ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. Проблема формирования системы стратегического управления спортивной организацией в России актуальна по нескольким причинам:
Во-первых, в связи с реализацией Федеральной целевой программы «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006-2015 годы» намечено достаточно большое количество мероприятий по созданию новых спортивных объектов, расширению спектра предоставляемых физкультурно-спортивных услуг. Причем финансирование указанных мероприятий будет осуществляться преимущественно за счет средств федерального бюджета. Однако многие из созданных объектов будут передаваться под управление региональных властей. В этой связи требуется разработка специальных стратегий управления получаемыми объектами, в том числе для включение их в существующий комплекс.
Во-вторых, реализация любой стратегии требует наличие на уровне субъекта управления эффективно действующей системы стратегического управления. Данный тезис в полной мере применим для спортивных организаций, субъектом управления которых является регион, с одной стороны, выступающий как владелец большинства спортивных объектов, с другой стороны, являющийся доминирующим инвестором или получателем федеральных средств на трансформацию, и, с третьей стороны, предоставляющий коммерческим организациям возможность оказывать физкультурно-спортивные услуги на территории региона.
В-третьих, существующая законодательная база, по мнению экспертов, стала надежной базой для успешного развития как массового спорта, так и спорта высших достижений, и теперь многое будет зависеть от работы на местах и от деятельности властей. В этих условиях целесообразно использовать наиболее эффективный в настоящее время метод стратегических приоритетов для привлечения населения к занятиям спортом, в соответствии с задачами Федеральной целевой программы «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006-2015 годы». Большинство объектов сейчас строится в шаговой доступности и вблизи образовательных учреждений.
Таким образом, на данный момент одним из актуальных остается вопрос о стратегической составляющей спортивной сферы.
Степень изученности проблемы. В российской и зарубежной экономической литературе имеются публикации по отдельным проблемам в создания и функционирования рекреационных, оздоровительно-спортивных организаций, однако в то же время недостаточно глубоко исследована проблема управления спортивной организацией.
Большой вклад в исследование проблем создания и функционирования спортивных комплексов внесли такие ученые как Абрамян Х. С., Аристова Л. В., Белоножкин Ю.Н., Бондаренко В. Н., Нелюбин Д. В., Кутепов М. Е., Кузин В. В., Криворучко В. И., Криворучко Л. В., Переверзин И. И., Сейранов С. Г., Шитова Н. А. Шпилько С. П. и др. Отдельные вопросы стратегического управления хозяйствующими субъектами, которые могут быть применимы и адаптированы к физкультурно-спортивной сфере рассмотрены в работах И. Ансоффа, У. Брэддика, Веснина В. Р., Главинской Л. Т., Дафта Р. А., Нестеренко В. И., Тренева Н. Н. и др.
Таким образом, в настоящее время в современной отечественной науке недостаточно подробно разработана теоретическая и методологическая база создания и эффективного функционирования спортивной организации.
Цель дипломной работы заключается в стратегическом планировании  спортивной организации ФК «Локомотив».
В соответствии с основной целью были поставлены и решены следующие задачи:
1. Выявить наиболее важные особенности создания спортивной организации  и обосновать основные элементы системы стратегического управления спортивной организацией.
3. Сформулировать предложения по совершенствованию методологии формирования системы стратегического управления спортивной организацией.
4. Разработать механизм стратегического управления спортивной организацией.
Предмет дипломной работы составили социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе формирования системы стратегического управления.
Объектом дипломной работы выступил футбольный клуб «Локомотив».
Теоретическую и методологическую основу составили работы отечественных и зарубежных ученых, материалы периодической печати, методические документы профессионального спортивного сообщества. В работе использованы законодательные и нормативные акты, официальные документы различных государственных и негосударственных органов. В качестве информационных источников использованы статистические материалы Федеральной службы государственной статистики, документы Министерства Финансов России, других федеральных и региональных органов, первичные документы различных спортивных организаций, материалы научных конференций и семинаров, ресурсы глобальной информационной системы Интернет. В ходе исследования автором использованы методы экономико-математического моделирования, эмпирического и теоретического исследования, а также абстрагирование, моделирование, анализ, синтез и прогнозирование.
Практическая значимость результатов заключается в том, ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ



