ВВЕДЕНИЕ

Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.
Основу розничной торговли составляют покупатели и фирмы-конкуренты, а также среда, в которой они существуют. Если розничное предприятие торговли стремится к успеху, он должен знать, чего желают его покупатели, и предоставлять товары и услуги, удовлетворяющие их потребности. Но процветающая фирма обязана быть сильным конкурентом. Невозможно  добиться высоких показателей прибыли, просто удовлетворяя потребности людей. Необходимо пристально следить конкурентами, которые пытаются переманить к себе как можно больше  покупателей. Наконец, торговые предприятия должны отслеживать возникновение новых потребностей, появление новых конкурентов и новых технологий.
Тремя «слонами», на которых покоится розничная торговля, являются конкуренция, тенденции развития внешней среды, включающие в себя изменение демографических показателей, стилей жизни потребителей и технологические открытия, и потребности, желания и покупки потребителей. Немалую роль играют также этические и правовые аспекты.
Следует отметить, что сам термин «конкурентная стратегия» незаметно, но достаточно органично вошел в наш повседневный и тем более научный лексикон. В настоящее время все большее количество исследователей уделяют внимание вопросам изучения конкурентной стратегии продукции, отдельных компаний, городов, регионов, стран, технологий, работников и даже научно-методических документов и нормативных актов.
В этой связи особую ценность представляет анализ сложившихся подходов и методов в определении и оценке конкурентной стратегии торгового предприятия. Более детальная проработка этих вопросов будет способствовать определению и верной расстановке приоритетов в нелегком деле повышения конкурентной стратегии торгового предприятия в стремительно меняющейся сфере конкурентных отношений.
Цель данной дипломной работы – определить, проанализировать основные факторы и методы оценки конкурентной стратегии предприятия на рынке г. Москвы и ответить на вопрос, может ли эта стратегия обеспечить конкурентную стратегию предприятия.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1)    рассмотреть сущность и классификация стратегий конкурентного поведения;
2)    рассмотреть ключевые факторы, определяющие выбор стратегии;
3)    выявить факторы, оказывающие влияние на  конкурентную стратегию;
4)    дать оценку конкурентной стратегии розничного торгового предприятия ООО «Универсам №2»;
5)    определить пути повышения конкурентного потенциала данного предприятия.
Объектом исследования является ООО «Универсам №2». Предмет исследования – конкурентная стратегия данного торгового предприятия на местном рынке г. Москвы.
Научной основой работы послужили теоретические положения, разработанные отечественными и зарубежными учеными в области экономики, маркетинга, управления качеством и конкурентной стратегии, организации торговли:
Источники: ФЗ «О конкуренции» определяет организационные и правовые основы защиты конкуренции , Устав ООО «Универсам 2» , Миссия организации  и бухгалтерская отчетность ООО «Универсам 2» .
Литература:
1. Целенаправленная литература на изучение конкуренции таких авторов как Азоев Г.Л. , Лифиц И. М. , Магометов Ш. Ш. , Портер М. , Рубин Ю. Б. , Фатхутдинов Р. А. , Фурс И. Н. , Юданов А. Ю.
2. Литература по маркетингу: Беляевский И. К. , Голубков Е. П. , Джон Ф. Литл , Кретов И. И. , Николаева М. А. , Ходяченко В. Б.  и прочих авторов.
3. Прочие литературные источники российских и зарубежных авторов.
Журнальные статьи по изучению и рассмотрению конкуренции, конкурентоспособностью и конкурентной стратегии, такие например как авторов: Абрамов В. , Бабошин А. В.  и прочих.
Объем и структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех разделов и заключения, списка используемых источников и приложений. 
В первой главе «Теоретические основы формирования стратегии конкурентного поведения» рассмотрены теоретические аспекты, характеризующие понятия «конкуренция» и «конкурентная стратегия».
Во второй главе «Анализ конкурентного поведения на рынке г. Москва ООО «Универсам №2» отражены влияние внутренней и внешней среды на конкурентная стратегия предприятия, был проведен ее анализ. Для этого использовались различные методики оценки конкурентной стратегии предприятия торговли.
В третьей главе «Совершенствование конкурентной ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОГО ПОВЕДЕНИЯ

1.1. Сущность и классификация стратегий конкурентного поведения

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентного потенциала в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.
Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на Рис. 1.1 .

