ВВЕДЕНИЕ


В условиях рыночной экономики большое внимание уделяется организации материальных потоков, применяются методы бюджетирования, нормирования запасов. Планомерность и ритмичность поставок сырья в течение года, организация бесперебойной и эффективной работы с поставщиками сырья, соблюдение сроков и объемов договоров - все это организационные факторы, управление которыми возложено на менеджмент предприятия. Современный менеджмент на предприятиях - это многофункциональный механизм, который включает и управление персоналом, и управление сбытом (маркетинг), и управление финансовыми потоками, которые самым тесным образом связаны с экономикой предприятия, а также менеджмент качества, наличие которого является обязательным на предприятиях западных стран.
Эффективность стратегического планирования и управления во многом определяется анализом и рассмотрением всех возможных вариантов стратегий предприятия. Для этого необходимо составление классификации стратегий.
Выбор параметров оптимальности для составления классификации стратегий предприятия определяется целью и задачами ее составления, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией. При составлении классификации стратегий для банковских, торговых, промышленных или венчурных структур, для холдингов или малых предприятий набор стратегий будет различным. Особенно важно формирование классификации стратегий для компаний, действующих на динамичных рынках с высокой степенью неопределенности параметров внешнего окружения, т.к. это требует от компании гибкости в формировании стратегий и быстрого изменения стратегий по слабым сигналам.
Современные российские организации испытывают возрастающее давление со стороны динамично меняющейся внешней среды: потребителей и поставщиков, конкурентов, государства и социального окружения. Для собственников и менеджеров становится очевидным, что выживание организации в новых условиях требует не только отлаженного управления текущими операциями, но и построения качественной системы стратегического управления, использующей весь накопленный мировой опыт, что выступает актуальностью темы дипломной работы.
Теоретические основы стратегического планирования и управления в условиях конкуренции и конкурентоспособность предприятий представлена в работах западных ученых: Ансофа И., Друкера П., Бэкона Ф., Макконнелла К., Портера М., Самуэльсона П., Диксона П., Котлера Ф., Мескона С., Томпсона А., Стрикленда А., Каплана Р., Нортона Д. и др., а так же отечественных экономистов: Азоева Г.Л., Градова А.П., Кныш М.И., Фатхутдинова Р.А., Аристова О.В., Горбашко Е.А, Буяльской Ф.К., Грузинова В.П. и др.
Объектом работы является ООО «Ромул офисная мебель», предметом – менеджмент и конкурентоспособность компании.
Цель  работы – анализ конкурентоспособности предприятия.  Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:
1)    уточнить понятие конкурентоспособности предприятия;
2)    установить критерии и условия, определяющие временные границы конкурентоспособности предприятия;
3)    исследовать основные методические подходы формирования конкурентоспособности предприятия;
4)    установить оценочные показатели конкурентоспособности и ее практической реализации.
Теоретической и методологической основой работы ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии


Исторически концепция конкурентоспособности основана на теории использования в международном разделении труда сравнительных преимуществ национальных экономик (дешевый труд, богатые природные ресурсы, благоприятные географические, климатические, инфраструктурные факторы и т.п.) для экспорта продукции в страны, где таких преимуществ нет, и импорта продукции из стран, которые обладают преимуществами по сравнению с национальной экономикой страны-импортера.
Конкуренция составляет основу динамичного развития индустриального общества, имеет первоначально форму свободной конкуренции частных производителей на открытых рынках и преимущественно ценовой механизм ее реализации на внутреннем и зарубежных рынках. При этом само понятие конкуренции в индустриальном обществе, развивающемся на протяжении трех веков, динамично меняется.
Высокий уровень производства и потребления валового внутреннего продукта (ВВП) на душу населения способствует в развитых рыночных странах созданию более качественных условий для межстрановой и межфирменной конкуренции в мировом экономическом пространстве.
В ходе индустриального развития в рыночной среде созревают новые конкурентные условия, меняющие общий вектор конкуренции от преимущественного использования сравнительных национальных преимуществ к использованию динамично меняющихся конкурентных преимуществ, основанных на научно-технических достижениях, инновациях на всех стадиях - от создания товара до продвижения его от производителя к потребителю.
Сравнительные преимущества даны стране от природы, они статичны, не вечны и не воспроизводимы. Конкурентные преимущества динамичны, связаны с инновациями, развитием человеческого капитала, интеллекта и по самой своей природе безграничны. Нельзя противопоставлять сравнительные и конкурентные преимущества, тем не менее их надо четко различать. Интеграция в одной стране сравнительных и конкурентных преимуществ усиливает ее конкурентоспособность в глобальном экономическом пространстве. В новой экономике конкурентные преимущества связаны с информационной революцией: телекоммуникационные фирмы на пороге XXI в. вышли в лидеры по капитализации, обогнав по этому показателю традиционные фирмы нефтяной, автомобильной и металлургической промышленности. В России наблюдается прямо противоположная картина: в десятке наиболее крупных компаний по капитализации в 2000 г. семь представляют энергетические корпорации, хотя уже становится очевидным, что, например, нефтяные компании в долгосрочной стратегии создания конкурентных преимуществ страны не имеют реальной перспективы.
Во второй половине XX в. конкуренция приобрела новые черты: свободная конкуренция частных товаропроизводителей на изначально открытых рынках сочеталась в самых разнообразных формах с конкуренцией монополистических и олигополистических структур на частично закрытых, в том числе с помощью протекционизма; постепенно происходил сдвиг от использования в основном ценовых методов конкуренции к преимущественно неценовым, хотя в реальной экономике всегда наблюдается их сочетание; изменение структуры спроса от потребления массовой унифицированной продукции к удовлетворению индивидуального потребительского и инвестиционного спроса трансформирует рынки на все более расщепляющиеся их сегменты с возрастающей интенсивностью конкуренции.
В принципе конкурирующим субъектам надо достигать тех же или еще лучших результатов в прибыльности производства и эффективности использования труда и капитала при кардинально меняющемся спросе, более сложной конфигурации рынков. Конкуренция за доходы потребителя приобретает все более агрессивный характер - выживает сильнейший инноватор. Во многих случаях конкурентная борьба приобретает избыточный, зачастую разрушительный характер, в связи с чем формируется новый, более высокий, уровень конкурентоспособности, когда конкуренты вступают в партнерские отношения. Создание гибких альянсов, взаимный обмен конкурентов-партнеров новейшими научно-техническими достижениями, инновациями и ноу-хау взаимно обогащает их и усиливает конкурентоспособность обеих сторон. Одновременно государство изыскивает новые способы регулирования создания альянсов с чрезмерной монополизацией производства для защиты "добросовестной" конкуренции.
Быстрый рост совокупного спроса и интенсивное повышение эффективности материального производства в индустриальном обществе выявили, с одной стороны, ограничения в наращивании материальных потребностей, а с другой стороны, создали предпосылки для перехода значительной части рабочей силы в сферу услуг. В рамках индустриального общества созревают условия для перехода к постиндустриальному обществу, которое становится отличительной чертой XXI в.
Постиндустриальное общество, формирующееся с середины 1970-х гг., базируется на производстве наукоемких товаров и интеллектуальных услуг; выше всего ценятся знания, информация, на базе которых развиваются информационные технологии - основа нового электронофицированного типа производства, принципиально иных, чем ранее, управленческих систем, инфраструктурных сетей хозяйства, финансовых потоков. В настоящее время особый интерес представляет проблема конкурентоспособности в условиях глобализации мирового хозяйства и формирования "новой экономики". Наиболее продвинутой частью "новой экономики" выступает интернет-экономика. Суть проблемы заключается в использовании наиболее развитыми странами новых конкурентных преимуществ, связанных с интернет-технологиями, позволяющими захватить выгодные сегменты быстро расширяющегося интернет-пространства. В результате (преобразований предпринимательских структур) сотрудничать и конкурировать на рынках начинают не организованные структуры, которые сейчас представляют компании, а чистые ноу-хау и владеющие ими бренды.