1.1. Основы стратегического управления спортивной организацией

Экономические причины являются источниками следующих особенностей при создании системы стратегического управления спортивной организацией:
•    интенсивность строительства новых спортивных объектов;
•    широта охвата спортивными услугами;
•    наличие «локомотивов» пропаганды здорового образа жизни в виде  спорта высших достижений.
Рассмотрим структуру и основные элементы системы стратегического управления спортивной организацией. В настоящее время используют при разработке стратегии в основном финансовые показатели, что существенно снижает возможность объективной оценки хода реализации стратегии. В процессе стратегического управления должна измеряться степень достижения целей спортивной организацией.
На конкретных объектах осуществляется оценка достижения значений конкретных показателей и расчет эффективности проведенных мероприятий, которые были реализованы спортивной организацией для достижения целей. Таким образом, не только оценивается уровень выполнения заданий, но и ресурсоемкость мероприятий, что позволяет корректировать программу в рамках системы стратегического управления спортивной организацией. Это возможно только при наличии измеримых показателей, описывающих результаты спортивной организацией в формальных количественных терминах.
Для решения поставленных задач целесообразно использовать систему поддержки формирования и принятия решений (СПФПР), которая не только позволяет выбрать наилучшее решение, но и сформировать перечень стратегических альтернатив для выбора. Контроль текущей ситуации осуществляется на основе схемы контроля с обратной связью (рисунок 1.1). Для этого предложен набор показателей, удовлетворяющий следующим требованиям:
•    во-первых, достаточное количество показателей;
•    во-вторых, понятность результатов анализа;
•    в-третьих, измеримость и сравнимость показателей;
•    в-четвертых, актуальность показателей в течение заданного периода.
 
t0 – начальный момент времени; Т – конечный момент времени

Рисунок 1.1. Принципиальная схема контроля перевода спортивной организации  из одного качественного состояния в другое

При этом в предлагаемой системе необходимо решить несколько основных проблем:
•    создание в региональном физкультурно-спортивном комплексе объективных условий для качественных изменений различных характеристик оказания услуг;
•    формирование приемлемой системы показателей;
•    формирование системы поддержки формирования и принятия решений.
В настоящее время основные элементы спортивной организации как объекта стратегического управления, целесообразно для целей измерения и конкретизации источников бюджетного финансирования разделять на соответствующие портфели с использованием следующих показателей:
•    характер актива;
•    объем собственных средств;
•    бюджетный эффект;
•    сроки использования;
•    возможности использования по направлениям спортивных услуг;
•    количество работников;
•    доля в общем бюджетном портфеле.
Данные показатели выбраны в связи с тем, что они наиболее полно отражают не только количественные и качественные характеристики каждого элемента спортивной организации, но и позволяют оценить степень его участия в совокупном социально-экономическом эффекте в масштабах региона, что является очень важным фактором с точки зрения выделения бюджетного финансирования.
В настоящее время предусмотрено разбиение отечественной физкультуры и спорта на два направления: массовый спорт и спорт высших достижений. Поэтому раскроем следующую классификацию уровней занятия спортом (таблица 1):
•    спорт профессиональный (спорт высших достижений);
•    спорт любительский (спорт, направленный на достижения без профессионального участия), в том числе коллективы физкультуры, детские спортивные школы;
•    организованная физическая культура (регулярные непрофессиональные занятия физическими упражнениями), в том числе фитнес, детские спортивные секции;
•    неорганизованная физическая культура (нерегулярные занятия физическими упражнениями).
Таблица 1.1.
Особенности уровней занятия физкультурой и спортом
    Удельный объем финансирования на 1 занимающегося    Степень охвата    Уровень использования объектов
спорт профессиональный    Высокий    Персональная    Частый, регулярный
спорт любительский    Средний    Групповая    Умеренный, регулярный
организованная физическая ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Особенности стратегического планирования в спорте