 Рис. 1.1. Схема определяющих факторов конкурентного потенциала предприятия

Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.
Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:
по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);
возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);
сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества) .
По степени устойчивости выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:
конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;
конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;
конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др .
В зависимости от возможности использования или времени достижения конкурентные преимущества разделяются на:
реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;
потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.
В зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют следующие конкурентные преимущества:
локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;
национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;
глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке .
Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:
стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;
совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;
применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия.
В 80-х годах в мировой экономике наметились два подхода к выявлению конкурентных преимуществ и формированию конкурентной стратегии, обеспечивающие стратегический успех предприятия – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.
Сторонники рыночной ориентации, в основном специалисты Гарвардской школы (среди них М. Портер) считают, что стратегический успех фирмы обусловлен, прежде всего, четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек, лидерство в дифференциации, либо сфокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка) . В Табл. 1.1 представлены три основных подхода к обеспечению конкурентной стратегии предприятия .
Таблица 1.1.
Подходы к обеспечению конкурентной стратегии предприятия
Цели и методы обеспечения стратегий    Стратегия лидерства
в снижении издержек    Стратегия дифференциации    Стратегия фокусировки на узкой нише рынка
Стратегическая цель    Завоевание большой доли рынка    Завоевание большой доли рынка    Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка
Основа конкурентного преимущества    Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов    Способность предложит покупателям нечто отличное от товаров конкурентов    Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам
Ассортимент производимой продукции    Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей)    Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков
Дифференциации
Товара.    Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка
Основной принцип организации производственной деятельности    Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара    Поиск новых способов лучше удовлетворить запросы покупателей    Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка
Принципы организации маркетинговой деятельности    Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек    1. Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить
2. Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами    Акцентирование уникальной особенности продавца удовлетворить крайне специфические запросы покупателей
Методы поддержания стабильности стратегии    1.Сохранение баланса (цена/качество)
2.Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат    1.Информирование покупателей о достоинствах и преимуществах товара
2.Совершенствование товара и использование НИОКР
3.Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара    1.Сохранение верности клиентам
2.Борьба за поддержание имиджа фирмы
3.Освоение других сегментов рынка
4.Освоение других типов производимой продукции

По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех предприятия – функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. (Рис. 1.2) .

 
Рис. 1.2. Факторы, определяющие конкурентную стратегию предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии.

М.Портер предлагает схему диагностики отрасли, представляющую собой пять конкурентных сил, определяющих долгосрочный средний уровень прибыльности в отрасли. (Рис. 1.3) .
 
Рис. 1.3. Пять сил конкуренции: резюме основных стимулов

Схема применена к различному уровню отрасли, стратегической группе (группе предприятий со схожими стратегиями или к отдельным предприятиям и ее окончательная функция состоит в объяснении длительности и устойчивости доходов в противовес процессу уторгования и влиянию прямой и косвенной конкуренции. Величина прибыли находится в прямой зависимости от прямых конкурентов, хотя определяется занимаемой позицией на рынке.
Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли.
Процесс позиционирования в рамках отрасли предполагает рассмотрение множества позиций, включающих различные варианты выбора типа преимущества и потенциальных возможностей. Отдельные позиции могут быть привлекательными на протяжении длительного времени или независимо от стартовой позиции предприятия, другие имеют степень привлекательности в зависимости от стартовой позиции предприятия. Кроме того, фирма должна занимать отличную от соперников позицию, так как подражание почти всегда гарантирует недолговечность конкурентного преимущества и, следовательно, посредственное существование предприятия.
Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а сама формулировка – понятной, так как выбранная стратегия затрагивает достаточно большой промежуток времени. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д.
Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работают хозяйственные подразделения, является разработанная Бостонской консультативной группой специальная матрица. (Рис. 1.4) .
 