В СССР отношение к проблеме конкурентоспособности было, мягко говоря, сдержанным - эта категория связывалась в основном с экспортными товарами. Такое положение полностью соответствовало характеру советской хозяйственной системы. Поэтому и основой конкурентоспособности стала сравнительная прибыльность экспорта поставщиков. Ярким примером такого отношения к понятию конкурентоспособности является определение, данное Ю.Ф. Шамраем и Г.В. Габунией: "Конкурентоспособность может быть определена как сравнительная прибыльность экспорта поставщиков (фирм или стран), т.е. как разница между рыночными ценами и затратами на производство и реализацию поставляемой на мировой рынок продукции".
Казалось бы, совершенно по-другому должно было быть в современной России. Однако и здесь, несмотря на ускоренное строительство рыночной экономики, проблеме конкурентоспособности сравнительно долго не уделялось достойного внимания, хотя эта категория является ключевой в контексте обеспечения ее успешной конкурентной борьбы в мировой экономике. Тем не менее на это есть веские причины: в дореформенных условиях обращение к этой области экономической жизни не было актуальным, а трансформация национальной хозяйственной системы России оказалась настолько быстрой и радикальной, что наука не успела основательно осмыслить новые реальности. В определенной степени такому осмыслению мешают и кажущаяся очевидность содержания категории конкурентоспособности, и ее близость к категории эффективности: их нередко рассматривают в качестве однопорядковых, хотя первая, основываясь на последней, заключает в себе более сложные взаимосвязи хозяйствующих субъектов - отдельных фирм и корпораций, отраслевых объединений и национальных комплексов.
В отличие от отечественной зарубежная экономическая наука уделяла больше внимания пониманию конкурентоспособности и определяла это понятие более широко. Например, по определению гарвардского словаря Field Guide to Business Terms основой конкурентоспособности являются товары и услуги, которые могут успешно конкурировать на мировых рынках. Российские экономисты обратили более пристальное внимание на проблему конкурентоспособности в кризисный 1998 г. Так, М. Гельвановский, В. Жуковская, И. Трофимова в 1998 г. дали следующие определения конкурентоспособности: "Конкурентоспособность - обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования" [2]; "Микроконкурентоспособность - соотношение цены и качества конкретных товаров, производимых отдельными предприятиями и фирмами, или оказываемых ими услуг"; "Мезоконкурентоспособность - эффективность работы отдельных отраслей национального хозяйства, оцениваемая помимо традиционных критериев по показателям, характерным для данной отрасли и описывающим степень ее живучести и динамичности при различных вариантах развития экономики данной страны и мира в целом". В основу разделения на уровни был положен отраслевой подход.
В 1999 г. А.З. Селезнев использовал территориальный подход и дал определение конкурентоспособности региона: "Конкурентоспособность региона - обусловленное экономическими, социальными, политическими и другими факторами положение региона и его отдельных товаропроизводителей на внутреннем и внешних рынках, отражаемое через показатели, адекватно характеризующие такое состояние и его динамику". М. Коллонтай спустился на более низкий уровень конкурентоспособности и дал определение конкурентоспособности товара с точки зрения покупателей: "Конкурентоспособность товара - это способность товара на единицу своей стоимости удовлетворять больше потребностей покупателей или на более высоком уровне, чем товар конкурентов". В связи с экономическим ростом экономики страны нарастающей дискуссией по поводу конкурентоспособности России как экономики в целом и активизацией действий по вступлению в ВТО А.А. Дынкин и Ю.В. Куренков дали развернутое определение конкурентоспособности на национальном уровне как результирующего показателя, вложив в него такие составляющие, как эффективное производство, эффективное распределение и эффективные продажи, а также разумное использование экспортных преимуществ в целях повышения экономического потенциала: "Конкурентоспособность страны - результирующий показатель того, насколько эффективно по сравнению с другими странами она производит, распределяет и продает создаваемые в ней товары и насколько разумно она использует свои экспортные преимущества для неуклонного повышения собственного экономического потенциала в самом широком смысле этого понятия"; "Национальная конкурентоспособность - способность национальной экономики производить и потреблять товары и услуги в условиях конкурентной борьбы с товарами и услугами, производимыми в других странах". Подобное же определение национальной конкурентоспособности дали в 2005 г. М. Дерябина и С. Колчин, но в более сжатом виде: "Национальная конкурентоспособность - способность национальной экономики в рыночной системе производить и потреблять товары и услуги в условиях конкурентной борьбы с товарами и услугами, производимыми в других странах". И.О. Миргородская определила конкурентоспособность как некую возможность приспособления к изменениям, подчеркнув при этом, что ее необходимо рассматривать только в среде соперничества: "Конкурентоспособность - это возможность приспособиться к изменяющимся условиям с точки зрения удержания или улучшения позиций среди соперничающих". И.П. Богомолова и Е.В. Хохлов в 2005 г. дали общее определение конкурентоспособности, дополнив реальную способность объекта выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников потенциальной: "Конкурентоспособность объекта - состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного". Так изменялось понятие конкурентоспособности в российской экономической науке.
В современной теории ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Классификация видов конкурентных стратегий предприятия


