Введение


Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что проектирование и внедрение эффективной организационной структуры управления с выделением роли руководителя – необходимое условие реализации стратегических задач компании, нацеленных на увеличение стоимости бизнеса. Наличие в компании эффективной структуры управления обеспечивает нормальное функционирование системы планирования и контроля. Организационное проектирования организации – это разработка структуры, параметров и режимов функционирования системы организации, которая обеспечивает оптимальные показатели эффективности функционирования и адаптивности организации к изменениям условий рынка при рациональном использовании материально-трудовых ресурсов.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия его  организационная структура  должна  быть  такой,  чтобы  вся  работа  была  сфокусирована  на конкретной  продукции  и  на   конкретном   конечном   потребителе.   Многие предприятия еще до  приватизации  были  широко  диверсифицированы,  то  есть выпускали   различные   виды   продукции;   другие,    помимо    традиционно выпускавшийся  на  них  военной  техники,  осваивают   теперь   новые   виды гражданской продукции.  Успех  на  свободном  рынке  недостижим  без  целого коллектива  компетентных  людей,  которые  знают  покупателей,   особенности конкуренции  и  возможности  производства  для  отдельных  видов   и   групп продукции. Поэтому акционерам и  высшему  руководству  компании  чрезвычайно важно  создать  такую  структуру  предприятия,   которая   обеспечивала   бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.
Теоретические основы стратегического планирования и управления в условиях конкуренции и конкурентоспособность предприятий представлена в работах западных ученых: Ансофа И., Друкера П., Бэкона Ф., Макконнелла К., Портера М., Самуэльсона П., Диксона П., Котлера Ф., Мескона С., Томпсона А., Стрикленда А., Каплана Р., Нортона Д. и др., а так же отечественных экономистов: Азоева Г.Л., Градова А.П., Кныш М.И., Фатхутдинова Р.А., Аристова О.В., Горбашко Е.А, Буяльской Ф.К., Грузинова В.П. и др.
Цель дипломной  работы – изучение современных технологий подготовки и повышения квалификации топ-менеджеров организации.  Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:
1)    уточнить специфику подготовки резерва на руководящие должности;
2)    изучить специфику управления процессом подготовки руководителей;
3)    раскрыть современные технологии обучения и повышения квалификации руководителей;
4)    дать общую характеристику и провести анализ человеческих ресурсов компании;
5)    провести анализ системы подготовки кадрового резерва в компании;
6)    разработать ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОДГОТОВКИ И ПОСЛЕДУЮЩЕГО ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.    Специфика подготовки резерва на руководящие должности