Рис. 1.4. Матрица Бостонской консультативной группы

В данной матрице для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса. Он дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из подразделений организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение финансовых ресурсов между подразделениями. Матрица строится на предпосылке – чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений в стратегических зонах хозяйствования: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" и "собаки" и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.
Стратегия предприятия определяется видами ее деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируется и изменяется исходя из конкурентных возможностей предприятия.
Виды деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system). (Рис. 1.5) .

 
Рис. 1.5. Цепочка ценности и система ценности

Стратегия определяет направления деятельности предприятия, в рамках которого объединяется множество видов деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности, главным образом, отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.
Эффективность одного вида деятельности может оказаться под влиянием других видов деятельности, уже выполненных.
Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируется в зависимости от деятельности предприятия и отрасли.
Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать в рамках отдельного предприятия или в среде его базирования.
Достижение успеха требует выбора привлекательной конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.
Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.
По мнению сторонников ресурсного подхода (Э.Рюли, Р.Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии .
В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентная стратегия предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей.
Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и "нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями.
Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies – в переводе с английского означает компетенции, умения, способности) .
Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов.
В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.
Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.
Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций .
Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы:
1. Какими ключевыми компетенциями, включая метокомпетенции, располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу?
2. Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии?
3. Как обеспечить устойчивые средства их защиты?
4. Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции?
5. Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентной стратегии, и какие инвестиции для этого требуются?
6. Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции – на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами?
7. Имеются ли несовершенные рынки факторов производства, которые фирма может лучше использовать?
8. Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению?
9. Какими потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых ключевых компетенций?
Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.
Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентная стратегия.
Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:
сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами);
секретность или скрытность ресурсов;
размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);
высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;
фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок .
Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.
Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.
Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.
Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленческого выбора.
Предприятия, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализуемых в прошлом различных стратегий и изменениях конфигурации видов деятельности. Ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом .
Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентной стратегии предприятия.
Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей, и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.
Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке.
Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке. Модель стратегии проникновения на рынок представлена на Рис. 1.6 .
 
Рис. 1.6. Общая концепция формирования стратегии проникновения на рынок

Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает:
решение руководства предприятия, касающиеся входа на рынок – о времени входа; величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции.
структурные характеристики рынка продукта или отрасли;
характеристики самого предприятия;
взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке .
Эффективность реализации стратегии проникновения и долговременное присутствие продукта на рынке определяется уровнем рыночного успеха, то есть достижением продуктом стадии рыночной зрелости или расширением границы продуктового рынка. Наиболее общепринятыми используемыми критериями эффективности в этом контексте являются прибыль и доля рынка.
Конкурентная стратегия присутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и стратегию конкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования и способствует пониманию причин достижения конкурентоспособности и стратегического успеха предприятия.
Виды и характеристика стратегий представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия. Типовые конкурентные стратегии поведения классифицируются по степени их активности или агрессивности. Как правило, различают стратегии наступательные, оборонительные и отступления или ухода с рынка.
Стратегия конкурентной борьбы характеризует выбор руководством предприятия основных методов конкурирования: ценовых или неценовых в рамках стратегии поведения. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей, в частности из-за неадекватно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредсказуемых изменений в экономике, правом регулировании, технологии, экологии, обществе и политике .
В последнее десятилетие достижение весомых конкурентных преимуществ часто рассматривают в связи с перспективами глобализации предпринимательской деятельности. Как правило, преимущества, получаемые за счет глобализации деятельности, являются дополнением к преимуществам, полученные в стране базирования, и придают им более длительный характер. Кроме того, размещение видов деятельности в других странах с целью использования конкурентных преимуществ этих стран позволяет компенсировать неблагоприятные условия в стране базирования предприятия.
С этих позиций под глобальной стратегией следует понимать стратегию, ориентированную на мировой рынок и реализацию стандартизированной продукции или услуг на этом рынке; координацию и интеграцию видов деятельности в масштабах всего мирового сообщества с целью использования возможностей международного разделения труда, преимуществ крупномасштабного производства и т.д. Необходимость формирования глобальной стратегии предприятием определяется в первую очередь степенью глобализации отрасли.
Сфокусированность руководства предприятия на временном факторе конкуренции позволяет говорить о конкурентной стратегии временной организации, которая может быть направлена на удовлетворение требований потребителей в отношении четкости и пунктуальности сроков поставок, временной гибкости и своевременности. На практике, как правило, указанная стратегия носит косвенный характер, дополняя основную конкурентную стратегию предприятия. Следует отметить, что в последнее время увеличивается число рынков, развитие которых тесно увязано с фактором времени, способствуя развитию перспектив применения концепции конкурентной стратегии, ориентированной на фактор времени.
Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены на Рис. 1.7 .
 