В настоящее время, предприятиями все больше ощущается усиление конкурентной борьбы, все чаще приходится задумываться  о собственной конкурентной позиции и завоевании безусловных преимуществ на рынке. Экономический успех (а часто и выживание) субъекта рыночной экономики в первую очередь зависит от того, насколько хорошо он знает законы конкуренции, ее проявления и формы и насколько готов к конкурентной борьбе. Изучение конкуренции представляет собой одну из важнейших составных частей рыночных исследований, создающих основу для выработки стратегии и тактики деятельности на рынке, выбора правильного пути повышения технического уровня и качества, что является основой управления конкурентоспособностью на предприятии. Оценка ситуации на рынке, анализ влияния сил и факторов среды, определение дальнейшего ее развития важно при разработке стратегии предприятия. 
Конкурентная среда - условия, в которых предприятие ведет борьбу за потребителей, поставщиков, партнеров и преобладающее положение на рынке.
Существует множество разнообразных методик анализа и оценки конкурентной среды, но их объединяет ряд недостатков.  В них учитывается слишком много количественных  и  качественных показателей, характеризующих  структуру и форму рынка, совокупность аспектов конкурентоспособности. С одной стороны, это позволяет детально описать состояние конкурентной среды, но с другой стороны не дает ее общей целостной картины, и тем более не позволяет свободно сравнивать конкуренцию на разных рынках. Встречающиеся в методиках оценки конкурентного рынка понятия (уровень, интенсивность конкуренции), как правило, не конкретизированы и объединяют в себе целую совокупность аспектов конкурентоспособности.  В практике хозяйственной деятельности предприниматели предпочитают использовать понятия совершенной и несовершенной конкуренции, которые, хотя и отражают суть рынков, но, к сожалению, являются очень общими понятиями, не раскрывающими необходимые особенности каждого случая/9/.
В предлагаемой методике оценки конкурентной среды вся совокупность факторов, влияющих на конкуренцию, представлена в рамках одной модели. Она позволяет сравнивать не только конкурентов между собой, определять месторасположение предприятия относительно конкурентов по оцениваемым параметрам, но и сравнивать рынки по силе и уровню конкуренции на них.
Для оценки состояния конкурентной среды проводится расчетно-аналитическая работа по определению: силы, уровня конкуренции, предприятий-конкурентов и их  конкурентоспособности. Затем строится модель конкурентного рынка, где все субъекты рынка распределяются в пространстве с учетом этих трех параметров.
На данный момент точных и достаточно полных определений понятий уровень и сила конкуренции нет. Так же как нет однозначного способа их оценки. Поэтому в первую очередь необходимо конкретизировать эти понятия и описать процедуру их оценки.
Сила конкуренции характеризует напряженность, существующую между конкурентами, остроту борьбы. Она дает информацию о масштабах соперничества существующих сил.
 На силу конкуренции влияют:
1.  концентрация предприятий, которая может определяться следующими индексами:
 -  Индекс концентрации (IK).
 ,
где      m – количество лидирующих предприятий (1…4);
 - рыночная доля i-го лидирующего предприятия.
Как правило, значение индекса исследуется для четырех крупнейших предприятий рынка. Высокое значение индекса говорит о незначительной доли  на  данном рынке более мелких субъектов, и о слабых возможностях для их противодействия  рыночной силе крупнейших.
- Индекс Херфиндаля (IH).
  ,
где       n – количество предприятий на рынке;
 - рыночная доля i-го предприятия.
Сравнительно небольшое значение этого индекса говорит о большом количестве участников рынка и теоретически о небольшом неравенстве в их рыночных долях, т. е. о возможности сильной конкуренции на рынке. Если  значение Индекса Херфиндаля приближается к 10000 это означает что рынок монополизирован.
2. Неравенство распределения доходов, которое может оцениваться посредством расчета Коэффициента Джини (G).
 