Одной из главнейших задач, стоящих перед любой спортивной организацией или фирмой — производителем спортивных товаров, услуг и информации, является задача успешного ведения бизнеса. Как же обеспечить выполнение столь непростой и многогранной задачи в условиях конкурентного и динамично меняющегося рынка, при быстро меняющейся конъюнктуре и изменениях внутри спортивной организации?
Как показывает многолетняя практика работы множества спортивных организаций и фирм, успешное ведение бизнеса возможно при выполнении набора определенных условий. Одним из важнейших таких условий является квалифицированное управление спортивной организацией на основе постоянного сбора и анализа информации о целевых рынках и потребителях с последующей корректировкой деятельности спортивной организации в части кадровой, сбытовой, рекламной и прочей политики. Подобный способ управления спортивной организацией называется маркетинг-менеджмент.
Эффективное управление бизнесом начинается с формулировки целей, которые должны быть достигнуты спортивной организацией в обозримом будущем. К наиболее распространенным целям относятся:
— минимум себестоимости производимых товаров и услуг;
— выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы;
— максимум качества реализуемых товаров и услуг;
— максимум прибыли и товарооборота;
— рост объемов продаж;
— максимизация рыночной стоимости спортивной организации;
— максимальное запоминание бренда спортивной организации.
Критерии эффективности спортивной организации, представленные в перечне, весьма неоднородны по своему экономическому, психологическому и физкультурно-спортивному содержанию. Одни критерии взаимно дополняют друг друга (например, рост объемов продаж и максимизация прибыли), а некоторые конфликтуют между собой (так, максимизация качества противоречит минимизации расходов и себестоимости производимых товаров и услуг). Поэтому уже на стадии формирования целей спортивной организации следует их тщательно проанализировать и попытаться устранить возникающие противоречия. В случае указанного нами конфликта между максимизацией качества производимого продукта и минимизацией расходов, спортивной организации следует определиться с ценовой нишей, в которой она будут функционировать. Это поможет сгладить конфликт и точнее определиться с соотношением «цена — качество».
На стадии формулировки целей организаторам спортивного бизнеса полезно также отразить ограничения экономического, организационного и иного порядка, которые будут препятствовать развитию предпринимательской деятельности и увеличению конкурентоспособности. К ограничениям такого рода относятся лимитированный объем финансовых ресурсов, ограниченный выбор места расположения спортивной организации, размер помещения, затрудняющий расширение ассортимента предоставляемых услуг, недостаток квалифицированных кадров и т.д.
Очевидно, что поставленные цели могут быть достигнуты лишь при наличии соответствующего кадрового потенциала, материальных и финансовых ресурсов, а также контингента потребителей, болельщиков, клиентуры. Мало того, должно иметь место известное соответствие между поставленными целями и ресурсами для их достижения, неадекватность целей и средств приведет лишь к недоразумениям и разочарованиям.
Модель эффективной спортивной организации в самом общем виде можно представить в виде пирамиды (рис. 1.2).
 