Рис. 1.7. Схема формирования стратегий предприятия

Основополагающие решения относительно стратегической ориентации предприятия разрабатываются на высшем уровне его руководства и носят самый общий характер. Конкретизация стратегического выбора применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия осуществляется на среднем уровне руководства в рамках формирования конкурентной стратегий.
Понятие функциональной стратегии предприятия связано с функциональными службами (отделами) предприятия и используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии предприятия.
В рыночной экономике предприятиями в основном разрабатываются следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия (или стратегия НИОКР), стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия .
Разработка функциональных стратегий в самом общем виде предполагает следующие шаги:
1. определение роли, значения и конкретного содержания каждой функциональной службы (или отдела) предприятия в рамках конкурентной стратегии;
2. уточнение, каким образом выполнение данной службой (или отделом) своей функции способствует развитию предприятия в соответствии с конкурентной стратегией;
3. проведение четкого разграничения между функциями;
4. изучение и критическая оценка потребляемых функциональными службами (или отделами) средств в сравнении с соответствующим результатом деятельности функциональной деятельности функциональной службы (как правило, в практической деятельности это является трудно соразмеримым и соответственно не всегда удается измерить результат деятельности отдельных функциональных служб (отделов) предприятия);
5. ориентацию исполнителей всех ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Ключевые факторы, определяющие выбор стратегии

Цель любой конкурентной стратегии – достичь превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого долгосрочное конкурентное преимущество. Выбор конкурентной стратегии зависит от многих факторов: общей ситуации в отрасли, текущей позиции компании, миссии компании, вида конкуренции, глобальных мегатрендов и т.д. Но можно выделить несколько общих стратегий, которые в той или иной мере подходят любой компании. Так М. Портер различает три стратегии:
1) Лидерство по издержкам;
2) Дифференциация;
3) Фокусирование (иногда на базе того же подхода выделяют не три, а пять стратегий) .
Российский экономист А. Юданов предлагает свою систему классификации стратегий:
1) Виолентные (силовые) стратегии;
2) Патиентные (приспособительные) стратегии;
3) Эксплерентные (пионерские) стратегии;
4) Коммутантные (соединительные) стратегии .
Все эти стратегии подробно описаны в литературе по стратегическому менеджменту и поэтому в данной статье нами не рассматриваются.
Для выбора стратегии действия на конкретных сегментах можно использовать Матрицу «Потенциал – Конкурентная сила» (Рис. 1.8). Где потенциал сегмента - это прибыль, денежный поток, емкость рынка и т.д., а конкурентная сила - это преимущества по ключевым факторам успеха .
 
