о компании контакты вакансии примеры работ вопросы - ответы
поиск на сайте
Готовые работы
Виды услуг
Предметы
Тематика работ
Условия
Требования к оформлению
Прайс-лист Варианты оплаты Бланк заказа Бланк покупки готовой работы
Москва

+7 (495) 772 12 50

Санкт-Петербург

+7 (812) 927 11 53

Регионы

+7 (915) 465 89 78

  
Дипломная работа Совершенствование планирования реализации продукции на предприятии ООО «Тк-Полет»
Реклама на сайте
Тренды обучения
Наши семинары

Внимание: стоимость готовых дипломных работ составляет 2.900 рублей по состоянию на 01 сентября учебного года. В период сессии цена диплома может быть изменена. Текущую стоимость Вы можете уточнить у менеджеров Учебного центра после заполнения заявки или по контактным телефонам.
Не забудьте заказать к ВКР рецензию на диплом, презентацию, отчет по практике (производственной или преддипломной), дневник и отзыв-характеристику.
Образцы дипломов Вы можете скачать бесплатно на странице Примеры работ. 

По вопросам размещения рекламы обращайтесь по контактным телефонам (495) 772-12-50



2537 Экономика и управление Диплом Содержание

Введение    2

Глава 1. Теоретические и нормативные основы планирования реализации продукции    4


1.1 Значение и место планирования в системе управления предприятием    4

1.2. Планирование реализации продукции    7

1.3. Бюджетирование в системе планирования    19

Глава 2. Оценка системы управления реализацией продукции    26


2.1. Характеристика ООО «Тк-Полет»    26

2.2. Оценка финансового состояния    37

2.3. Оценка системы планирования реализации продукции    47

Глава 3. Совершенствование системы планирования реализации продукции    59


3.1. Материальное стимулирование сотрудников    59

3.2. Информационный анализ в системе управления реализацией продукции    67

Заключение    79

Список литературы    81
 
 
Аннотация:


Целью работы является исследование теоретических основ, практических проблем планирования и разработка на их основе рекомендаций по формированию системы планирования отгрузки и реализации продукции на предприятиях в новых условиях хозяйствования.

Для реализации поставленной цели в работе потребовалось решить ряд следующих задач:
· Раскрыть теоретические основы планирования реализации продукции
· Провести анализ системы планирования реализации продукции ООО «Тк-Полет»
· Предложить методы совершенствования системы планирования реализации продукции в ООО «Тк-Полет»

Предметом исследования являются методологические подходы к формированию планов различной продолжительности действия и целевой направленности, а также подходы к выбору системы показателей внутрифирменного планирования. В качестве объекта исследования выступают машиностроительные предприятия города Воронежа.

Введение
С провозглашением нового экономического курса, определившего отказ от жесткоцентрализованной командно-административной системы государственного планирования и регулирования экономики и началом реформ, вопросы, касающиеся планирования были оттеснены на второй план. Причем, помимо вопросов, касающихся непосредственно государственного планирования, были незаслуженно обойдены вниманием вопросы планирования на предприятии.
Реформирование экономики лишило предприятия ведомственной подчиненности и дало возможность самостоятельно планировать свою деятельность. Однако, для эффективного планового процесса в первую очередь необходима четко определенная и научно обоснованная система планирования, адаптированная именно к рыночным отношениям. Отсутствие подобной системы негативным образом отражается на качестве планирования, выражающемся в необоснованности разработанных предприятиями планов.
В последнее время в научной литературе все чаще вопросы, связанные с планированием и управлением деятельности предприятия выделяются как наиболее значимые. При этом наиболее заметным в решении проблем внутрифирменного планирования является вклад, который внесли ученые: О.С.Виханский, В.Р.Веснин, А.П.Ковалев, И.Д.Абросимов, А.П.Градов, И.Н.Герчикова, М.М.Алексеева, А.Н.Петров, а также зарубежные ученые: Ансофф И., Коно Т., Акофф Р., Мескон М., Ворст Й., Кинг У., Клилланд Д.
Однако, в существующих научных трудах практически не существует единого подхода к вопросам формирования системы планирования в условиях становления рынка, недостаточность теоретической и методической проработки вопросов формирования многоуровневой системы планирования, с выделением ее ключевых элементов и основ взаимодействия между ними, не позволяет на практике обеспечить эффективно функционирующую систему управления на предприятии. Необходимость решения комплекса проблем, связанных с формированием адаптированной системы планирования на предприятиях машиностроения обуславливает актуальность выбранной темы диссертации и определяет цели и задачи исследования.
Целью работы является исследование теоретических основ, практических проблем планирования и разработка на их основе рекомендаций по формированию системы планирования отгрузки и реализации продукции на предприятиях в новых условиях хозяйствования.
Для реализации поставленной цели в работе потребовалось решить ряд следующих задач:
•    Раскрыть теоретические основы планирования реализации продукции
•    Провести анализ системы планирования реализации продукции ООО «Тк-Полет»
•    Предложить методы совершенствования системы планирования реализации продукции в ООО «Тк-Полет»
Решению поставленных задач соответствует структура диссертационного исследования. Предметом исследования являются методологические подходы к формированию планов различной продолжительности действия и целевой направленности, а также подходы к выбору системы показателей внутрифирменного планирования. В качестве объекта исследования выступают машиностроительные предприятия города Воронежа.
Теоретической и ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