где n - количество предприятий на рынке;
  – средний для данного числа предприятий доход;
y1, y2, y3, ..., yn -  индивидуальные доходы в порядке их убывания.
Чем ближе значение коэффициента Джинни к нулю, тем равнее распределяется доход между предприятиями, сильнее конкуренция.
3. Количество предприятий, определяемое как:
- количество всех зарегистрированных хозяйствующих субъектов на 10000 человек.  По сути, этот показатель характеризует предпринимательскую активность на рынке. Высокое значение данного показателя говорит о том, что есть свобода предпринимательства, люди охотно открывают предприятия, конкурентов много, что, безусловно, приводит к нарастанию напряженности между ними. На рынке с высокой предпринимательской активностью высока угроза появления новых фирм и продуктов заменителей.
- количество зарегистрированных хозяйствующих субъектов торгующих аналогичными товарами на 10000 человек. Данный показатель конкретизирует предыдущий, т.е. могут существовать сегменты рынка, на которых работает сравнительно небольшое количество предприятий и сила конкуренции между ними не так высока. Автором  предлагается классифицировать количество предприятий на рынке по следующим группам «очень много», «много», «умеренно», «мало», «очень мало» предприятий на рынке.
Уровень конкуренции  характеризует качество конкуренции и развитие рынка. На ее уровень оказывают влияние: зрелость рынка; уровень жизни населения (объем реализации платных услуг, оборот розничной торговли, размер среднемесячной зарплаты); качество потребляемых товаров (размер и структура расходов и доходов населения), влияние цены и уровня обслуживание на покупательские предпочтения; применяемые методы конкурентной борьбы и др. (Табл.2.). 
В пределах каждого уровня сила конкуренции может постоянно изменяться - усиливаться или спадать. Чем добросовестней конкуренция, чем более развит и совершенен рынок, чем выше уровень жизни покупателей и выше потребности, тем более высокий уровень конкуренции на рынке. Отсюда возникает сложность в оценке конкурентоспособности отдельного предприятия. Эта сложность связана также и с такими  причинами, как  разнообразие предприятий, большое  количество критериев оценки.
Сила и уровень конкуренции устанавливаются на основе анализа факторов, влияющих на них (Табл. 1, Табл.2). 
Таблица 1.
Оценка силы конкуренции
Наименование    Сила конкуренции
    Очень сильная    Сильная     Умеренная    Слабая    Очень слабая
Количество всех зарегистрированных хозяйствующих субъектов на 10000 чел.    Мах в мире                Min в мире
Количество зарегистрированных хозяйствующих субъектов торгующих аналогичными товарами на 10000 чел.    Очень много    Много    Умеренно    Мало    Очень мало
Индекс Херфиндаля    0-100    100-1000    1000-2000    2000-4000    4000-10000
Коэффициент Джини    0-0,1    0,1-0,2    0,2-0,4    0,4-0,7    Свыше 0,7
Индекс концентрации для четырех предприятий    0%-5%    5%-15%    15%-40%    40%-80%    80%-100%