Совсем недавно (в начале 2000-х годов) многие компании предпочитали искать талантливых менеджеров па внешнем рынке труда, уделяя недостаточно внимания собственному персоналу. Кризис 1998 года выбросил на рынок труда много компетентных и талантливых менеджеров и специалистов . Сегодня на рынке труда ситуация иная. Налицо дефицит менеджеров высшего и среднего звена, высококвалифицированных специалистов. Современные организации создают специальные системы подбора, развития и продвижения руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу . Наметилась тенденция формирования и развития кадрового резерва организации. Под резервом кадров на выдвижение понимаются линейные и функциональные руководители и специалисты, обладающие организаторскими способностями, отвечающие предъявляемым к конкретному уровню управления требованиям, прошедшие целевую квалификационную подготовку . Также в литературе встречается определение «резерв руководящих кадров – это специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших: положительных результатов в производственной деятельности ».
Потребность в создании резерва руководящих кадров возникает в следующих ситуациях :
1)     бурно развивается бизнес (например, планируется открытие филиалов, региональных представительств);
2)    начинается стагнация: некоторые их менеджеров «выгорели», «достигли потолка» в своем развитии, приближаются к пенсионному возрасту, они недостаточно эффективны на своих позициях, тормозят рост бизнеса, им необходима замена;
3)    сильные специалисты и руководители уходят к конкурентам. В этом случае необходим резерв, позволяющий быстро закрывать вакансии.
По мнению автора, формирование кадрового резерва обеспечивает необходимую непрерывность воспроизводства управленческих кадров промышленного предприятия, в первую очередь, высшего и среднего звена, и решает следующие стратегические цели: оперативное заполнение открытых должностных позиций; целенаправленное управление кадровым потенциалом компании; объективная оценка уровня развития и потенциала менеджеров; системность и целенаправленность развития сотрудников; стремление лучших сотрудников к стратегическим целям организации; изменение корпоративной культуры - ориентация на личное развитие, успех, инициативу.
При работе с РУК необходимо руководствоваться следующими принципами : 1) принцип личной ответственности руководителей за создание действенного резерва кадров; 2) принцип материального и морального стимулирования резервистов, а также работы руководителей с резервом; 3) группа принципов подбора в резерв и выдвижения из него, среди которых: а) соответствие кандидата в резерв (резервного руководителя) данному участку или объекту управления; б) соответствие качеств  кандидата в резерв (резервного руководителя) данному состоянию объекту управления; в) гармоничное сочетание разных полезных для дела качеств руководителя из резерва и его ближайших помощников; г) преимущественное зачисление в резерв и выдвижение из него членов данного коллектива;         4) группа принципов подготовки резерва: а) принцип базовой и должностной подготовки: б) принцип конкурсности, означающий что претендуют на назначение лишь резервисты, добившиеся лучших результатов при обучении; г) принцип индивидуального подхода.
Если жизненный цикл совокупного работника включает четыре этапа: формирование,  использование, развитие и высвобождение; то в жизненном цикле представителя резерва управленческих кадров три стадии : формирование, развитие и использование (в виде повышения в должности либо высвобождения, т.е. ухода из резерва без назначения). В соответствии с этапами жизненного цикла резерва управленческих кадров соискатель выделяет несколько видов резерва, а именно: а) потенциальный резерв – широкая группа руководителей, специалистов, рабочих, которые удовлетворяют основным требованиям (по возрасту, образованию, специальности и т.п.); б) утвержденный (сформированный) резерв; в) обучаемый резерв; г) подготовленный (оперативный) резерв; д) задействуемый резерв (см. рис 1).
Изучив практику работы с кадровым резервом за границей, она  является одной из основных задач управления персоналом в зарубежных фирмах . Правильная стратегия замещения должностей своими работниками часто требует их переподготовки на вышестоящую должность. Преуспевающие фирмы не жалеют средств на подобную переподготовку своих менеджеров для их продвижения по службе.
В конце 90-х годов прошлого столетия 7,5 тысяч крупнейших частных фирм США затратили 2 млрд. долл., из которых 1,6 млрд. долл. были направлены на реализацию собственных программ и 400 млн. - на оплату обучения сотрудников в других организациях: университетах, колледжах, учебных центрах . Фирмы ФРГ ежегодно расходуют около 9 млрд. марок на повышение уровня образования и квалификации своего персонала. Средние расходы предприятий Франции на развитие сотрудников достигают 3% их фонда заработной платы .
 
Рис. 1. Разновидности резерва управленческих кадров (в соответствии с фазами его  жизненного цикла).

Компания IBM насчитывает 40 тыс., менеджеров и 1,5 тыс. управленцев высокого ранга . Компания придерживается принципа выдвижения кандидатур на руководящие должности из числа своих сотрудников. Какие бы заслуги не имел человек, и какие бы надежды он не подавал, курс подготовки по основной программе является для него обязательным. Человек с выдающимися способностями может стать кандидатом на руководящую должность по прошествии пяти лет, но обычно это занимает от семи до десяти лет .
Руководитель низового ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2.    Управление процессом  подготовки руководителей