 
Глава 1. Теоретические и нормативные основы планирования реализации продукции
1.1 Значение и место планирования в системе управления предприятием
Планирование – это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях развития . Сущность планирования заключается в том, чтобы на основе сознательного использования системы объективных экономических законов, основных положений и выводов экономической теории, накопленного опыта и хозяйственной практики обеспечить научно обоснованное руководство развитием народного хозяйства посредством использования системы плановых документов. Объектом планирования выступает финансовая деятельность субъектов хозяйствования и субъектов власти.
Планирование осуществляется на различных уровнях, иерархиях управления. На уровне народного хозяйства страны, или макроэкономики, существует макроэкономическое планирование; на уровне региона как субъекта Российской Федерации – региональное (территориальное) планирование; на уровне предприятия или фирмы как первичного звена экономики – микроэкономическое планирование.
Макроэкономика – это экономика как целое или ее важнейшие составляющие. Макроэкономическое планирование есть научное предвидение развития и результатов функционирования общественного воспроизводства, основанное на установлении его закономерностей и причинно-следственных связей в народном хозяйстве.
В планировании можно выделить три стороны: социально-экономическую, методологическую и организационную.
Социально-экономическая сторона планирования основана на познании экономических законов, на отражении экономической политики государства и выражает экономические и социальные процессы расширенного воспроизводства, т.е. объект планирования.
Методологическая сторона планирования отражает совокупность принципов и методов планирования, т.е. инструментарий познания и активного воздействия на социально-экономические процессы.
Организационная сторона планирования отражает структуру плановых органов и технологию разработки планов, т.е. субъект планирования.
В процессе общегосударственного планирования решаются следующие основные задачи: определение общественных потребностей; выявление возможных для их удовлетворения материальных, трудовых и финансовых ресурсов; обоснование наиболее рациональных направлений использования ресурсов в соответствии с текущими и перспективными потребностями; обеспечение сбалансированности развития между отдельными сферами народного хозяйства (материальное производство и непроизводственная сфера), отраслями и видами производства, между экономическими районами страны; повышение эффективности использования всех видов ресурсов для достижения максимально возможных социальных результатов экономической деятельности.
В период перехода экономики к рыночным отношениям развиваются научные основы планирования, совершенствуются его формы и методы, изменяются состав и содержание плановых документов. По форме проявления и содержанию планирование может быть директивным, индикативным, стратегическим.
При разработке плана необходимо соблюдать ряд требований, важнейшими из которых являются: оптимальность, предполагающая такой вариант плана, когда потребности в ресурсах наименьшие, а конечный результат по финансовым и другим критериям лучший, и, как правило, сроки осуществления события минимальные; определенность, при которой установленные показатели и другие условия должны быть конкретизированы по величине и срокам выполнения, обоснованными и реализуемыми; в плане должны быть четко определены цели и задачи, которые обеспечивают устойчивое развитие человека, консолидируют общество, мобилизуют каждого на развитие личной инициативы, предпринимательство, рост доходов.
Содержание финансового планирования включает в себя:
    процессы составления, рассмотрения и утверждения финансовых планов;
    методология разработки финансовых планов;
    методика расчета финансовых показателей.
Сам процесс финансового планирования включает в себя различные этапы:
1. Экономический анализ выполнения финансового плана за предыдущий период.
2. Финансовые расчеты по конкретным статьям доходов и расходов.
3. Увязка расчетов в единое целое, составление финансового плана.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что итогом финансового планирования является финансовый план. Так как субъектов хозяйствования и власти много, то и финансовые планы по содержанию и структуре различаются.
Выделяют три группы финансовых планов:
1. Те, которые отражают движение финансовых ресурсов непосредственно в сфере деятельности субъектов хозяйствования, организующих свою деятельность на коммерческих началах.
2. Сметы доходов и расходов, которые используют некоммерческие организации.
3. Финансовые планы, использующиеся в сфере государственных и муниципальных финансов при составлении бюджетов различных уровней .
После принятия плана соответствующим органом управления начинается организационная и другая работа по практической реализации плана. Исключительно важно при этом обеспечить полное и скоординированное выполнение предусмотренных действий всеми участниками процесса, так как любое отклонение в каком-либо из звеньев технологической цепи скажется на последующем и в целом на конечном результате, т.е. в итоге не будет реализована и поставлена задача.
Говоря о планировании, следует отличать это понятие от понятия прогнозирования. Прогноз представляет собой предвидение, предсказание, основанное на определенных данных. План – это намеченный на определенный период порядок работы. Прогнозирование и планирование – условия успешной деятельность любой организации. ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