Рисунок 1.2. – Структура спортивной организации

В основании пирамиды находятся потребители или болельщики спортивной организации, которые составляют фундамент всего бизнеса. От надежности фундамента, как известно, зависит прочность и долговечность всей конструкции. Искомая надежность обеспечивается за счет удовлетворения потребностей и интересов болельщиков и клиентов, их доверия и доброжелательного отношения к спортивной организации.
Немаловажную роль для успешного бизнеса играют материальная база и финансовые ресурсы спортивной организации. Без этих важнейших составляющих вести дела чрезвычайно затруднительно, хотя на определенных этапах хозяйственной деятельности возможно. Не имея собственной материальной базы и достаточных денежных средств, спортивная организация вынуждена жить в долг, что накладывает свой негативный отпечаток на всю ее работу. Наиболее вероятный итог данного режима функционирования спортивной организации — банкротство и уход с рынка.
Чтобы этого не произошло, спортивная организация должна располагать достаточным для беспроблемного развития материальными и финансовыми активами, которые являются основой для проведения всех других бизнес-операций — рекламных акций, соревновательной и тренировочной деятельности, выплат заработной платы и премиальных персоналу, осуществления трансфертной деятельности и т.д.
Еще выше в иерархии ценностей спортивной организации находятся кадры, которые являются основой для создания и приумножения финансовой, материальной и клиентской базы. Тезис «кадры решают все» во многом справедлив, поскольку именно люди с высоким интеллектуальным потенциалом и профессиональными качествами составляют «ядро» спортивной организации, ее «человеческий капитал». От дисциплинированности, профессионализма, творчества, активности и культуры работников зависит, в конечном счете, будет ли бизнес спортивной организации успешным или ее ожидает банкротство. Особое значение данный фактор имеет в профессиональном спорте, где от таланта, подготовки и волевых качеств спортсменов и тренеров зависит имидж организации и ее доходы, численность болельщиков, партнеров и клиентуры.
В верхней части пирамиды спортивной организации располагаются менеджеры, т.е. те лица, которые осуществляют управление бизнесом. Управление — это процесс планирования, прогнозирования, организации и контроля, необходимый для достижения целей спортивной организации.
Эффективной организацией является та спортивная структура, которая сочетает в себе все указанные нами выше составляющие для успешной предпринимательской деятельности. Однако и это обстоятельство является хотя и необходимым, но недостаточным условием процветания бизнеса. Спортивная организация должна строить свою повседневную деятельность на основании долгосрочного и краткосрочного планирования, действовать в соответствии с изменяющимися условиями и конъюнктурой рынка, своевременно вносить коррективы в свою ценовую, кадровую, финансовую и иную политику. Только гибкость, творчество, высокая адаптивность к внешней среде даст возможность избежать закостенелости в работе, своевременно вводить инновации в управленческую, организационную и маркетинговую деятельность спортивной организации.
Большинство современных спортивных организаций как в России, так и за ее пределами получают финансовые ресурсы из самых разных источников — из бюджетов всех уровней, от реализации спортивных лотерей, от продажи билетов, от рекламы, спонсорства, меценатства, от предпринимательской деятельности, от депозитных операций, от сдачи собственности в аренду и от многих других видов деятельности. С другой стороны, спортивные организации расходуют полученные по разным каналам денежные средства на собственные нужды, выплачивают заработные платы и премиальные спортсменам и тренерам, рассчитываются по кредитам с коммерческими банками, осуществляют налоговые отчисления в федеральный и местный бюджеты. Таким образом, финансы спортивной организации не пребывают в статичном состоянии, они постоянно циркулируют от одного плательщика к другому. И даже временно свободные денежные средства не должны лежать мертвым грузом (например, в виде наличных денег в кассе спортивного клуба), а должны приносить спортивной организации доход, желательно максимально возможный.
В то же время и налоги должны выплачиваться спортивной организацией не огульно и бессистемно, а с учетом всех положенных льгот и специфики налогового законодательства в той или иной стране или регионе.
Естественно, что все эти задачи по управлению финансовыми потоками спортивной организации должны быть возложены на специальную экономическую службу, возглавлять которую должен компетентный специалист, хорошо разбирающийся как в спорте, так и в финансах. Специалиста такого профиля в мировой практике называют финансовым управляющим, или финансовым менеджером (от англ. manager — управляющий). Финансовый менеджер в спортивных клубах и организациях выполняет следующие функции:
— осуществляет финансовый анализ и планирование (в том числе бизнес-планирование);
— взаимодействует с коммерческими банками и разрабатывает кредитную политику;
— совместно с руководством спортивной организации планирует общую сумму трансфертов и объемы финансовых инвестиций;
— управляет потоками наличных денег (на заработную плату, ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Методы стратегического управления в спортивной организации

Одним из важных условий реализации стратегии развития спортивной организацией является формирование финансово-экономического фундамента его деятельности. Фундамент представляет собой систему факторов экономической стабильности и стратегических приоритетов спортивной организации. Фундамент спортивной организации можно представить в виде так называемой системы «поплавков» (рисунок 1.3). На их основе строится система взаимоотношений между всеми элементами в рамках спортивной организации, а также между самим комплексом и руководством.

 
Рисунок 1.3 – Система «поплавков»

Она включает в себя и спорт высших достижений в виде клубов, и массовые секции, и реальные спортивные объекты, и источники бюджетного дохода, представляющие собой как классические прямые финансовые доходы, так и сокращения бюджетных расходов в связи с улучшением здоровья населения региона. В качестве одного из основных итогов создания системы стратегического управления спортивной организацией может стать достижение регионального социально-экономического баланса (рисунок 4).
В настоящее время существуют следующие естественные ограничения сферы применения стратегии развития спортивной организацией:
1. Естественное существование того, что может быть выделено как значимый опыт в той области спортивной практики, которую наметили к рассмотрению и из которой этот опыт необходимо извлечь.
2. Существование того, что выделено как важный опыт в наших первых представлениях и описаниях, после того как проделана работа по выделению интересующего нас объекта изучения из всего многообразия мирового опыта.

