ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что любое предприятие, работающее на рынке, стремится к процветанию, так как без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваться под действия соперников и реагировать в защитных целях на их инициативы. Стратегия должна закладывать основу для будущих успехов и помогать действовать эффективнее на сегодняшней конкурентной арене. Разработка, реализация и мониторинг стратегии требуют глубокого понимания внутренней и внешней среды, в которой действует компания.
Экономике не свойственна стабильность. Страна может переживать как подъемы, так и спады экономического развития. Это оказывает сильное воздействия на развитие предприятия, что соответственно, должно отражаться на стратегии его развития. Для определения временных границ стратегии развития предприятия необходимо учитывать существование экономических циклов и их взаимное влияние друг на друга.
Любое предприятие осуществляет свою деятельность на рынке. Основным стимулом и движущей силой его экономического развития в условиях рынка является конкуренция. Успех в конкурентной борьбе в большей степени определяется тем, насколько удачно выбран тип конкурентного поведения и насколько он соответствует типу рынка. Изучение рынка и выработка конкурентной стратегии - это составная часть определения стратегии экономического развития любого предприятия. Поэтому в данной работе исследуются и анализируются существующие в настоящее время методики определения  типа рынка, анализа и оценки положения предприятия на рынке. В дипломной работе проведен анализ и определение типа рынка исследуемого предприятия.
Теоретические основы стратегического планирования и управления в условиях конкуренции и конкурентоспособность предприятий представлена в работах западных ученых: Ансофа И., Друкера П., Бэкона Ф., Макконнелла К., Портера М., Самуэльсона П., Диксона П., Котлера Ф., Мескона С., Томпсона А., Стрикленда А., Каплана Р., Нортона Д. и др., а так же отечественных экономистов: Азоева Г.Л., Градова А.П., Кныш М.И., Фатхутдинова Р.А., Аристова О.В., Горбашко Е.А, Буяльской Ф.К., Грузинова В.П. и др.
Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования — обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование — один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.
В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры. Процесс распределения ресурсов включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.
Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования. Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.
Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.
Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:
1. Формулировка миссии организации.
2. Постановка целей.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование организации.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают цикл стратегического управления. Циклы управления, включающие стратегическое планирование,  периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.
Исследования крупнейших в мире компаний по рейтингу журнала американских деловых кругов "Форчун-500" позволили выявить основные особенности практики стратегического планирования.
1. За стратегическое планирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях.
2.  Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.
3.  Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.
Цель дипломной  работы – разработка стратегии экономического развития предприятия.  Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:
1)    уточнить понятие стратегии экономического развития предприятия;
2)    установить критерии и условия, определяющие временные границы стратегии экономического развития предприятия;
3)    провести анализ и определить тип рынка торговли в России;
4)    исследовать основные методические подходы формирования стратегии экономического развития предприятия;
5)    установить оценочные показатели выбора стратегии экономического развития предприятия и ее практической реализации;
6)    разработать стратегию экономического развития конкретного предприятия
Объект исследования – предприятие   ОАО «Инмарко Холдинг».                              
Предмет исследования – совокупность теоретических, методических и практических аспектов, связанных с формированием стратегии экономического развития предприятия.
Теоретической и методологической основой дипломной ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


1.    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.    Стратегии развития предприятия

Базовая стратегия предприятия, различные варианты которой были рассмотрены в предыдущих главах учебника, должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Последние конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия.
Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.
На наш взгляд, предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:
1)     стратегию маркетинга;
2)     финансовую стратегию;
3)     инновационную стратегию;
4)     стратегию производства;
5)     социальную стратегию;
6)     стратегию организационных изменений;
7)     экологическую стратегию.
Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия . Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.
Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.
Основные проблемы, которые должны быть решены в процессе обоснования и разработки стратегии маркетинга на предприятии, представлены на рис. 1.1 .
В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:
•    разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка
новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация
рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);
•    адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);
• обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

 

Рис. 1.1. Основные проблемы формирования маркетинговой стратегии развития предприятия

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия. Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени.
Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:
•    матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;
•    матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);
•    программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (Р1М5);
•    общие конкурентные стратегии М. Портера.
В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара), которая, в свою очередь, состоит из базовых элементов, представленных на рис. 1.2.