Рис. 1.8. Матрица «Потенциал – Конкурентная сила»

Более подробно общие стратегии, приемы и стратагемы работы с конкурентами приведены ниже. Особенно хочется акцентировать внимание на том, что работа с конкурентами это не только конкурентная борьба (этим пестрят разные издания по теории и практике бизнеса), но и сотрудничество с конкурентами (правда это больше характерно для цивилизованных рынков и встречается значительно реже).
Стратегии работы с конкурентами
Локализовать объект от конкурентов или конкурентов от объекта;
Увеличивать собственную конкурентную силу;
Уменьшать конкурентную силу конкурентов;
Комбинация вышеприведенных стратегий.
Четыре конкурентные стратегии (за Дж. Траут и С. Ривкин)
Оборонительные действия;
Наступательные действия;
Фланговая атака;
Партизанская война.
Шесть типов наступательных стратегий (за Ф. Котлером)
Достичь и превзойти конкурента;
Использовать слабые стороны конкурента;
Одновременно наступать на нескольких фронтах;
Захватить незанятые пространства;
Партизанская война;
Упреждающие удары .
Если цель любой конкурентной стратегии – это получить преимущество над конкурентами в долгосрочной перспективе, то цель приемов конкурентной борьбы, достичь преимущества в краткосрочном или максимум в среднесрочном периоде.
Приемы конкурентной борьбы
Делать атаки по слабым местам.
Атаковать несколько раз подряд в слабое место.
Жертвовать меньшим, ради большего.
Сделать вид, что отступаете, а самим напасть (и на оборот).
Создавать коалиции с не конкурентами.
Создавать временные коалиции с конкурентами.
Избегать конкурентной борьбы.
Сконцентрировать все свои силы для удара по узкому месту конкурента.
Идти на компромиссы.
Искать взаимовыгодные решения.
Контракт (клятва) с союзниками (конкурентами).
Сужать (расширять) осведомленность ("они все одинаковые / разные").
Насаждать собственные ценности и идеалы.
Создавать негативный имидж конкуренту.
Создавать искусственные ситуации, в которых бы проявлялись слабые (негативные) стороны конкурентов.
Не давать возможности проявлять конкурентам свои сильные стороны.
Стратагема – это некоторый прием, хитрость, схема, которая дает возможность получить преимущества в конкурентной борьбе.
Для эффективного использования стратагем нужно учесть их плюсы и минусы:
Стратагемы – это некоторые стратегические схемы (паттерны), и как любая схема имеют ограниченное значение.
Многие стратагемы не отвечают современным этическим принципам и бизнес-этике .
Как видно из предварительного пункта, много стратагем более эффективно всего использовать в период жестокой конкуренции для стран со слабым уровнем культуры.
Для самостоятельной проработки такой интересной темы, как Стратагемы мы ниже даем перечень источников информации.
В современных условиях нестабильной экономической ситуации выигрывают предприятия, занимающиеся долгосрочным планированием, основанным на стратегическом мышлении. На первый план при этом выходит разработка, внедрение и своевременная корректировка стратегии, направленной на победу в конкурентной борьбе, то есть конкурентная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует, любая из них уникальна в своем роде, поэтому и процесс выбора стратегии для каждой организации свой, поскольку зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара, состояния экономики, культурной среды и ряд других причин.
Разрабатывая конкурентную стратегию, необходимо проводить всесторонний анализ как внешней, так и внутренней среды, где на первом этапе возникает проблема выбора сегмента рынка для анализа. Например, пищевая промышленность, являясь отраслью обрабатывающей промышленности, представляет собой совокупность производств пищевых продуктов в готовом виде или в виде полуфабрикатов, а также табачных изделий, мыла и моющих средств, парфюмерно-косметической продукции. Разнообразие производимых продуктов, а также их специфика, не позволяет проводить позиционирование предприятия в пищевой промышленности в цело, поскольку сравнение мясо-молочной промышленности и производства снэков не представляется возможным.