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка и т.д.
Источниками резерва руководящих кадров являются: работники, прошедшие аттестацию или оценку и рекомендованные на выдвижение; молодые специалисты, проявившие себя на практической работе; руководители общественных организаций; заместители руководителей разного ранга; работники предприятия, организации, завершающие обучение в высших и средних специальных учебных заведениях без обрыва от производства и другие .
Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенною ранга, называется его номенклатурой.
В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лип, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятии начальник участка отвечает за качественный подбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков: директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя предприятия по кадрам, а также их кадровые службы .
Таким образом, основную нагрузку по оценке и отбору работников в резерв осуществляет отдел кадров или служба по управлению персоналом, в рамках которой и реализуется методика опенки. В результате проведения оценки получается информация о выраженности тех; или иных; качеств и свойств работников, которая затем используется для принятия решения по зачислению в резерв или на руководящую должность. В последнем случае лицами, принимающими решение являются линейные или функциональные руководите и подразделений предприятия .
Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров включает в себя следующие этапы:
- организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и  работников предприятий на профессии управленческой сферы.
- развитие у  них свойств и   качеств,  необходимых  для  освоения   будущей профессиональной деятельности;
- сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидат, создание банка данных о кандидатах в резерв;
- оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв автором определены следующие: а) соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; б) опыт практической работы с людьми; в) организаторские способности; г) личностные качества; д) состояние здоровья, возраст.
В плане развития методов формировании резерва руководящих кадров рассмотрены компетенции руководителей. В политике и практике управления персоналом компетенциям отводится важная роль. Во многих организациях понятие компетенции находится в центре всей работы с персоналом .
Следует отличать компетенцию от компетентности. Стив Уиддет и Сара Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям»  приводят следующие определения: Компетентность — способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы. Компетенция — способность, отражающая необходимые стандарты поведения. В таблице 1 приведены составляющие компетентности.
Таблица 1.
Составляющие компетентности
Элементы компетентности    Характеристики элементов компетентности
Общие знания    Знания, полученные в результате базового образования и самообразования.

Профессиональные знания    Знания, полученные в процессе профессиональной деятельности, имеющие непосредственное к ней отношение
Профессиональные навыки    Навыки, необходимые для осуществления функциональных обязанностей, соответствующих занимаемой должности.

Коммуникативные навыки    Навыки презентации и самопрезентации, навыки ведения переговоров и делового общения, навыки работы в команде, навыки управления конфликтом.


Управленческие навыки, в том числе инновационность и устойчивость к изменениям    Самоэффективность управления временем, навыки управления информацией, лидерство, адаптации, управления стрессом.

Компетенции обычно обозначаются определенными названиями и соответственно описываются. Название выделяет одну компетенцию из числа других, являясь содержательным и легко запоминающимся .
Типичный набор ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3.    Современные технологии обучения и повышения квалификации руководителей

Среди современных методов обучения резервистов рассмотрены: регулярные беседы с руководством; участие в управленческих совещаниях различного формата; дублирование функций; командировки в филиалы; стажировки, в т.ч. за рубежом; участие в госпрограммах подготовки управленческих кадров (например, в Президентской программе подготовки управленческих кадров, реализуемой согласно Указу Президента Российской Федерации N 774 «О подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации от 23 июля 1997 г. и Постановлению Правительства  Российской Федерации № 177 от 24 марта 2007 г. в формате  Государственного плана ); программы ДПО, МВА, проекты; выполнение специальных поручений руководства; экспертиза документов предприятия (в первую очередь стратегического плана);
 