 
Рис. 1.2. Базовые элементы товарной стратегии
 
На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара. Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги «на заказ»).
Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегий товара «на заказ») целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков). Стратегия «перекрытия» товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта .возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребитёльских'евойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия «перекрытия» товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем «имидже».
Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара даны на рис. 1.3.
 
Рис. 1.3. Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара
Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли. Стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары «не идут» (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя). Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия (рис. 1.4).
 
  Рис. 1.4. Классификация методов ценообразования на предприятии

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.
В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие.
1.  Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен.
2.  Информирование о параметрах товаров и услуг.
3.  Порождение узнавания новых товаров и услуг.
4.  Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.
5.  Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.                                         
6.  Обоснование цены товаров и услуг.
7.  Формирование благоприятой информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.
Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.
Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы — это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.
Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т. п.). Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами — это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.
В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:
•   анализ хозяйственной деятельности предприятия;
•   определение финансовых возможностей предприятия.
Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективности использования основных производственных фондов.
С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям:
•   оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства;
•   оценка уровня (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств;
•   измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;
•   оценка эффективности управления ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2.    Формирование рыночной стратегии предприятия

Формирование рыночной стратегии организации начинается с анализа конъюнктуры. Конъюнктура — это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движение цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели. Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе товар не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением выпуска товара.
Продуктом маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинговые службы стремятся предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность развития рынка. При этом они тщательно следят за конкурентами на рынке, выявляют их сильные и слабые стороны и прогнозируют конкурентоспособность производства фирмы и товара. Рынок глазами маркетолога предстает как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке — это значит выбрать ограниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей .
При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следующие 16 вопросов.
1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров и рынкам)?
2.  Каков у них объем товарооборота?
3.  Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?
4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?
5.  По каким критериям организован сбыт (по видам товаров, регионам, категориям потребителей)?
6.  Какова численность сотрудников сбытового аппарата?
7. Какова политика цен конкурентов?
8.  На что делается упор — на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов?
9.  Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?
10.  Как поставлено обслуживание клиентов?
11.  Каковы условия и сроки поставки?
12. Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?
13.  Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объем заказов,  размещение складов, их виды и стоимость хранения и транспортировки)?
14.  В какие страны экспортируется товар конкурентов?
15.  Какова доля экспорта по отдельным странам?
16.  Какая доля внешнего рынка приходится на товар конкурентов?
В итоге фирма получает возможность понять: почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию. Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рисунок 1.5).
Самой дешевой стратегией является первая, по которой нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии 3 или 4.
Существующие рынки
Существующие товары                     Новые товары
Новые рынки
    1. Прочное внедрение на рынок     3. Разработка нового товара

    2. Расширение границ рынка     4. Диверсификация (внедрение   нового товара на новый рынок)