Процесс выбора сегмента также усложняется и различной динамикой развития экономики страны, промышленности и отрасли. Развитие пищевой промышленности в период 1998-2007 годы имеет положительную тенденцию, при этом рост объемов отгруженных товаров собственного производства составил в 2007 году 124,5% к уровню прошлого года. Доля пищевой промышленности в общем объеме производства товаров и услуг по России снизилась с 5% в 2003 году до 3,6% в 2007 году, при этом доля пищевой промышленности в обрабатывающей за тот же период снизилась с 19,5% до 14,6% в 2006 году, однако, в 2007 году значение данного показателя составило 15,7%. Это говорит о том, что пищевая промышленность России развивается более медленными темпами, чем российская экономика в целом. Поэтому, позиционирование предприятия как элемента российской экономики, позволяет использовать для прогноза более высокий темп развития, но пищевая промышленность не имеет устойчивой тенденции развития. В первую очередь это связано с отсутствием на большинстве предприятий плана стратегического развития и в основном стратегия заключается в сбыте произведенной продукции .
Особенностью предприятий пищевой промышленности, где руководством применяется стратегическое управления, является присутствие в них иностранного капитала. Поэтому цели таких предприятий носят зачастую глобальный характер и не учитывают специфику российской внешней среды. Например, стратегия компании «Coca-cola» направлена на достижение устойчивой позиции в условиях гиперконкуренциии, тогда как российский рынок продуктов питания не является полностью освоенным, что подтверждает стратегия компании «Продукты питания», крупнейшего российского производителя замороженных полуфабрикатов под торговыми марками «Золотой Петушок» и «Домашняя Сказка», которая ставит перед собой цель владеть российским рынком удобных продуктов.
В современных условиях особенностями российской пищевой промышленности, как объекта планирования конкурентной стратегии являются следующие:
1)    пищевая продукция, как товар первой необходимости, определяет условия жизни населения, и мало подвержена влиянию фактора замены;
2)    жесткая специализация промышленных предприятий по виду обрабатываемого сырья, следовательно, тесная связь с сельскохозяйственным производством, которое существенно отличается в различных регионах страны;
3)    многовариантность прогнозов производственной программы и соответственно материально-технической базы, связанной с использованием сырья растительного или животного происхождения и, таким образом, подверженность значительным колебаниям;
4)    стабильно высокий уровень материальных расходов в структуре себестоимости продукции;
5)    относительно небольшая разница в затратах на единицу товарной продукции между предприятиями различных размеров .
Таким образом, специфика продукции предприятий пищевой промышленности, отсутствие стабильной тенденции ее развития, трудности производства и реализации продуктов питания ставит перед предприятием сложную проблему выбора не только конкурентной среды и непосредственных конкурентов на рынке, но и ее конкурентной стратегии. Выбор предприятием специфичной стратегии победы в конкурентной борьбе усложняет наличие различных классификаций видов конкурентных стратегий в экономических исследованиях.
Основной трудностью выбора конкретной конкурентной стратегии является определение методики его осуществления, а, следовательно, и комплексной системы показателей для оценки стратегии. Выбор конкурентной стратегии осуществляется с помощью двух подходов: маркетингового и стратегического.
Маркетинговый подход выбора конкурентной стратегии основан на анализе внешней среды и выявлении конкурентных преимуществ продукции.
Здесь упор делается на анализ продукции, производимой предприятием и позиционированием его на рынке. При этом большая часть разработанных методов носит матричный характер и использует для анализа ограниченное число факторов, влияющих на позицию продукции предприятии. Основной сложностью в их применении является использование экспертной оценки, поскольку в российских условиях немного специалистов в конкретной области производства продуктов питания.
Отличием стратегического подхода, является не только анализ текущей ситуации, но и разработка альтернативных стратегий, выбор оптимальной из которых предусматривает прогнозирование развития как предприятия, так и рынка в целом. Портфельный анализ и ситуационно-стратегический метод позволяют рассматривать перспективы стратегического развития предприятия, а не только его продукции. Однако, существует проблема оценки конкурентной стратегии, что обусловлено ее комплексным характером и касается разных сторон деятельности предприятия, поэтому её невозможно оценить одним обобщающим показателем, а так же не все факторы, которые влияют на выбор стратегии, могут быть количественно оценены.