Таблица 2.
Оценка уровня конкуренции
Наименование    Уровень конкуренции
    Высокий    Выше среднего     Средний    Ниже среднего    Низкий
Зрелость рынка    Развитый    Формирующийся
Уровень жизни населения    Высокий    Выше среднего     Средний    Ниже среднего    Низкий
Качество потребляемых товаров, влияние цены и уровня обслуживание на покупательские предпочтения    Важны: высокое качество, уровень обслуживания, широта и глубина ассортимента    Важны: высокое качество, широта и глубина ассортимента, цена    Основным является оптимальное соотношение цены и качества     Приобретается все, что есть вне зависимости от цены и качества, существование дефицита на товары. Другой вариант, когда основополагающим является цена даже в ущерб качества.
Применяемые методы конкурентной ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Принципы разработки конкурентной стратегии

По результатам аналитического модуля комплексной методики стратегического управления реализуется плановый модуль.  В его составе блок целеполагания, а также выработки стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, являющихся одной из основных задач высшего руководства и составляющих важную часть стратегического управления.
Выявление миссии, построения дерева целей и стратегий, а также направлений деятельности позволяет менеджерам предприятия определить перечень постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций управления и обеспечения. Что дает возможность сформировать базовые регламенты стратегического управления.
Миссия включает принципы работы субъекта хозяйствования, определяющие усилия персонала, ценности, которые являются приоритетными. Такая трактовка миссии позволяет работникам почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. Миссия с позиций рыночной ориентации определяет организацию с точки зрения ее деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и (или) удовлетворению конкретных нужд и запросов. Миссия определяется методом деловая игра.
При наличии нескольких альтернатив миссии одного предприятия для выбора окончательной миссии можно использовать метод репертуарные решетки.
Предшествующим этапом определения целей и разработки стратегии является генерация идей и их фильтрация. Этот этап обеспечивает в перспективе занятие предприятием лидирующего положения на рынке или в случае его неудачной реализации закрывает перед организацией рыночные перспективы.
Идеи появляются у специалистов, менеджеров, инвесторов, работников сферы обращения, изобретателей, потребителей и других в процессе применения методов комиссий и конференций, мозгового штурма, деловых игр, целевых групп, метода активного социологического тестированного анализа и контроля. Это эвристический процесс и попытки его формализовать обычно остаются попытками. Однако некоторые вспомогательные процедуры применимы. Например, методом брешь-анализ исследуются перспективные потоки прибылей предприятия, прогнозируются возможные бреши и ищутся способы их заполнить, исходя из миссии и главных целей (рис. 1) .
 
Рис. 1. Брешь-анализ будущих потоков прибылей предприятия

Данный анализ проводится по следующим главным элементам:
– бреши в использовании;
– бреши в распределении;
– бреши в продукте;
– бреши в конкуренции.
В результате анализа рынка радиостанций, была выявлена брешь, которая может быть заполнена только новыми разработками, но ее заполнение невозможно ввиду недостатка средств.
Брешь-анализ проводится с применением метода балансировки (рис. 2), где используются соотношения между видами брешей (в использовании, распределении, продукте и конкуренции):
1. MР = EU + UG + РG;
2. EU = DG + CG + ES;
3. Доля реального рыночного использования  ES/EU;
4. Доля в отраслевых продажах ES/(ES+CG).
 
         Рис. 2. Схема брешь-анализа

Если брешь-анализ показал наличие незаполненных ниш, то естественным становится следующий этап – генерация идей, заполнение этих брешей.
После определения идей по развитию предприятия проходит их отбор с помощью метода балльной оценки по соответствующим перечням критериев оценок, их веса и пределов балльных оценок. Перечень критериев представлен в табл. 1.3.
Таблица 1.3.
Перечень критериев
Группа    Виды
Общие    Потенциальная прибыль, существующая конкуренция, потенциальная конкуренция, размер рынка, уровень инвестиций, возможность патентования, степень риска
Маркетинговые    Соответствие маркетинговым возможностям, воздействие на существующую продукцию, привлекательность для существующих потребительских рынков, потенциальная длительность жизненного цикла продукции, воздействие на образ фирмы, устойчивость к сезонным воздействиям
Производственные    Соответствие производственным возможностям, время до начала коммерческой реализации, простота производства, доступность трудовых и материальных ресурсов, возможность производства по конкурентоспособным ценам