Рисунок 1.5. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий:
а) недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и выходит на рынок с одним и тем же товаром, адресованным сразу всем потенциальным потребителям;
б) дифференцированный маркетинг - конкретный товар на конкретный сегмент рынка;
в) концентрированный маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент рынка.
При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:
- ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга);
- степень однородности товаров (для единообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга);
- этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга);
- степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга);
- маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным; и, наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга) .
Различают пять способов охвата рынка:
1) концентрация на единственном сегменте;
2) ориентация на одну покупательскую потребность (одну группу товара);
3) ориентация на одну группу потребителей;
4) выборочная специализация на нескольких сегментах (нескольких товарах и нескольких группах потребителей);
5) полный охват рынка (все товары для всех категорий потребителей).
Выбор целевого сегмента большинство фирм начинают с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует учитывать в рамках комплексного плана. Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманием участок рынка, создают себе имидж путем качественного удовлетворения требований покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты.
Формирование стратегии разработки новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров. Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения их на стороне, т. е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. создав у себя отдел исследований и разработок.
Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ:
а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Издержки включают издержки производства товара и затраты по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т. п.);
б) анализ возможности покрытия издержек;
в)  установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п .
Выбор стратегии ценообразования связан с решением следующих проблем (выполнением работ):
1) установление цен на новый товар;
2) ценообразование в рамках товарной номенклатуры;
3) установление цен по географическому принципу;
4) установление цен со скидками и зачетами;
5) установление цен для стимулирования сбыта;
6) установление дискриминационных цен.
Выбор методов и способов распространения товара обусловлен:
а) выбором каналов распределения, которые могут быть нулевого уровня (между производителем и потребителем нет посредников, дистрибьюторов или дилеров), одноуровневыми (один посредник), двух- и трехуровневыми (между производителем и потребителем — оптовый, мелкооптовый и розничный торговцы);
б) решением проблем товародвижения, т. е. организацией хранения, грузовой обработки и перемещения товаров.
Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основано на выполнении следующих видов работ:
1) расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исходя из наличных средств (в процентах к сумме продаж, на базе конкурентного паритета) исходя из определенных целей и задач;
2) формирование комплекса стимулирования, т. е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, прямое стимулирование.
Формирование стратегии рекламы товара включает:
а) определение целей коммуникации и сбыта товара;
б) определение метода расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия;
в) разработку решений о рекламном обращении;
г) определение средств и организации распространения рекламной информации;
д) оценку эффективности реализации рекламной стратегии.
Формирование стратегии роста фирмы включает: выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем; определение сфер направления усилий фирмы при различных вариантах роста. На первом направлении выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором — определяются варианты интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем — выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифицированного роста). О конкретных возможностях роста фирмы по каждому из трех направлений дает представление таблице 1.1 .
Таблица   1.1. Основные варианты возможностей роста фирмы

Интенсивный рост     Интеграционный рост     Диверсифицированный рост
1. Прочное внедрение со старым товаром на старый рынок     1. Регрессивная интеграция путем ужесточения политики по отношению к поставщикам     1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными товарами фирмы
2. Расширение границ рынка старого товара     2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров     2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения ассортимента фирмы новыми товарами
3. Совершенствование товара для старых рынков     3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики по отношению к конкурентам     3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров

После того, как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними конкурентными преимуществами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?".
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
А. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Его применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих долговременную устойчивую прибыль.
Б. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущим периодом. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, осуществляющие диверсификацию деятельности, чтобы покинуть стагнирующие рынки. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или безуспешная диверсификация могут привести к стагнации рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен банкротство в долгосрочной перспективе.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост связан с расширением ассортимента товаров. Внешний рост (вертикальный или горизонтальный) осуществляется путем приобретения фирм смежных отраслей, их объединения или слияния. В настоящее время наиболее признанной формой роста является слияние компаний (например, "Рено" с "Американ мотор").
В. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.
Г. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
После того, как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно должно сделать выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать приемлемый выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую концепцию фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.
Упрощенная методика определения положения фирмы в отрасли была разработана Бостонской консультационной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста ее хозяйственной деятельности (рисунок 1.6) .
                                         Доля   рынка:
                 высокая                             низкая
Высокие высокие     "Звезда"     "Дикая кошка"
Низкие   
    "Дойная корова"     "Собака"