1.2. Планирование реализации продукции
Режим работы предприятия как важнейшее условие расчета производственной мощности определяется исходя из числа смен работы, продолжительности рабочего дня и рабочей недели. При этом различают календарный, режимный и действительный (рабочий) фонды времени использования основных производственных фондов. Календарный фонд времени равен количеству календарных дней в плановом периоде, умноженному на 24 час. Режимный фонд времени определяется режимом производства. Он равен произведению числа рабочих дней в плановом периоде на число часов в рабочих сменах. Действительный (рабочий) фонд времени работы оборудования равен режимному за вычетом времени планово-предупредительного ремонта, рассчитанного по установленным нормам.
Расчеты использования производственных мощностей позволяют обнаружить их резервы. Критерием, определяющим необходимость развития и создания резервов производственных мощностей, является выявленная потребность в продукции и перспективное ее удовлетворение.
Реализация продукции является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. От ее величины зависят результаты финансово-хозяйственной деятельности, показатели оборачиваемости и рентабельности.
Источники информации для анализа реализации продукции: ф. № 1 «Баланс предприятия», ф. № 2 «Отчет о прибылях и убытках», ведомость № 16 «Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация», журнал-ордер №11, карточки складского учета готовой продукции и др.
Выполнение плана по объему реализации зависит от степени обеспеченности его товарной массой. Для изучения этого показателя составляется баланс товарной продукции в двух оценках: по себестоимости и по отпускным ценам.
В связи с тем, что предприятия могут определять выручку от реализации по отгрузке продукции или по оплате отгруженной продукции, возможны два варианта методики анализа объема реализации. При первом варианте объем отгрузки и реализации совпадает, поскольку нет понятия отгруженной продукции. Баланс товарной продукции, отражающий взаимосвязь показателей реализации, отгрузки, выпуска и остатков нереализованной продукции, имеет вид:

РП = ГПн + ТП – ГПк,                          ОП = РП,                     (1.1)

где РП - реализованная продукция; ГПН, ГПК - остатки готовой продукции на складе соответственно на начало и конец периода; ТП - выпуск продукции; ОП - отгрузка продукции.
Для второго варианта баланс товарной продукции будет следующий:

 РП = ГПн + ТОн + ТП – ГПк – ТОк;                                          (1.2)
 РП = ОП+ ТОя –ТОк,                                    (1.3)

где ТОн, ТОк - остатки товаров, отгруженных соответственно на начало и конец периода.
Баланс товарной продукции составляется в отпускных ценах (плановых или действующих) без налогов и отчислений от выручки или по себестоимости (плановой или фактической). Для сопоставимости показателей, отраженных в разных формах отчетности или вне системы бухгалтерского учета в различных видах оценки, используются соответствующие коэффициенты пересчета.
Факторы изменения объема реализации рассчитываются приемом сравнения. При этом следует помнить, что факторы изменения остатка готовой продукции на конец года и товаров, отгруженных на конец года, оказывают влияние, обратное знаку изменения самих этих показателей.
Процент выполнения договорных обязательств рассчитывается по формуле:

Кп = (ТПо - ТПН): ТПо • 100,                                                (1.4)