Рис. 2. Этапы личностно-деловой оценки руководителей и кандидатов в резерв

регулярная аттестация резервистов; групповые методы обучения резервистов, мозговые штурмы, развитие навыков работы в команде; самостоятельная работа с использованием интерактивных компьютерных технологий (в первую очередь, языковых); регулярные выступления и отчеты на собраниях. 
Повышение эффективности использования резерва на выдвижение представлено автором следующими направлениями: а) планирование карьеры резервиста в виде веера потенциальных возможностей (возможных траекторий); б) анализ кадровой ситуации и заблаговременное выяснение потребности в руководящих кадрах; в) этап подготовки резервиста под конкретную спрогнозированную должность; г) mentoring (менторинг, наставничество) с использованием тьюторов, наставников из числа руководителей-ветеранов, конкретные интенсивные программы ДПО; д) назначение и оперативное сопровождение (поддержка) работы нового  руководителя .
В ходе исследования подходов к наставничеству, которые в той или иной мере используются в мире, мы пришли к выводу, что существует, по меньшей мере, два подхода, имеющих принципиальные отличия: а) наставничество для студентов/стажеров (internship); б) наставничество для сотрудников (mentoring) .
Отличительной чертой подхода Internship является более директивное взаимодействие наставника и студента/стажера. В процессе наставничества старший (наставник), который может являться прямым руководителем студента/стажера, передает ему знания и навыки. Существовавшее в Советском Союзе понимание наставничества очень близко к этому подходу .
Отличительной чертой подхода Mentoring является то, что менти (сотрудник) не находится в прямом подчинении у своего ментора, т. е. ментор не является руководителем сотрудника-менти.
Д. Клаттербак в своей работе «Каждый нуждается в наставнике: забота о таланте в вашей организации» , выделил две модели наставничества (mentoring): а)  североамериканская модель; б) европейская модель.
Североамериканская концепция наставничества подразумевает помощь человека, старшего по возрасту или более влиятельного старшего по возрасту своему протеже. В рамках данной концепции наставником может являться прямой руководитель протеже. В рамках этой модели происходит одностороннее обучение протеже, то есть протеже учится у своего наставника, перенимает его опыт, следует его советам и наставлениям. Основа отношений — авторитет и влияние наставника. Его задача — давать советы и направлять поведение протеже. Такая модель называется «Спонсорским наставничеством» (Sponsoring mentoring) .
Европейское понимание наставничества, напротив, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом в том или ином вопросе, чем большим влиянием. Эта модель подразумевает «забывание» любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных и отношения были построены на доверии. В данной модели обучаемый называется не протеже, а ученик (mentee) . Отношения предполагают двусторонние обучение, то есть и наставник, и ученик учатся друг у друга, и их отношения взаимовыгодны. Задача наставника в этой модели — консультировать ученика, применяя коучинг и фасилитацию. В европейской модели непосредственный руководитель не может быть наставником своего подчиненного, но является участником процесса обучения своего подчиненного. Эта модель — «Развивающее наставничество» (Developmental mentoring).
Области применения. Спонсорское наставничество, по Д. Клаттербаку, применяется большей частью в программах для новых сотрудников компании. Хотя мы считаем, что оно может также применяться и в программах для студентов/стажеров .
Сложность применения такой модели наставничества заключается в трудной роли наставника. Он является непосредственным руководителем, которому приходится одновременно выступать для сотрудника в трех ипостасях:
• «Учитель» (Teacher) — развивающий профессиональные навыки и знания, связанные с областью деятельности сотрудника/стажера
• «Руководитель в стиле «коучинг» (Coacher, Supervisor) — дающий развивающую обратную связь относительно деятельности сотрудника/стажера на рабочем месте
• «Наставник» (Mentor) — дающий ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.4.    Оценка эффективности учебных программ