Рис. 1.6. Матрица "доля рынка — темпы роста" Бостонской консультационной группы

Фирмы, имеющие конкурентные преимущества, характеризуются определенными принципами и методами поведения. Особенности конкурентного преимущества следующие:
1)  конкурентное преимущество проистекает из улучшений, новшеств и перемен;
2)  оно затрагивает всю систему создания ценностей (набор видов деятельности);
3) поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;
4)  поддержание конкурентного преимущества требует совершенствования его источников.
Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ сводятся к необходимости:
- ориентироваться на инновации:
- продавать товары тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;
- выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворимыми потребностями;
- сделать нормой превышение самых жестких регламентационных барьеров или стандартов качества товаров;
- привлекать в качестве источника снабжения самых передовых поставщиков;
- ориентироваться на компании—лидеры в отрасли в качестве стимула к совершенствованию;
- своевременно подмечать назревающие перемены;
- распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;
- исследовать поведение новых покупателей или посредников;
- вскрывать тенденции в изменении факторов внешней среды фирмы;
- изучать поведение конкурентов, особенно новых и др.
Рассмотренные подходы и методы формирования рыночной стратегии относятся к фирмам с различным научно-техническим потенциалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т. д. Поэтому целесообразно конкретные стратегии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации. Для совершенствования методов формирования рыночной стратегии фирмы следует:
1)  шире применять системный, функциональный, воспроизводственно-эволюционный и другие подходы к менеджменту;
2)  от составления матриц, анализа факторов, выдвижения различных вариантов стратегий и т. д. следует переходить к использованию конкретных зависимостей .
Состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа предлагается следующий.
1. Оглавление.
2.  Предисловие (исполнительное резюме).
3.  Описание фирмы.
4. Стратегия маркетинга.
5.  Стратегия   использования   конкурентных   преимуществ фирмы.
6.  Стратегия обновления выпускаемой продукции.
7.  Стратегия развития производства.
8. Стратегия обеспечения производства.
9.  Стратегический финансовый план фирмы.
10. Стратегия международной деятельности фирмы.
11. Стратегия развития системы менеджмента.
12.  Организация реализации стратегии фирмы.
13. Приложения .
Предисловие представляет собой ключ к "Стратегии фирмы". В нем должны быть освещены следующие вопросы:
- значимость выпускаемой фирмой продукции в международном масштабе, в масштабе страны и данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ресурсосбережения у потребителя;
- имидж фирмы, полученные ею дипломы и призы на международных конкурсах, выставках и т. п., число патентов и изобретений, полученных фирмой;
- основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров фирмы;
- показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам,  номера  и даты получения сертификатов;
- основные показатели технологии, организации, менеджмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перспективу;
- основные  методы,   подходы,   принципы,   применяемые  в системе менеджмента фирмы;
- факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы, юридические и экономические гарантии.
Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым, ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после разработки всех разделов "Стратегии фирмы".
В разделе "Описание фирмы" должны быть раскрыты следующие вопросы:
-  цели фирмы;
- ее организационно-правовая форма;
-  особенности ее устава;
- связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями;
- организационная структура фирмы;
- характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках;
- технико-экономические показатели деятельности фирмы за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческой тайны.
В разделе "Стратегия маркетинга" должны быть разработаны следующие вопросы:
-  концепция   стратегического   маркетинга,    применяемого фирмой;
- функции и задачи отдела маркетинга;
- технология   и   результаты   стратегической   сегментации рынка;
- стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы;
- стратегии охвата рынков;
- стратегии разработки новых товаров;
- выбор ресурсной стратегии;
- выбор методов и способов распространения товаров;
- стратегии стимулирования сбыта товаров;
- выбор стратегии рекламы товара;
- выбор стратегии развития фирмы на перспективу;
- нормативы конкурентоспособности товаров.
В разделе "Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы" должно быть описание следующих вопросов:
-  анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы;
-   анализ   состояния   техники,   технологии,   организации, кадров, системы менеджмента фирмы;
- анализ раздела "Стратегия маркетинга";
-  выявление конкурентных преимуществ фирмы;
- выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы;
- адаптация стратегических факторов конкурентного преимущества к стратегии фирмы.
В разделе "Стратегия обновления выпускаемой продукции" должны быть разработки следующих вопросов:
- результаты экспертизы раздела "Стратегия маркетинга";
- построение дерева эффективности товаров фирмы;
- стратегия повышения качества товаров;
- стратегия ресурсосбережения на фирме;
- прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов;
- описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции;
- технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование.
В разделе  "Стратегия развития производства" должно быть описание следующих вопросов:
- анализ организационно-технического уровня производства;
-  анализ социального развития коллектива;
-  анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей среды;
- анализ стратегий развития производства;
-  анализ организационной структуры фирмы;
-  анализ параметров входа системы и ее выхода;
- прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства;
-  технико-экономическое обоснование прогнозов;
-  согласование стратегии развития производства.
В разделе "Стратегия обеспечения производства" должны быть освещены следующие вопросы:
- анализ качества методического, информационного, ресурсного,   правового   обеспечения   производства   (анализ   качества "обеспечивающей подсистемы" системы менеджмента фирмы) и выявление узких мест в качестве компонентов "обеспечивающей подсистемы", организация обеспечения производства всем необходимым;
- налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, источниками информации, разработчиками документов;
- выявление новых требований производства к входу системы;
-  разработка   новой   стратегии   обеспечения   производства нормативно-методическими   документами,   всеми   видами   ресурсов, информацией;
- технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой стратегии обеспечения производства.
В   разделе   "Стратегический  финансовый  план  фирмы" должно быть описание следующих вопросов:
-   экономические   показатели   (цена,   рентабельность,   эффективность) конкретных товаров на конкретных рынках;
-   экономические   показатели   функционирования   фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фирмы и др.);
- прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;
-  обоснование и согласование стратегического финансового плана фирмы.
В раздел "Стратегия международной деятельности фирмы" должны быть включены следующие вопросы:
- стратегические цели экспортера;
- стратегические цели импортера;
- прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности фирмы;
- обоснование и согласование стратегии международной деятельности фирмы.
В разделе "Стратегия развития системы менеджмента" должно быть описание следующих вопросов:
- анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее чем за 5 лет);
-  выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента фирмы;
-  обоснование и согласование стратегии развития системы менеджмента.
В разделе "Организация реализации стратегии фирмы" должны быть раскрыты следующие вопросы:
- анализ организации реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;
- выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности частичных
 процессов), контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;
- обоснование и согласование раздела "Организация реализации стратегии фирмы".
В "Приложения" к "Стратегии фирмы" рекомендуется включать следующие материалы:
- характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе "Стратегия маркетинга");
-  инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;
-  исходные данные для расчетов;
-  пояснительные записки и др.
Предложенный состав "Стратегии фирмы" и содержание ее разделов является примерным. В условиях рыночных отношений методики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, оптимизации, планированию являются рекомендательными, независимо от того, кем они утверждены. Поэтому чем пользоваться, по какой методике обосновывать управленческое решение - определяет менеджер. Напомним, что сегодня мы пожинаем плоды вчерашнего труда, а будущее развитие фирмы разрабатывается сегодня. Низкое качество стратегических управленческих решений на последующих стадиях жизненного цикла объекта тиражируется многократно, принося инвестору убытки, в сотни - тысячи раз превышающие полученную ранее экономию.
Технология разработки перечисленных стратегических планов включает ответ на следующие вопросы:
- для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);
-  что (количество и качество объекта);
- как (по какой технологии);
- для кого (потребители);
- с какими затратами (ресурсы);
- где (место);
- кому (исполнители);
- что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?
Если получен ответ на все эти вопросы в виде количественных параметров и элементы увязаны в пространстве и времени, по ресурсам и исполнителям, то это значит, что разработана технология принятия решения и организована разработка системы  стратегических планов. Типовые операции и процедуры принятия решения в области стратегического планирования представлены в Приложении 1.
Выполнение представленной в таблице технологии принятия решений требует высокой квалификации управленческого персонала, применения рассмотренных научных подходов к менеджменту, принципов планирования и современных средств автоматизации. Зато есть надежда на выпуск конкурентоспособного товара. Лучше сегодня точнее обосновать управленческое решение, чем завтра признавать свое банкротство.
Разработка стратегических планов — только начало дела. Правда, качество стратегических планов во многом определяет возможность достижения конечных результатов производственного менеджмента. Если качество стратегических планов (вход системы производственного менеджмента) будет оценено, например, на "удовлетворительно", то при любом качестве процесса по организации реализации планов качество выхода системы будет тоже "удовлетворительным". Поэтому для обеспечения качества выхода системы производственного менеджмента на уровне "отлично" сначала следует обеспечить на этом уровне качество планов, а потом — качество процесса по реализации планов .