где Кп - искомый процент выполнения плана договорных обязательств, %; ТП0 - плановый объем продукции для заключения договоров; ТПН - недопоставка продукции по договорам.
Анализ выполнения договорных обязательств ведется работниками отдела сбыта предприятия. Он должен быть организован в разрезе отдельных договоров, видов продукции, сроков поставки. При этом производится оценка выполнения договорных обязательств нарастающим итогом с начала года.
Источниками информации для оперативного анализа хода поставок служат преимущественно данные оперативно-технического и статистического учета, материалы наблюдений. Бухгалтерский учет может служить источником информации, но в более ограниченных пределах в связи с его запаздывающим характером.
Применение ЭВМ позволяет оперативно получать информацию об отгрузке по каждому получателю в ассортиментном разрезе, а также по срокам поставки.
Бюджетное управление - это система оперативного управления компанией, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Первый шаг при построении системы бюджетного управления - определение цели, которую стремиться достичь организация . Цели могут быть различного характера. Чаще всего это увеличение объема продаж, увеличение рентабельности или увеличение капитализации компании. От правильности формулирования и достижимости цели во многом зависит эффективность бюджетирования в целом. Если поставить заведомо не достижимую цель, то после неудачи сотрудники компании могут потерять веру в себя и на следующий бюджетный период не выполнить даже реальные планы. Цель должна быть измерима, иначе нельзя будет понять, достигли мы цели или нет. В этом случае бюджетирование вообще теряет смысл .
Второй шаг планирование (цели дробятся на промежуточные периоды и через операционные бюджеты «раздаются» Центрам Финансовой Ответственности (ЦФО)).
Центр финансовой ответственности является единицей финансовой структуры компании. При таком делении связываются воедино функциональные обязанности с уровнем доходов и расходов такого центра. В такой ситуации контролируется не только действие (исполнение функциональных обязанностей), но и уровень финансовой ответственности.
В основе центра финансовой ответственности обязательно должна быть какая-то структурная единица организации. Ее руководитель является ответственным за деятельность ЦФО. Каждый центр финансовой ответственности осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом.
Бюджет - это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.
Как отмечают исследователи, единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален . Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает.
Необходимо отметить,  что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.
В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов :
1. Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз». 
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации.
В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию.
Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.
На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов.
2. Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более 1 года.
Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора — двух лет. Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными — от полугода до года .
Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования
3. Непрерывные (скользящие) бюджеты.
По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения.
4. Постатейный бюджет.
 Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
5. Бюджеты с временным периодом.
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период.
6. Статичные и гибкие бюджеты.
В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж)
7. Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий.
Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля».
В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля».
Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько значений, из которых в результате выбирается одно
8. Недостижимые и неприемлемые бюджеты.
Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся. Неприемлемым считается бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия.
9. Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель — объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.
Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю.
В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых . Структура взаимосвязи бюджетов представлена на рисунке. Структура взаимосвязи  бюджетов
Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.
К числу операционных относятся такие бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), бюджет производства в натуральных единицах, бюджеты запасов материалов и готовой продукции, бюджет производственной себестоимости, детализируемый в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат (бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов), бюджеты коммерческих, общих и административных расходов .
Отправной точкой их составления служит прогноз объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто, таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта .
Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Как отправная точка составления бюджета могут использоваться данные прошлых периодов. Плановые или прогнозные значения показателей производственно-хозяйственной деятельности могут определяться как для единицы выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), так и для объема в целом. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.
Очевидно, что обязательным условием выполнения бюджетной системой полного перечня управленческих функций служит использование в основе бюджетирования плановых значений затрат на единицу объема, которые называются нормативными затратами, на основе которых осуществляется калькулирование нормативной себестоимости единицы продукции. При этом в системе обязательно присутствуют плановые значения затрат, относящиеся ко всему объему. Последние, часто называемые сметными или бюджетными, рассчитываются на базе нормативных затрат на единицу и планируемого объема производства (продаж).
Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. В частности, к ним относятся бюджеты (проекты) форм публикуемой бухгалтерской отчетности. Первый финансовый бюджет, который составляется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логический этап обработки информации, — это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса, которые также являются финансовыми бюджетами .
Часто к этой группе бюджетов добавляются бюджеты капитальных затрат (инвестиций) предприятия, формируя объединенную группу финансовых и инвестиционных бюджетов. Однако, логичнее их выделить в отдельную группу. Инвестиционные бюджеты можно вписать в представленную схему основного бюджета на любом этапе в зависимости от вида инвестиций, главное — до составления бюджета денежных средств, так как инвестиционные решения обуславливают отток денежных средств, показываемый в соответствующем разделе бюджета денежных средств. При долгосрочных инвестициях, которые не будут завершены в данном бюджетном периоде, это не имеет принципиального значения, однако, если они повлияют на производственные мощности (и производственную программу) в данном периоде, то указанный бюджет важно составить до определения производственной программы в натуральных единицах.
Третий шаг построения бюджетного управления - контроль исполнения. Осуществляется в период исполнения плана посредством следующих инструментов:
- план/фактный анализ (оперативный анализ выполнения/отклонения фактических данных от плановых показателей через операционные и результирующие бюджеты). Очень важно отметить, что бухгалтерский учет - это «мертвый учет» т.е. он осуществляется по данным уже свершившихся фактов. Тогда как управленческий учет для системы бюджетирования настраивается таким образом, чтобы получать фактические сведения сразу (либо с минимальной задержкой – в зависимости от удаленности структурного подразделения от центрального офиса) после их введения в учетную систему.
- контроль лимитов (осуществляется во время подачи сотрудником новой заявки на выплату, когда сумма заявки после простановки статьи расходов сравнивается с остатком лимита [планового значения] по этой статье для данного периода [месяца, недели и т.п.] после уже осуществленных выплат).
Четвертый шаг - корректировка плана на следующий промежуточный период. По окончании промежуточного планового периода (квартала, месяца и т.п.) производится план/фактный анализ бюджетов и при необходимости корректируются планы (бюджеты) на следующий период.
Пятый этап - анализ степени достижения цели. По окончании основного периода планирования (горизонта планирования) производится план/фактный анализ достижения запланированных целевых установок и запускается механизм стратегического планирования для выработки в соответствии с долгосрочными планами фирмы целей на следующий горизонт планирования и повторяется цикл бюджетного управления.
Так реализуется система бюджетного управления на предприятии. По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
 Бюджетное управление - это управленческая технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которое позволяет анализировать планируемые и финансовые показатели. Оно ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