Наиболее широко используемые в мире методы обучения, повышения квалификации, переквалификации описаны ниже.
Ротация труда, работники фактически на всех уровнях организации могут пройти ротацию через ряд рабочих мест и расширить свои знания и навыки . Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые фирмы принимают схемы «платы за знания» (иногда упоминаемые как «оплата на основе компетентности»), когда часть выплат работникам устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате официального обучения. Ротация может также подготовить людей к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы, но может быть неуместна, когда им платят по системе сдельных расценок и их производительность на других рабочих местах была бы меньше, чем на основном.
Ученичество в торговле — обычный способ обучения новых работников. Ученик часто служит в качестве помощника работника в течение установленного времени, получая непосредственно на рабочем месте моделирование, инструктаж и обратную связь. Этот метод, как правило, рентабелен, потому что организация получает выгоду от работы ученика, оплачиваемой по относительно низкой ставке. Ученичество уместно только тогда, когда есть достаточное количество профессионалов, которые будут работать в непосредственном контакте с новичками. Ограничением этого метода является то, что, поскольку периоды ученичества обычно фиксированы, индивидуальные различия в уровнях навыков и степени обученности до поступления в магазин не принимаются во внимание .
Производственное обучение. Новые люди, которые должны работать на производственных линиях, требующих высокой скорости или квалификации, могут быть обучены на тренажерной производственной линии, которая часто работает в более медленном темпе. Используя эту технику, организации избегают необходимости замедлять действующие поточные линии, риска повреждения изделия или низкого качества из-за введения неквалифицированных рабочих .
Лекция. Лекционный метод опирается на деятельность инструктора, предоставляющего стажерам информацию, и является одной из наименее дорогих форм обучения, поскольку связан с небольшими издержками для организации и может использоваться при большом контингенте обучающихся. Несмотря на возражения, что этот метод не предоставляет возможностей для практики и обратной связи, результаты обучения с использованием лекций показали, что с их помощью можно обеспечить, по крайней мере, средний уровень эффективности.
Конференция. Метод конференции использует структурированные дискуссии между инструктором и стажерами в небольших группах.
В то время как лекция предусматривает одностороннюю связь, конференция обеспечивает двухстороннее обсуждение и позволяет проверить понимание участников и вызвать реакцию на то, что преподается. Поскольку это влечет за собой высокую степень причастности обучаемого, метод конференции особенно эффективен для увеличения приверженности стажера или изменения установок .
Видеоизображение помогает стимулировать интерес к теме, представлять информацию, моделировать применение навыков и обеспечивать стажеров точной обратной связью о результатах использования ими недавно изученных приемов. Видеозаписи могут применяться для того, чтобы предоставлять информацию курса работникам отдаленных участков, что может быть выгодной альтернативой физическому сбору инструкторов и стажеров в одном месте. В обучении моделям трудового поведения видеоизображение способно представить людям положительные ролевые модели навыков, которые они получают, показанные в реалистической обстановке для увеличения доверия. Стажеров часто снимают на видео, чтобы они попрактиковались в приобретении сложных межличностных навыков, таких, например, какие требуются в ситуации продажи, а немедленное воспроизведение обеспечивает их обратной связью .
Видеоизображение как средство обучения развивалось на основе использования слайдов и фильмов, а теперь становится все более сложным и действенным благодаря компьютерным технологиям и лазерным дискам. Усовершенствования позволяют стажерам взаимодействовать с видеоматериалом, который стимулирует интерес и предоставляет хорошо управляемую обратную связь. Например, стажерам-менеджерам можно показать воспроизведенное обсуждение по проблеме выполнения работы и спросить, как бы отвечали они, а потом сравнить их ответы с реальными ответами работников, воспроизведенных на видео.
Главным недостатком применения видеоизображения для представления изучаемого материала является стоимость — как стартовая, так и стоимость создания более поздних модификаций. Видеосъемка стажеров с целью обратной связи не такая дорогостоящая, но требует значительно большего времени для обучения. Несмотря на эти неудобства использование видеоизображения в обучении, вероятно, будет расширяться .
Компьютеризированное обучение (КО) позволяет представлять информацию в логической последовательности, проверять ее понимание, обеспечивать обратную связь и приспосабливать уроки к индивидуальному уровню знаний и навыков стажеров путем оценки их ответов (это называется разветвлением программы). Оно развилось на базе программированного обучения, которое следовало тому же принципу представления информации и проверки понимания в логической последовательности, но с использованием либо рабочих тетрадей, либо обучающих машин. Программы, предназначенные для обучения широкому спектру знаний и навыков с использованием КО, были разработаны на основе программ учебных пособий, которые сопровождают программное обеспечение ПК, чтобы обеспечить приобретение комплекса межличностных навыков и навыков решения проблем.
Несмотря на начальный энтузиазм по поводу КО как инновационного метода обучения, исследование, сравнивающее его эффективность с традиционными подходами, обнаружило мало различий. Кроме того, быстро меняющееся компьютерное оборудование затрудняет развитие программ КО, которые устаревают все же не так быстро, как техника . Например, большие средства были вложены в PLATO — среду КО, построенную на базе универсальных ЭВМ в начале 1970-х гг., но неожиданно высокая мощность обработки и памяти ПК, созданных вскоре после этого, сделали PLATO морально устаревшим. По мере того как оборудование ПК становится все более стандартизированным, развитие обучающих программ КО становится рентабельнее.