Для правильного выбора стратегии ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО ПОВЕДЕНИЯ НА РЫНКЕ Г. МОСКВА ООО «УНИВЕРСАМ №2»
2.1. Организационно-экономическая характеристика торгового предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Универсам №2» находится по адресу: 620131, город Москва, улица Крауля, дом 83. Юридический адрес данного предприятия: 620014, город Москва, улица Крестинского, дом 59/2, кв. 138 (предприятие зарегистрировано  на квартире директора). Предприятие специализируется на розничной торговле продуктами питания .
Магазин расположен в жилом районе Верх-Исетском около автобусной и троллейбусной остановок, вблизи трамвайной линии. Удобное расположение магазина обеспечивает ему интенсивный покупательский поток.
Магазин работает 30 лет. Как ООО «Универсам №2» предприятие было зарегистрировано 28 февраля 2007 года, что связано со сменой формы собственности с государственной на частную. Имеет свидетельство о постановке на налоговый учет № 003547259 серия 66 от 04.03.2007, свидетельство о государственной регистрации №002267867 серия 66 от 07.02.05, ОГРН 1036605192403. директором предприятия является Малышева Надежда Ивановна. Форма собственности – частная .
Магазин «Универсам №2» располагается в отдельно стоящем двухэтажном здании, имеет пристрои и отдельные складские помещения, автомобильную парковку. Данный тип здания наиболее удобен для организации технологического процесса и применения прогрессивных методов обслуживания покупателей, так как позволяет правильно, в соответствии с последовательностью технологического процесса, разместить помещения для подготовки, хранения и продажи товаров, административно-бытовые помещения, обеспечить горизонтальное перемещение грузов и возможность комплексной механизации этих работ. Все это является несомненным преимуществом предприятия.
Общая площадь торгового предприятия, включая вспомогательные и служебные помещения, составляет 3519 кв.м. Площадь торгового зала магазина составляет 1219 кв.м. Торговый зал самообслуживания находится на втором этаже здания, на первом этаже располагается кафетерий, отдел продажи сотовых телефонов и фотоотдел, на втором этаже помимо основного зала оборудовано 2 торговых места:
- для продажи дисков и видеокассет;
- для продажи чая.
Кроме того, магазин  имеет в своем составе круглосуточный отдел и  зал игровых автоматов с отдельным внешним входом. Также к предприятию относится стоящий рядом киоск «Стеклопосуда».
Здание, в котором расположен магазин, принадлежит ООО «Универсам №2». ООО «Универсам №2» оказывает услугу  только по реализации товаров населению. Однако в здании магазина арендуют торговые площади несколько продавцов услуг:
- отдел сотовых телефонов «Эолис»;
- УралВнешТоргБанк;
- Единый расчетный центр;
- Игровые автоматы «Клондайк»;
- отдел продажи дисков;
- отдел продажи чая;
- киоск «Стеклопосуда»;
- 2 киоска за пределами здания, «Союзпечать» и «Цветы», платят за электроэнергию (по договору субаренды).
Таким образом, за счет предоставления широкого спектра дополнительных услуг в комплексе в здании «Универсама №2»  привлекаются новые покупатели в продуктовый  магазин.
Торговый зал магазина имеет форму многоугольника, вдоль стен по периметру расположены стеллажи для хранения и выкладки товара. На середине торгового зала располагаются островные холодильные открытые витрины, корзины с товаром, полки и стеллажи, образующие проходы и направляющие движение покупательского потока. Часть товара располагается в коробках непосредственно  на полу (часть непродовольственных товаров, соки). Кассовый узел расположен рядом со входом в магазин и условно делит торговый зал пополам.
На предприятии работает 126 человек, численность торгово-оперативного персонала (продавцов) составляет 79 человек, административного персонала – 30 человек . Организационная структура представлена в приложении Б.
Организационная структура предприятия является линейной, то есть линейную структуру каждого управленческого звена возглавляет линейный руководитель, который осуществляет все функции управления и сам подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Эта структура отличается рядом преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее проста: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышают ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.