 
Рисунок 4 – Система стратегического управления спортивной организацией

3. Существование опыта в процессе изучения и сопоставления его с опытом других стран в организующих понимание схемах, образцах и средствах оценки.
4. Существование опыта в процессе обобщения, когда, зафиксированный в наших текстах, он уже теряет связь с изученными образцами спортивной практики, откуда он был извлечен. На этом этапе решающими моментами становятся научные данные и объективно зафиксированные образцы изучаемой деятельности, а также прогнозируемый уровень достижений в изучаемых образцах мировой спортивной практики.
5. Существование опыта в качестве описанного образца в интересах будущих инноваций, в том числе в качестве нормативно заданного соответствующими правомочными органами руководства спортом.
6. Наконец, существование опыта в «живом» функционировании в тех областях спортивной практики стран СНГ, куда он был перенесен. Ведь, очевидно, это уже будет некоторое новое, адаптированное к условиям функционирования и развития другой страны существование привлеченного зарубежного опыта.
Формируемая система стратегического управления спортивной организацией должна решать комплекс оперативных задач, направленных на достижения цели всей Федеральной целевой программы:
- наличие целей, то есть, повышение интереса населения к занятиям физической культурой и спортом;
- развитие физкультурно-спортивной инфраструктуры;
- расширение использования эффективной системы физического воспитания;
- внедрение новых научных и методических разработок в области спорта высших достижений;
- развитие материально-технической базы физкультуры и спорта.
Для этого в масштабах спортивной организацией должны быть структурно обозначены следующие элементы:
1. Организация обслуживания населения в процессе занятий физической культурой оздоровительной направленности в различных формах.
2. Проведение спортивно-зрелищных мероприятий по месту жительства.
3. Организация и проведение соревнований различного уровня в спорте высших достижений.
4. Подготовка специализированных профессиональных кадров через системы высшего и среднего образования и повышения квалификации.
5. Производство и реализация товаров физкультурно-оздоровительного и туристического назначения, их прокат.
6. Производство оборудования, снаряжения, инвентаря для спорта высших достижений.
7. Специализация маркетинговой и управленческой деятельности по всем структурам РФСК.
8. Развитие всех направлений спортивной науки.
9. Информационное обеспечение на всех уровнях и др.
Причем во всех указанных элементах спортивной организацией производится совершенно конкретный продукт, почти во всех случаях принимающий товарную форму. Также необходимо учитывать, что в соответствии с Программой: «После окончания строительства спортивные сооружения будут переданы субъекту Российской Федерации или муниципальному образованию по согласованию. Указанные спортивные сооружения не подлежат приватизации и перепрофилированию. Такое обременение будет закреплено в договорах о передаче построенных спортивных объектов на баланс».
Рациональность взаимодействия элементов системы стратегического управления, в соответствии с нашими представлениями, может проявляться в конкретизации и оптимизации направленности действия каждого из них, в отсутствии дублирования друг друга, в совместно направленных мерах на достижение основной цели и высокого уровня эффективности стратегического управления.
Сформулируем основные требования, предъявляемые к спортивной организации при формировании системы стратегического управления:
•    территориальная близость: население получает услуги без привязки к конкретному месту оказания услуги, услуга предоставляется там, где удобно населению;
•    раскрытие информации: состав мероприятий, обоснование их стоимости, сроков оказания и квалификации специалистов является доступным для населения;
•    социальная ответственность: создаваемый спортивный комплекс должен предоставлять населению разнообразные возможности для занятий физкультурой и спортом;
•    квалификация: инструкторы, тренеры и обслуживающий персонал участники отношений имеют уровень квалификации позволяющий достичь социально-экономического эффекта в результате оказания услуг;
•    независимость: регион, спортивные организации и население должны быть независимыми друг от друга в части получения социально-экономического эффекта.
Экономическая эффективность финансирования инвестиционных программ и проектов по развитию физкультурно-спортивного комплекса и соответствующей инфраструктуры должна определяться отношением суммарных или интегральных стоимостных результатов к затратам при условии достижения желаемой, планово-расчетной нормы дохода на размеры осуществленного инвестирования в него средств.
Бюджетная эффективность в процессе достижения сформулированной обобщающей стратегии управления развитием спортивной организацией для федерального, регионального или местного бюджетов может быть выражена финансовыми результатами (мультипликативным эффектом) инвестирования средств в физкультурно-оздоровительную и спортивную деятельность, полученными благодаря предоставленного объектам его управления льготного режима, воспроизводства трудовых ресурсов через поддержание уровня трудоспособности и повышения общественного здоровья в результате физического совершенствования, оздоровления различных групп населения и профилактики заболеваний.
Итак, подводя итоги исследования в области управления в спортивной организации можно сказать, что, управление спортивными организациями это сложный и специфический  процесс. Многообразие функций, методов в управлении в спортивной организации открыло ряд недостатков, которые требуют научного изучения и обоснования. Без должной поддержки спортивным организациям, как социально-культурной отрасли  на современном рынке добиться успешного и эффективного развития невозможно. Спонсорская поддержка необходима многим  спортивным организациям, особенно тем, которые развивают массовый спорт и способствуют повышению уровня жизни населения, а также улучшению здоровья нации.
1.    Спортивная организация как самостоятельная отрасль современной социально-экономической инфраструктуры является  социальной группой нашего общества и направленная на достижение определенных целей построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для деятельности человека в области спорта и связанная с окружающей средой. Социально-экономическое управление в спортивной организации проявляется через изучение закономерностей, определяющих социальные предпосылки развития и формирования, содержание и результаты управления жизненным циклом спортивной организации.
2. Функции и структура управления в спортивной организации связаны посредством проектирования работ, причем эта взаимосвязь отражается при формировании социально-экономического управления посредством взаимосвязи интеграции, общих и конкретных функций управления со структурными подразделениями системы.
3. При решении задачи оптимизации социально-экономического ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ФУТБОЛЬНОГО КЛУБА «ЛОКОМОТИВ»