В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входит следующее:
- разработка, согласование и утверждение программы, сетевого   графика   и   оперограммы   реализации   стратегических планов;
- организация учета и контроля выполнения планов;
- мотивация  выполнения  планов   в  установленные   сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;
- регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
При разработке программы обязательно должны применяться научные подходы, принципы и методы менеджмента. При решении любого вопроса (достижении цели) следует взаимоувязывать следующие компоненты работы: наименование, количество, качество, затраты, сроки, исполнители, эффективность, форма представления работы, санкции за нарушение каких-либо условий, система поощрения за качество. Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по этим работам, а также для обеспечения наглядности программы рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы.
По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:
1. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели развития предприятия. Они разрабатываются соответствующими структурными подразделениями предприятия (организации). В рамках предприятия (организации) целесообразно разрабатывать следующие виды функциональных стратегий: стратегию маркетинга;   финансовую стратегию;  инновационную стратегию;  стратегию производства; социальную стратегию; стратегию организационных изменений и  экологическую стратегию.
2. Маркетинговая стратегия развития предприятия (стратегия маркетинга) предполагает разработку совокупности направлений его деятельности на рынке и принятие соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия. Она призвана формировать необходимые условия для достижения предприятием желаемой конкурентной позиции за определенный промежуток времени.
3. Основными элементами маркетинговой стратегии развития предприятия (организации) являются: стратегия товара; стратегия товародвижения;   стратегия товаропродвижения и стратегия цен. Маркетинговая стратегия развития предприятия (организации) должна ориентировать на завоевание и сохранение его конкурентных преимуществ, связанных с определением стратегических факторов успеха.
4. Финансовая стратегия предприятия (организации) должна предусматривать способ формирования и определять характер использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия. В качестве основных компонентов финансовой стратегии предприятия следует рассматривать: структуру предпринимательства; структуру накопления и потребления; структуру задолженности и структуру финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Успешная реализация финансовой стратегии предприятия в значительной степени будет определяться становлением и развитием системы финансового планирования, которая должна включать кратко-, средне-и долгосрочное планирование.
5. Инновационная стратегия предприятия (организации) должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия. Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационные стратегии предприятия. Первая направлена на сохранение позиций предприятия на рынке и связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции, а вторая предусматривает разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.
6. Стратегия производства, предприятия предусматривает разработку и реализацию основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. Основными компонентами стратегии производства предприятия могут являться: базовая стратегия производства; производственно-инженерная стратегия и стратегия размещения производства.
7.  Социальная стратегия предприятия предполагает о...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

2.  ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ИНМАРКО ХОЛДИНГ»)

2.1. Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «ИНМАРКО ХОЛДИНГ» создано в соответствии с решением участников Общества от 12 июля 2006 года (Протокол №б/н) и зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №15 по Новосибирской области 20 сентября 2006 года с фирменным наименованием Открытое акционерное общество «ИНМАРКО ХОЛДИНГ».
В соответствии с Федеральным законом от 8 августа 2001 года № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» запись об Обществе внесена в Единый государственный реестр юридических лиц Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 15 по Новосибирской области 20 сентября 2006 года и присвоен основной государственный регистрационный номер 1065475024702.
Общество является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с последующими изменениями и дополнениями) и иными правовыми актами Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основании настоящего устава и законодательства Российской Федерации.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке и действует без ограничения срока.
Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом, а также обладает полной хозяйственной самостоятельностью.
Общество создано с целью извлечения прибыли. Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, если они не запрещены законодательством Российской Федерации и не противоречат настоящему Уставу.
Основными видами деятельности по уставу ОАО «ИНМАРКО ХОЛДИНГ» являются:
- осуществление полномочий управления в коммерческих организациях;                                                     
- маркетинговые исследования, консультации по вопросам коммерческой ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.