Моделирование, или имитации, — это тщательно разработанные упражнения, смоделированные на основе реальных ситуаций, в выполнении которых участвуют стажеры, получая обратную связь. Моделирование трудовых ситуаций особенно полезно для тех рабочих мест, на которых высоки риск и цена ошибки (например, при обучении пилотов) или, как правило, отсутствуют прямое наблюдение и обратная связь (например, при принятии управленческого решения). При помощи компьютерной технологии могут быть созданы удивительно реалистичные тренажеры (типа имитаторов полета). Моделирование часто используется в обучении менеджеров и включает такие упражнения (в рамках ассесмент-центров), как разбор корзины входящих бумаг (in-tray, или лотка входящих бумаг), деловые игры и изучение практических случаев. Обучение менеджмента с помощью моделирования позволяет участникам собирать информацию, принимать решения так, как будто они находятся в реальной ситуации, и по результатам своего поведения получать обратную связь, основанную на тщательном наблюдении других участников и обучающего персонала.
Очень популярным среди менеджеров является обучение вне стен учреждения, включающее ряд упражнений в «дикой» местности, которые, согласно мнению его сторонников, имитируют ситуации групповой работы и решения проблем индивидуумом. Например, группе стажеров может быть дано задание взобраться на высокую стену без использования какого-либо оборудования. После каждого упражнения инструктор связывает поведение во время выполнения задачи с рабочей обстановкой стажеров, обеспечивая обратную связь, поскольку данный метод основывается на предположении, что их поведение во время упражнения схоже с тем, какое они будут демонстрировать, отвечая на рабочие вызовы. Точность обучающих упражнений вне стен учреждения не столь высока, как моделирования, более тесно связанного с работой, поэтому эффективность такого обучения может зависеть от способности инструктора показать связи между поведением во время выполнения упражнения и трудовым поведением.
Ролевая игра используется для развития межличностных навыков, которые необходимы, скажем, в процессе управленческих и торговых взаимодействий. Стажеры принимают соответствующие роли (например, менеджер и сотрудник; продавец и покупатель) и проводят специфическую дискуссию (например, наложение административного взыскания или продажа товара). Участникам ролевой игры предоставляется вводная информация по характеру ролей, но взаимодействие в целом не подготовлено.
Особенно эффективный вариант ролевой игры — обучение поведению на основе моделирования, разработанное в рамках теории социального научения. Людям показывают пример поведения, в котором используется набор точно определенных навыков (как правило, это видеозапись, сделанная при участии актера), и затем просят их самих разыграть роли. Обучающиеся таким образом приобретают и используют продемонстрированные навыки и получают обратную связь.
В последнее время большую популярность в качестве метода подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей приобрел метод «кейс-стади» (case study method). Если судить по различным источникам информации, в разных странах под этим понятием подразумевается разное содержание. В США это метод ситуационного анализа, применяемый для получения навыков в поиске решений и основывающийся на реальных ситуациях. Вот как он описывается в книге по управлению персоналом8:
Метод ситуационного анализа (данное словосочетание переводится скорее как «метод обучения на основе рассмотрения случаев, ситуаций») состоит в том, что человек, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои мнения и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. При обсуждении ситуации стажер, в частности, узнает, что существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями.
Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик:
•   использование фактических организационных проблем;
•   возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений;
•   минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга;
•   у людей есть право на неправильные ответы, так как, несмотря на возможную неполноту ситуаций, они берутся из реальной жизни;
•   стажеры стараются сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария.
Инструктор играет (или должен играть) роль критика. Он не лектор или распространитель книжных принципов, а тренер и катализатор учебного процесса. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.
Как видим, американская трактовка метода «кейс-стади» во многом сходна с методом рассмотрения и анализа деловых ситуаций; с его помощью могут обучаться как специалисты, так и руководители разного уровня. Там же дается и суть метода «управленческие игры», имеющего много общего с нашим методом деловых игр.
Управленческие игры (management game) проводятся с использованием вычислительной техники; стажеры делятся на группы по пять-шесть человек, которые должны конкурировать на смоделированном рынке. Данный метод применяется в основном для обучения руководителей и организаторов бизнеса.
Во Франции метод «кейс-стади» имеет несколько другое содержание. Здесь кейс — скорее портфель документов, отражающих и фиксирующих детально изученную, воспроизведенную и качественно представленную в учебных целях реальную сложную ситуацию, в которую попала реальная организация. Метод предназначен для обучения управлению предприятием. Вот какие этапы создания кейса выделяет директор французского Института по изучению предприятий Ф. Альбе.
Метод связан с решением проблем, имеющих реальную основу и отражающих специфику европейской экономики. При этом разработка кейса как комплекса учебно-практических материалов основывается на уникальных фактах из жизни реальной организации, требует больших трудозатрат, связана с решением проблемы получения достоверной информации от конкретного предприятия для построения кейса.
Этапы создания кейса:
1. Выбор темы, то есть природы проблем, охватываемых данным кейсом, до выбора предприятия, которое проиллюстрирует вопрос. Такой темой может, например, быть применение метода сегментирования в маркетинге, создание маркетинг-плана на три года для какого-либо товара промышленного назначения, проблемы, порожденные внедрением новой системы вознаграждения на каком-либо предприятии, и т. п.
2.  Исследование «предприятия-кейса».
3.  Выбор ситуации на предприятии.
4.  Сбор информации.
5.  Редактирование кейса.
6.  Проверка и окончательная редакция.
Поскольку в решении кейсов такого уровня участвуют специалисты разных профилей, работа группы обучаемых в системе повышения квалификации над решением реальной проблемы реального предприятия может привести к самоорганизации, к сплоченности, к превращению группы в «реактор», то есть в команду управленцев, способную вывести предприятие из кризиса.
Формирование кадрового резерва на предприятии заключается в определении численного и должностного состава резерва; изучении, оценке, отборе кандидатов в резерв; утверждении и оформлении (составлении списков резерва, составлении планов индивидуальной подготовки и т. п.); организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва .
С позиции производственно-технического назначения в процессе профессионального обучения выделяют три стадии: подготовку; переподготовку; повышение квалификации кадров. Причем если первые две стадии необходимы для работника, только на первых этапах его поступления на работу, то третья стадия является для него постоянной, поскольку обеспечивает требуемый производством уровень соответствия квалификации работника выполняемой работе.
Система повышения квалификации является качественной составляющей экономического потенциала предприятия, реализующаяся в повышении степени профессиональной и квалификационной пригодности персонала к выполнению определенной работы. Формирование внутрифирменной системы повышения квалификации кадров зависит от суммарного воздействия составляющих кадровой политики предприятия на человеческие ресурсы. При этом оценка и динамика кадрового потенциала определяется уровнем образования, физическим и психологическим состоянием, социальной зрелостью работников.
Повышение квалификации органически увязано с производственной деятельностью и направлено на совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков.
В то же время во взаимосвязи с подготовкой и переподготовкой кадров повышение квалификации обеспечивает поддержание баланса спроса и предложения рабочей силы, что обуславливает новые функции системы управления персоналом на предприятии, которые состоят в следующем:
1)    выработке стратегии формирования квалифицированных кадров;
2)    определении потребности в обучении кадров  по отдельным видам и направлениям;
3)    выборе форм и методов проведения обучения персонала;
4)    создании условий для обеспечения эффективности процесса обучения работников;
5)    выделении средств для финансирования процесса обучения. Такая постановка задачи обусловливает значительную роль обучающей деятельности предприятия, которая сводится не только к определению требований к количественным параметрам, но и к целевой направленности обучения и состоит в обеспечении:
•    уровня подготовки работника, отвечающего требованиям рабочего места;
•    условий для обеспечения мобильности работника как фактора его более эффективного использования;
•    возможности для ротации кадров, обеспечивающей работникам соответствующую мотивацию и повышение удовлетворенности трудом.
На основе анализа опыта зарубежных стран в развитии системы управления персоналом в работе показано, что большое распространение на Западе получила концепция «обучающейся организации», позволяющая проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью, которая основана на новом подходе к бизнесу и признании ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний.
Важнейшая задача концепции «обучающейся организации» -непрерывно повышать как свой общий уровень развития, так и квалификацию своих работников. Обучающаяся организация, таким образом, представляет собой команду объединенных едиными целями сотрудников, обладающих способностью развивать и совершенствовать рабочий процесс, и увязывать его с общим пониманием ситуации как внутри компании, так и в окружающей ее среде (взаимоотношения с клиентами, партнерами и т. д.).
Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации кадров в западных странах являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков, которые реализуются посредством создания в корпорациях собственных обучающих центров.
Корпоративное обучение отвечает современным задачам непрерывного развития и обновления информации, что реализуется на основе внедрения таких методов обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечивать высокий уровень овладения изучаемым материалом, закреплением его на практике. Наиболее широкое распространение на Западе среди внутрифирменных форм обучения получили корпоративные университеты.
Существующая в стране система повышения квалификации не готова в полной мере удовлетворять потребности экономики в требуемом объеме и качестве услуг. Для ее перестройки потребуется не один год и серьезные финансовые вложения. В этой связи у основных субъектов экономики возникает необходимость формирования собственной системы обучения, которая будет нацелена на решение внутрифирменных проблем.
Формирование систем повышения квалификации кадров в современных условиях является объективно обусловленной необходимостью для российских компаний. Такие системы должны стать важным инструментом реализации кадровой политики в части профессионального развития персонала.
При этом следует учитывать, что достижение положительного эффекта в любом варианте проведения обучения возможно только тогда, когда корпоративные программы представляют собой систему взаимоувязанных мероприятий по обучению персонала корпорации, освоению ее сотрудниками новых знаний, умений и навыков.
В этой связи становится очевидным, что без формирования эффективных систем повышения квалификации кадров невозможно дальнейшее динамичное развитие общества по пути социально-экономического прогресса.
По результатам первой главы получены
...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ В КОМПАНИИ ООО «БИЗНЕС-КОМ»