1.3. Бюджетирование в системе планирования
Роль бюджетирования особенно ярко проявляется в процессе разработки сводного бюджета, когда распределяются работы по формированию частных бюджетов по ответственным подразделениям. Рассмотрим один из вариантов такого распределения на примере разработки сводного бюджета предприятия.
Разработку бюджета предприятия начинают как правило, с плана продаж, т.е. первым начинает этот процесс отдел маркетинга (отдел продаж, коммерческий отдел).  Отдел маркетинга разрабатывает проекты бюджетов продаж и запасов готовой продукции, а затем передает их технологическому, плановому и финансовому отделам.
На основе полученных данных производственный отдел разрабатывает план производства в развернутой номенклатуре и доводит эти данные до планового отдела, отдела труда и заработной платы. Одновременно технологический отдел на основе данных о производстве продукции уточняет технологические карты по видам продукции и передает их в плановый отдел и отдел труда и заработной платы.
Плановый отдел и отдел труда и заработной платы формирует бюджеты прямых материальных и трудовых затрат и подготавливает бюджет доходов и расходов. Одновременно финансовый отдел готовит бюджет движения денежных средств и передает его в плановый отдел.
Плановый отдел создав проект сводного бюджета направляет его в бюджетный комитет, который рассматривает проект и, уточнив параметры, при необходимости возвращает его на доработку в плановый отдел. Уточненный вариант проекта бюджета бюджетный комитет направляет его  на утверждение генерального директора (совету директоров).
Таким образом, можно отметить, что сводный бюджет разрабатывается в три этапа :
1. Ответственные подразделения разрабатывают частные бюджеты, которые передаются в бюджетный комитет и в соответствующие подразделения, где на их основе разрабатывается первый вариант сводного бюджета. При этом бюджетный комитет уточняет предварительные предложения подразделений с учетом целей предприятия по объемам продаж, операционной и чистой прибыли и другим показателям. Уточненные показатели по частным бюджетам передаются для согласования ответственным подразделениям.
2. Ответственные подразделения корректируют свои первоначальные проектировки в соответствии с целевыми показателями и передают соответствующие расчеты в бюджетный комитет.
3. Бюджетный комитет согласовывает полученные данные, разрабатывает второй вариант проекта бюджета, который передается на утверждение генеральному директору (совету директоров).
После утверждения бюджет становится обязательным для выполнения всеми подразделениями.
В основе построения финансовой модели бюджетирования лежит формирование общей схемы взаимосвязи показателей и процессов их планирования (рис.1.1.).
 