Для определения направлений развития организации используется метод фильтрующий луч, основная идея которого состоит в применении оценочных функций. Пространство решений визуализируется деревом поиска, где каждый путь в ветвях – потенциальное решение, а узлы представляют отдельные проекты.
В качестве критериев отбора используются максимизация ожидаемой прибыли, максимизация вероятности успеха и минимизация общего времени выполнения портфеля проектов НИОКР предприятия. В качестве правила приоритетов используется кратчайшее время исполнения работы.
Процедура состоит из ряда шагов.
1. Генерация списка проектов: в данном случае это НИОКР по различным сферам деятельности – радиосвязь, экология и медицина.
2. Оцениваем проекты по размеру ожидаемой прибыли: наибольшая прибыль будет в сфере радиосвязи, немного меньше в экологии.
3. Далее отобранные проекты оцениваем по вероятности успеха: в этом случае наиболее вероятно исполнение работ по основному профилю предприятия – радиосвязи, в экологии сложнее из-за непроработанности, прежде всего, законодательной базы, реализация будет затруднена.
4. Возвращаемся к начальному списку проектов и оцениваем их по срокам реализации: медицинские проекты обладают наибольшей скоростью внедрения, далее следуют экологические проекты, разработка нового радиосвязного оборудования требует как минимум 3-5 лет.
5. Оцениваем отобранные проекты по второму критерию – вероятности реализации: в данном случае экология опять проигрывает.
6. Наиболее перспективными проектами являются радиосвязь и медицина, по установленному правилу приоритета отбираем медицинский проект – наибольшая скорость реализации.
Данный метод позволяет лицу, принимающему решение, определить вариант проекта или нескольких проектов, используя знания по состоянию рыночного окружения организации.
Предприятие должно иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию – значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать такую покупку. Решить данный вопрос можно посредством метода анкетирования или интервьюирования.
При разработке стратегии ставятся две важнейшие цели. Одна – эффективное распределение и использование ресурсов, которыми располагает организация, другая – адаптация к внешней среде. Оценка осуществляется исходя из уровня внутриотраслевой конкуренции.
После получения интегральной характеристики конкурентоспособности предприятия, конкурентные позиции оцениваются методами контрольных вопросов, балльным и SWOT-анализа путем сопоставления сильных и слабых сторон собственной организации и конкурентов. Далее осуществляется поиск стратегических факторов успеха, позволяющих субъекту хозяйствования уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурентами. В основу поиска положен ресурсный подход, который предполагает констатацию различий в характеристиках однотипных по сфере деятельности организаций, обладающих различными ресурсами.
Предметом ресурсного анализа являются стратегические компетенции предприятия, относящиеся ко всей совокупности продуктов, нуждающихся в особом подходе с точки зрения управления. Эти компетенции усиливают конкурентные позиции субъекта хозяйствования в целом.
В общем виде ресурсный анализ включает несколько этапов. Первый – идентификация организационных компетенций, которыми располагает предприятие. Второй – определение тех из них, которые относятся к категории стратегических, позволяющих создавать долгосрочные конкурентные преимущества. Третий этап состоит в определении перспективных областей деятельности, которые могут быть освоены с наилучшими шансами на базе накопленного "портфеля стратегических компетенций".
Наиболее действенными для данного подхода являются методы коллективного блокнота, банка идей, метод активного социологического тестированного анализа и контроля, деловые игры, опирающиеся на сведения о резервах конкурентоспособности и данные о конкурентах.
Блок выбора и формирования стратегии ориентирован на долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде.
Выбор конкурентной стратегии (низкая стоимость, дифференциация, фокусировка) определяется конкретными конкурентными преимуществами предприятия.
Для позиционирования различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) используются несколько разновидностей метода типологии. Например, с помощью матрицы Shell, определяется вид стратегии для каждой из стратегических зон и для общей стратегии предприятия.
В качестве рабочей процедуры балансировки используется матрица Хофера, два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам предприятия (табл. 1.4).
Таблица 1.4.
Матрица Хофера балансировки набора СЗХ
Наименование СЗХ    1    2    3       
Капиталовложения, млн. руб.    200,0    800,0    150,0    Кратко-срочная перспек-тива    1150,0
Прибыль, млн. руб.    150,0    1200,0    300,0        1650,0
Объем продаж, шт.    5    200    50        255
 
Статус
      Сильный      C
               
    Средний           D
       
    Слабый                   А
   
Фазы жизненного цикла    Зарож-дение    Рост    Замедление роста         
 
Статус
      Сильный           C
    Долго-срочная
перспек-тива     
    Средний      E
        B
   
    Слабый                         
Объем продаж    15    300    150        465
Прибыль    400,0    2500,0    500,0        3400,0
Капиталовложения    500,0    1800,0    440,0        2740,0
            550,0    3700,0    800,0        S