2.1. Анализ финансового состояния спортивной организации футбольного клуба «Локомотив»


За годы своего существования футбольная команда московского «Локомотива» завоевала немало регалий. Именно «Локомотив» в 1936 году стал первым обладателем Кубка СССР. В 1957 году железнодорожники повторили свой успех. Спустя два года впервые в своей истории «Локомотив» завоевал серебряные медали чемпионата СССР. За первую и олимпийскую сборные Советского Союза в разные годы играли многие футболисты нашей команды: Валентин Бубукин (обладатель Кубка Европы 1960), Владимир Маслаченко, Юрий Ковалев, Герман Апухтин, Игорь Зайцев, Вячеслав Спиридонов. Несколько игроков команды были удостоены звания «заслуженный мастер спорта»: Валентин Гранаткин, Виктор Ворошилов, Виктор Лахонин, Владимир Мошкаркин, Виктор Новиков, Михаил Антоневич, Василий Панфилов. В советский период с «Локомотивом» работали ведущие тренеры страны: Борис Аркадьев, Гавриил Качалин, Константин Бесков, Евгений Елисеев, Николай Морозов.
В российский период «Локомотив» выдвинулся в число сильнейших команд страны. Железнодорожники дважды (в 2002 и 2004 гг.) становились чемпионами России. Пять раз (в 1996, 1997, 2000, 2001 и 2007 гг.) команда побеждала в розыгрышах Кубка России. Дважды (в 1998 и 1999 гг.) «Локомотив» был полуфиналистом Кубка обладателей кубков, что высоко подняло его авторитет на международной арене. Ведущими футболистами команды в этот период были: Алексей Косолапов, Сергей Овчинников, Игорь Чугайнов, Олег Гарин, Владимир Маминов, Евгений Харлачев, Юрий Дроздов, Александр Смирнов, Алексей Смертин, Алексей Арифуллин, Вадим Евсеев. В настоящее время лидерами команды являются Дмитрий Сычев, Малхаз Асатиани, Дмитрий Торбинский.
Строительство стадиона «Локомотив» началось в 2000-м году. А уже в 2002-м состоялось его открытие, приуроченное ко Дню железнодорожника.
Уникальность стадиона заключается в его «подвешенности». Крыша арены держится на вантах, натянутых на четыре железобетонных пилона (за счет этого создается впечатление, что по краям стадиона стоят четыре буквы «Л»). Подобная технология «подвешивания» применяется при строительстве мостов. Но крышу, да еще и такого внушительного размера, до «Локомотива» нигде не вешали.
«Локомотив» - чисто футбольный стадион. Между полем и трибунами предусмотрен только глубокий трехметровый ров, сделанный для того, чтобы службам правопорядка не нужно было занимать несколько нижних рядов. Кстати, расстояние между рядами увеличено для удобства болельщиков. Двухъярусные трибуны делятся на четыре отдельные стороны: «Север», «Юг», «Восток» и «Запад». Кроме того, по периметру всего стадиона между верхним и нижним ярусами проходят ВИП-ложи.
Под трибунами арены располагаются фитнес-центр, боулинг-клуб и офис футбольного клуба.
Нами в качестве объекта исследования и отработки ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.