимации организации (подразделения). Подобное единодушие в оценках встречается редко.
Актуальным, как в теоретическом так и в прикладном плане, является вопрос критериев оценки. Превалирующими являются показатели экономической эффективности (оборот, рентабельность, доля заемного капитала и т.п.). Однако с большой долей уверенности можно говорить о достоверности подобных сведений лишь в том случае, когда компания использует МФСО. В противном же случае, когда денежные потоки непрозрачны, значительную долю в расчетах составляют наличные платежи, не применяется контроллинг возможны существенные искажения финансовой отчетности. С нашей точки зрения, оправданными в подобной ситуации являются действия вступающего в должность руководителя и его команды, связанные с  осуществлением независимого аудита состояния объекта управления соответствующим лицензированным провайдером. Не выдерживает никакой критики и практика ориентации при оценке организации (подразделения) исключительно на экономические показатели. Ибо даже их оптимальные значения ничего не говорят об организационной эффективности в целом, включающей также такие компоненты как внутренняя организованность и устойчивость, внешняя адаптивность, наконец, результативность использования человеческого капитала. И здесь никак не обойтись без таких индикаторов как развитие и стратегическая ориентация, моральное состояние, контроль, готовность, акцент на обучение и развитие, сотрудничество, социальная ответственность и др. Заступающему на новый пост менеджеру также требуется диагностировать насколько принимаемые решения соответствуют ожиданиям и потребностям всех групп держателей интересов (стейкхолдеров): акционеров, менеджмента, наемного персонала, потребителей, поставщиков, органов власти, представителей местного сообщества.
Не подлежит сомнению, что принимающий дела руководитель не должен игнорировать собственный профессиональный опыт, совсем списать со счетов интуицию и здравый смысл. Проблема в другом: масштабы, динамика и сложность современных бизнес- процессов делают эти инструменты малопригодными для точной диагностики состояния организации. Поэтому встает задача мобилизации других пригодных для оценивания ресурсов.
Прежде всего, безусловно, речь идет о членах управленческой команды ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАРТЕКС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Бартекс» - это сельскохозяйственное предприятие, которое основано в 2002 году, и расположено в городе Мытищи Московской области. Оптовый товарооборот является основным показателем работы торговых предприятий. Объем оптовой продажи товаров непосредственно влияет на уровень удовлетворения потребности населения в них через розничную сеть, а также на финансовые состояния торговых предприятий - уровень издержек обращения и на величину прибыли. Оптовый товарооборот оказывает большое влияние на все количественные и качественные показатели работы розничных торговых предприятий и организаций. От объема и структуры товарооборота зависят такие показатели, как доходы, прибыль, рентабельность, сумма и уровень издержек обращения, фонд оплаты труда.
Управление компанией должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура ООО «Бартекс» и его подразделений определяется Обществом самостоятельно. При разработке организационной структуры управления ООО «Бартекс»  необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по всем подразделениям. На рис. 9 приведена структурная схема компании ООО «Бартекс».
Рис. 9. Организационная структура ООО «Бартекс»

В организационную структуру компании входит: Генеральный директор, Заместитель генерального директора, финансовый директор, коммерческий директор, а также следующие отделы: бухгалтерия, отдел продаж, отдел закупок, юридический отдел, отдел кадров, транспортный отдел и склад.
Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.
ООО «Бартекс» возглавляет Генеральный директор Прядкин Н.С., назначаемый на должность советом директоров, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Ген. директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:
•    Финансовый директор
•    Зам. Генерального директора
•    Главный бухгалтер
•    Юрист
Отдел продаж - отвечает за реализацию продукции.
Отдел закупок - отвечает за обеспечение необходимыми товарными группами, за ценообразование.
Склад - за разгрузку/погрузку товара, подбор заказов и их комплектацию.
Транспортный отдел – за доставку товара клиентам компании.
Бухгалтерия - осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
Происходящее в отрасли снижение рентабельности ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.