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А–D) и в долгосрочной (B–E).
Данные таблицы свидетельствуют, что предприятие планирует усиление своего конкурентного статуса и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в развитие.
Далее осуществляется балансировка стратегических зон хозяйствования по следующим этапам:
1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий статус, масштабы рынка (диаметр круга), доля на рынке, прибыли в данной стратегической зоне хозяйствования, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки S).
3. Определение контрольных цифр по предприятию в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии, наличия и доступности ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капитальных вложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.
В общем, анализ портфеля помогает предприятию разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что организация должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между стратегическими зонами хозяйствования и их взаимоотношений.
Сравнение факторных пространств, в которых оценивается положение организации в наиболее известных матричных методиках, приведено в табл. 1.5.
Таблица 1.5.
Факторные пространства, в которых оценивается стратегическое положение предприятия в различных матричных методиках
№ п/п    Название
методики    Число координат оценки    Координаты
1    SPACE    4    Финансовое положение компании
Конкурентное преимущество компании
Привлекательность отрасли
Стабильность среды
2    МакКинси    3    Привлекательность отрасли
Конкурентный статус фирмы
Вклад в бизнес компании (объем продаж)
3    Томпсон и Стрикланд    2    Темп роста рынка в целом
Конкурентная позиция компании
4    БКГ    3    Привлекательность отрасли (рост рынка в целом)
Конкурентная сила компании (относительная доля рынка)
Вклад в бизнес компании (объем продаж)
5    Артур Д.Литтл    2    Стадия жизненного цикла бизнеса
Конкурентная позиция компании
6    Хофнера–Шенделя    3    Стадия жизненного цикла бизнеса
Конкурентный статус фирмы
Вклад в бизнес компании (объем продаж)

Наиболее известны и широко применяются матрицы БКГ, ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РОМУЛ ОФИСНАЯ МЕБЕЛЬ»

2.1.  Характеристика деятельности предприятия

Российский мебельный рынок имеет целый ряд специфических черт. Прежде всего, он характеризуется большим количеством производителей (более 3000), и в то же время высокой степенью концентрации производства в крупных компаниях (более четверти российского производства мебели приходится на пятерку ведущих производителей). В настоящее время на российском мебельном рынке преобладает продукция зарубежных производителей мебели. Особенно сильна концентрация зарубежных производителей в верхнем сегменте рынка – российские мебельщики здесь фактически не представлены. По данным Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России, общий объем мебельного рынка в 2008 году по официальной статистике составляет около 179 млрд. рублей в розничных ценах; в то же время Ассоциация оценивает общий объем рынка с учетом нелегального производства и импорта в 250 млрд. руб.
Основными конкурентами компании ООО «Ромул офисная мебель» являются. В России чрезвычайно слабо развиты разветвленные системы дистрибуции мебели – из бытовых сетей наиболее сильными игроками можно считать ШАТУРУ с ее 700 магазинами и компанию ИКЕА, имеющую 11 гипермаркетов, 8 из которых расположены в регионах. Из специализированных сетей можно выделить торговую сеть компании «Феликс» (офисная мебель), которая насчитывает 56 фирменных торговых точек. Распространенными каналами дистрибуции остаются отдельные торговые центры, небрэндованные мебельные магазины и точки нецивилизованной торговли («плакатчики»).
Конкуренция на российском рынке обострилась в нескольких направлениях. Одно из основных направлений -  усиление конкуренции со стороны крупных и средних компаний – российских производителей мебели. Во многом, копируя опыт лидеров рынка, эти компании начинают  заниматься развитием товаропроводящих сетей и брэндингом, сменили продуктовую линейку, предложив покупателям вполне конкурентоспособный продукт. Однако гораздо более опасно выглядит конкуренция со стороны когда-то мелких фирм, а сегодня достаточно крупных, которые производят дешевую низкокачественную мебель. Такие фирмы пользуются дешевыми низкокачественными материалами и комплектующими (что, однако, проявляется не в момент покупки, а в процессе длительной эксплуатации), уклоняются от уплаты налогов, скрывая большую часть своего оборота, что также существенно влияет на формирование цены на конечный продукт. С учетом снижения доходов населения, данный фактор в настоящее время является во многих случаях определяющим критерием для покупки. О масштабах такого производства свидетельствует тот факт, что, по некоторым косвенным расчетам, фактический объем производства мебели в России более чем в 2 раза превышает официальный.
Продолжается экспансия на российский рынок ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.