Рис. 1.1.Общая схема взаимодействия показателей и процессов планирования
Выявление взаимосвязей показателей и процессов планирования позволяет далее формализовать их.
Процесс бюджетирования рассчитывается на основе финансовой модели, состоящей из следующих блоков.
1. Бюджет продаж (рис. 1.2.). Различают годовой, квартальный и месячный бюджеты продаж. Годовой бюджет продаж с помесячной разбивкой формирует отдел маркетинга (коммерческий отдел) во взаимодействии с другими службами. На начальной стадии разработки этот бюджет по сути является прогнозом.
 

Рис.1.2. Модель расчета бюджета продаж
2. Бюджет производства и готовой продукции (рис. 6). Как правило, он разрабатывается в натуральном выражении. В целом используется подход, в соответствии с которым объем производства за период должен обеспечить продажи и запасы продукции на конец периода за минусом запасов, которые имелись на начало периода.

Рис. 1.3. Модель расчеты бюджета производства и запасов готовой продукции
3. Бюджет прямых материальных затрат (рис.1.4.).

Рис. 1.4. Модель расчета прямых материальных затрат

4. Бюджет прямых затрат на оплату труда (рис. 1.5.).

Рис. 1.5. Модель расчета бюджета прямых затрат на оплату труда

5. Бюджет общепроизводственных расходов (рис. 1.6.).


Рис. 1.6. Модель расчета бюджета общепроизводственных расходов
К общепроизводственным относятся расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, содержание управленческого и вспомогательного персонала основных цехов, затраты вспомогательных цехов. В составе общепроизводственных расходов выделяют переменную и постоянную части, причем первая планируется по нормативу к выбранной базе (объем производства, нормо-часы и др.).
6. Бюджет коммерческих расходов (рис. 1.7.). Коммерческие расходы обусловлены содержанием отдела сбыта (маркетинга), затратами на рекламу и маркетинговые исследования, скидками покупателями и др. В коммерческом бюджете выделяются переменные расходы, связанные с изменением объема продаж, и условно-постоянные. Бюджет коммерческих расходов разрабатывается на основе бюджета продаж.

Рис. 1.7. Модель расчета бюджета коммерческих расходов
7. Бюджет управленческих расходов (рис. 1.8.)







Рис. 1.8. Модель расчета бюджета управленческих расходов

8. Бюджет доходов и расходов. Прибыль от продаж:
ПОПt = St – Mt – Wt – ОПРt – КРt – УРt.

 
Глава 2. Оценка системы управления реализацией продукции
2.1. Характеристика ООО «Тк-Полет»
Общество с ограниченной ответственностью «Тк-Полет» создано в соответствии с Гражданским Кодексом и находится по адресу: РФ, г. Москва, Смольная улица, д. 24а.
Целью деятельности общества является:
Оптовая и розничная продукции пищевыми продуктами, включая пиво;
Выполнение торгово-закупочной деятельности в РФ и за ее пределами;
Создание собственной торговой сети магазинов, складов;
Оказание транспортных услуг;
Оказание информационных и консультационных услуг.
Режим работы данного предприятия ежедневно с 9.00 до 19.00 без перерыва на обед. Торговая площадь составляет 150 м2, общая площадь 373 м2. Вся торговая площадь предприятия разделена на отделы.
Согласно уставу рассмотрим основные функции, которые выполняют участники организационной структуры (рис.2.1.).
Учредитель ООО «Тк-Полет»

                   

Директор магазина

   Аппарат управления (в том числе бухгалтерия)
Отдел закупок
        Отдел продаж
        Складское хозяйство
                                                   
Водитель-экспедитор        Водитель-экспедитор        Продавцы        Продавцы            Кладовщик   

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Тк-Полет»