Следует отметить, что исследуемое предприятие Малышева Н.И. (директор) возглавляет уже более 15 лет, при этом серьезных изменений в работе предприятия не происходил, поэтому в настоящий момент для данного предприятия эта организационная структура является сформированной и устоявшейся в течение многих лет. Однако если понадобится реконструкция и модернизация предприятия (а это необходимо), необходимо также будет пересмотреть организационную структуру предприятия, так как она во многом зависит от таких факторов, как объем выполняемых работ, уровня механизации и автоматизации, вида и типа предприятия, технологии организации труда.
Руководство организации не проводит маркетингового исследования рынка, конкурентов, покупателей. На предприятии не используются даже стандартные методы анализа и планирования деятельности предприятия. Главная цель любого коммерческого торгового предприятия – получение прибыли – на исследуемом предприятии не обозначена. Предприятие работает «как получится». Поэтому сложно говорить о существовании какой-либо стратегии для предприятия. Единственная задача, стоящая перед предприятием – продолжать работать на рынке.
Большая часть товаров (80%) хранится в торговом зале непосредственно на полках. В складских помещениях хранится в основном товары длительного хранения (вино-водочная продукция, мед, крупы и другие).
На предприятии пустуют более 60% складских площадей, в том числе и площади холодильников, при этом доля торговой площади в общей площади магазина составляет всего 30%, что для магазина самообслуживания является крайне низким показателем. Кроме того, выделены слишком большие площади для персонала (есть даже актовый зал, который используется не более 5 раз в год).
Так как товары перед выкладкой их в торговый зал требуют доработки, для этого на предприятии предусмотрены специальные рабочие места, оборудованные всем необходимым инвентарем и оборудованием для совершения необходимых операций. Так, для разделки и фасовки весовой рыбы предусмотрена рыбная фасовка, для овощей и фруктов – овощная фасовка. Кроме того, товары маркируются (наносится штрих-код). Это делается для того, чтобы ускорить процесс расчета покупателей на кассе. Подготовленный товар выкладывается на полки в торговом зале. При этом учитывается товарное соседство для отдельных видов продукции.  Выкладкой товаров занимаются чаще всего продавцы магазина, а также мерчендайзеры компаний-производителей (например, соки J7 компании Вимм-Биль-Данн, продукция компании DANONE и другие). Выкладка товаров должна привлекать внимание покупателей к товару, полки не должны пустовать или быть захламлены товаром, однако на исследуемом предприятии часто наблюдается обратная картина. Также нередко смешивание товаров на полках и невозможность определения потребителем, к какому товару какой ценник относится. Все это в результате создает неудобства для покупателей и приводит к тому, что потребители выбирают другой, более удобный магазин.
На предприятии используется традиционная форма процесса розничной продажи, то есть продажа  за наличный расчет с выдачей товара покупателю после оплаты наличными деньгами. Используемый метод продажи – самообслуживание. Средний покупатель затрачивает около 20 минут на осмотр, подборку и оплату необходимого ему набора продуктов. Из них 3-5 минут он проводит на кассовом узле. Следует отметить, что это слишком много, так как установленный норматив составляет не более 2 минут. На расчетно-кассовом узле предприятия 6 касс, при этом все вместе они работают крайне редко. Даже в часы пик работают 4 кассы. В остальное время обычно работают только 2 кассы, что, естественно, приводит к ожиданию в очереди. В этом случае у покупателя возникает ощущение, что магазин в нем не заинтересован. Это может привести к тому, что в следующий раз покупатель обратится в другой магазин, а конкурентов вокруг очень много .
Без покупки выходят лишь 10-15% покупателей. Это свидетельствует о том, что у предприятия свои постоянные клиенты, которые знают, зачем идут в этот магазин и что они там найдут .
В качестве формирования и закрепления круга постоянных покупателей, а также для привлечения новых, с октября 2009 года была введена система дисконтных карт, по которым покупатель может приобрести товар со сидкой 2%. С 1 января 2010 года процент скидки был увеличен до 5% .
ООО «Универсам №2» не использует снижение цен, так как не испытывает необходимости «избавляться» от товара: любая просроченная или не реализованная в срок продукция отправляется обратно поставщику и предприятие не несет убытков.
Ассортимент магазина «Универсам №2» ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.