Высшим органом по уставу является учредитель. Он решает вопросы, относящиеся к деятельности общества:
1.    Внесение изменений и дополнений в Устав.
2.    Определение приоритетных направлений деятельности при формировании и использовании имущества «Тк-Полет».
3.    Утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества.
4.    Определяет структуру управления фирмой.
5.    Принимает решения о реорганизации или ликвидации общества.
6.    Принимает решения о совершении сделок на сумму, превышающую 10% стоимости имущества общества.
Учредитель ООО «Тк-Полет» является директором предприятия. Как директор он:
1.    Разрабатывает штатное расписание.
2.    Без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.
3.    Издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.
4.    Утверждает и определяет, в соответствии с действующим законодательством инструкции и внутренние нормативные акты.
5.    Совершает иные действия в пределах своих полномочий, определенных в Уставе и действующим законодательством РФ.
Кроме директора ООО «Тк-Полет» существует непосредственно директор магазина «Элегант». Он возглавляет и контролирует работу, на которой основывается в основном вся торговая работа, и от эффективности их работы во многом зависит коммерческий результат. Директор магазина следит за выполнением обязанностей своих подчиненных, решает сложные ситуации, сложившиеся между покупателями, а так же поставщиками фирмы.
Товаровед занимается сбором информации о товаре, контролем его качества. Так же на них возлагается ответственность за проводимой закупочной работой, разрабатывают критерии выбора нового поставщика и результат (прибыльность этого выбора).
В обязанности старшего продавца входит: осуществлять контроль за работой продавцов в торговом зале, за представленным ассортиментом. Принимать участие в торговом процессе, выдает товар. Следить за выполнением работы кассирами, обслуживающих покупателей в торговом зале. Непосредственно участвовать в общение с посетителями, отвечает на интересующие вопросы, жалобы.
Продавцы - консультанты осуществляют обслуживание клиентов, предоставление консультаций при выборе необходимого материала, подготовка товара к продаже, учет неудовлетворенного спроса, пополнение рабочих товарных запасов, отпуск товара покупателям.
Бухгалтерский аппарат возглавляет главный бухгалтер. Он ведет контроль и расчеты с поставщиками и заказчиками, осуществляет капитализацию прибыли, ведет учет и осуществляет контроль уровня и структуры внутренних затрат на фирме, составляет отчеты, балансы о движение денежных средств. В обязанности бухгалтеров входит выполнение внутреннего текущего учета, составление отчетов о движении денежных средств на предприятии.
Учитывая специфику работы предприятия, линейно-функциональная структура управления является наиболее оптимальной. В фирме каждый знает свои обязанности и полномочия. За счет во время поступающей информации принимаются своевременный организационные решения, а так же вводятся нововведения. В будущем, если фирма будет расширяться, линейная организационная структура может перейти в линейно-функциональную структуру, так как увеличиться число функциональных звеньев.
На работу предприятия оказывают влияние факторы внешней среды. Они в свою очередь осуществляют прямое или косвенное воздействие на деятельность предприятия. При управлении рассматриваются макроокружение и непосредственное окружение. Внешняя среда косвенного воздействия является специфической для каждой организации. Степень влияния зависит от сферы деятельности организации, политической структуры страны и т.д. При проведении анализа были выявлены возможности фирмы, связанные преимущественно с рынком, на котором функционирует фирма. Главная возможность - это расширение ассортимента. Применение данной возможности возможно при увеличении договорной работы. Так же была выделена возможность «победы» над конкурентами, за счет пересмотра элементов формирования ценовой, товарной, рекламной, сбытовой политики. Была так же выделена угроза для фирмы, связанная с низкой покупательской способностью населения. Поэтому при построении своей дальнейшей политики фирма «Тк-Полет» должна учитывать все выявленные положительные и отрицательные моменты.
Фирма «Тк-Полет» тесно взаимодействует с налоговыми органами, предоставляя ежеквартально бухгалтерский баланс и декларации о налогах.
В современный кризисный период изменения в структуре организации должны быть направлены на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.
Оборот ООО «Тк-Полет» напрямую зависит от ассортимента реализуемых товаров. Анализ ассортиментной структуры является дальнейшей конкретизацией оценки торговой деятельности.
    Таблица 2.1
Структура оборота торговли ООО «Тк-Полет» за 2007-2008 гг.
(сумма – тыс. руб., уд.вес - %)
Товарные группы
    Годы    Отклонение, (+,-)
    2007    2008   
    сумма    уд.вес    сумма    уд.вес    суммы    уд.веса
Мясо и мясопродукты    17140,2    8,69    18927,7    7,81    20990,83    8,03
Рыба и рыбопродукты    15187,7    7,7    18128    7,48    17827,82    6,82
Жиры    8679    4,4    9331,3    3,85    11789,37    4,51
Молоко и молочные продукты    17791,4    9,02    27725,5    11,44    27029,28    10,34
Яйца    8461,2    4,29    10397,2    4,29    12652    4,84
Сахар    7593,3    3,85    8797,8    3,63    11789,37    4,51
Кондитерские изделия    21261,9    10,78    27992,8    11,55    39393,74    15,07
Кофе    10197    5,17    13063,6    5,39    16390,1    6,27
Соль    6075,3    3,08    7998,1    3,3    9201,456    3,52
Хлеб и хлебобулочные изделия    15837,8    8,03    25859,9    10,67    29042,1    11,11
Мука, крупа и макаронные изделия    17140,2    8,69    19195    7,92    20128,19    7,7
Картофель    10197    5,17    13063,6    5,39    16677,64    6,38
Овощи    15187,7    7,7    16528,6    6,82    17540,28    6,71
Плоды, фрукты, ягоды    17573,6    8,91    19728,5    8,14    11501,82    4,4
Хозяйственное мыло и синтетические моющие средства    12367,3    6,27    16262,4    6,71    17252,73    6,6
Туалетное мыло и парфюмерия    11716,1    5,94    6664,9    2,75    6038,456    2,31
Табачные изделия и спички    4556,2    2,31    6931,1    2,86    2300,364    0,88
Всего    17247,89    100    19034    100    21099    100

Как свидетельствуют данные таблицы 2.1, в общем объеме продаж ООО «Тк-Полет» отчетном периоде преобладали прочие продовольственные товары (66,2 %), мясо и колбасные изделия (17,4 %) В целом, удельный вес этих групп товаров в общем объеме оборота изменился незначительно, за исключением молока и молочных продуктов, доля которых снизилась на 1,7 процентных пункта.
Таблица 2.2
Динамика товарных запасов ООО «Тк-Полет»

Товарные группы    На конец 2007, тыс. руб.    На конец 2008, тыс. руб.    Изменение (+, -)
            2007 по сравнению с 2006    2008 по сравнению с 2007
Мясо и мясопродукты    11164    10160,75    750    -1003
Рыба и рыбопродукты    13879    12700,94    -2214    -1178
Жиры    16595    15241,12    9653    -1354
Молоко и молочные продукты    7241    7620,561    930    379
Яйца    10560    10442,99    5196    -117
Сахар    6034    7056,075    -11952    1022
Кондитерские изделия    50388    36127,1    10627    -14261
Кофе    12371    12136,45    -10034    -234
Соль    4828    2540,187    1356    -2287
Хлеб и хлебобулочные изделия    20216    19192,52    -927    -1023
Мука, крупа и макаронные изделия    42241    36691,59    -359    -5550
Картофель    19612    19474,77    47    -137
Овощи    3017    3951,402    -3294    934
Плоды, фрукты, ягоды    25948    22579,44    -1190    -3369
Хозяйственное мыло и синтетические моющие средства    27759    37256,08    -4429    9497
Туалетное мыло и парфюмерия    17802    13265,42    -501    -4536
Табачные изделия и спички    12069    15805,61    -7496    3737
Всего    301724    282243    -13836    -19481

В целом товарные запасы за 2007 год уменьшились на 4,38 % ( =95,62 %) .
В целом товарные запасы за 2008 год уменьшились на 6,46 % ( =93,54 %) .
Оборачиваемость средних товарных запасов находят по формуле:
Обдн  =  ,
Обр  =  .
где
Д – количество дней в периоде;
ТЗср – средняя величина товарного запаса за период;
Т/О – товарооборот за период.
2006 год:
ТЗ ср =   = 214542 тыс. руб.,
2007 год:
ТЗ ср =   = 308642 тыс. руб.,

2008 год:
ТЗ ср =   = 291984 тыс. руб.,
Объём и структура товарных запасов определяется спросом потребителей. В ходе работы ООО «Тк-Полет» вводились и другие группы товаров, в том числе некоторые группы непродовольственных товаров, однако данные товары не пользовались широким спросом. Это заставило руководство отказаться от продажи данных товаров, в том числе и потому, что товарные запасы имели чрезвычайно низкую оборачиваемость.
...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.



На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте

 
Работает на: Amiro CMS