2.1. Общая характеристика и анализ  человеческих ресурсов компании

Руководство текущей деятельностью предприятия ООО «Бизнес-Ком» осуществляется Генеральным директором (единоличным исполнительным органом). Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия без доверенности от имени предприятия.
Предприятие ведет бухгалтерский учет, предоставляет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном федеральными законами «О бухгалтерском учете», «Об акционерных обществах», другими федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации. Учетная политика, организация документооборота на предприятии и других структурных подразделениях устанавливается приказом Генерального директора. Финансовый год устанавливается с 1 января по 31 декабря. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и соблюдением им законности осуществляется ревизионной комиссией.
Структура управления ООО «Бизнес-Ком» имеет вид линейно-функциональной структуры, это сочетание четкости руководства с наличием широкой развернутой системы функционального управления.
Рассмотрим методы повышения квалификации в ООО «Бизнес-Ком».
Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалификации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность:
• совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва,
• выявления направленности повышения квалификации сотрудников,
• стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения,
• совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов,
• формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.
Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как:
1) подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);
2) определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);
3) улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда);
4) выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);
5) продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации);
6) совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);
7) совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).
Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специалистами и производственным персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом организаторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производственный персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.
Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX века.
Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.
В целевых и плановых (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
Для того чтобы повышение квалификации работника было правомерным, а также для предоставления предусмотренных законом гарантий стороны (в том числе и образовательное учреждение, в котором работник проходит повышение квалификации) должны соблюсти ряд необходимых условий.
Во-первых, для получения указанных выше гарантий работникам, получающим в рамках повышения квалификации высшее профессиональное образование в вузах, необходимо ежегодно представлять работодателю справки-вызовы по форме, утвержденной Приказом Министерства образования РФ от 13.05.2003 N 2057 "Об утверждении форм справки-вызова, дающей право на предоставление по месту работы дополнительного отпуска и других льгот, связанных с обучением в высшем учебном заведении, которое имеет государственную аккредитацию".
Для работников, получающих в рамках повышения квалификации среднее профессиональное образование, предусмотрена иная форма справки-вызова (утв. Приказом Министерства образования РФ от 17.12.2002 N 4426 "Об утверждении форм справки-вызова, дающей право на предоставление по месту работы дополнительного оплачиваемого отпуска и других льгот, связанных с обучением в среднем специальном учебном заведении, имеющем государственную аккредитацию").
Во-вторых, работник, направленный работодателем на курсы повышения квалификации, обязан по прибытию представить работодателю документы, подтверждающие понесенные им расходы (билеты, квитанции об оплате общежития и т.д.).
В-третьих, работодатель обязан оформить направление работника на курсы повышения квалификации, а также на обучение, связанное с получением высшего (среднего, начального) профессионального образования, специальным распоряжением (приказом) (Приложение 1).
Повышение квалификации работников может происходить и через ученический договор. Согласно ст. 198 ТК РФ под ученическим договором понимается договор, заключаемый:
- между работодателем - юридическим лицом и гражданином, ищущим работу, на профессиональное обучение гражданина;
- между работодателем - юридическим лицом и его работником на профессиональное обучение или переобучение без отрыва или с отрывом от работы. При этом ученический договор является дополнительным к трудовому договору работника.
Согласно Письму Фонда социального страхования РФ от 11.06.2003 N 02-18/05-3937 ученический договор с соискателем является гражданско-правовым и регулируется нормами гражданского законодательства. В свою очередь, ученический договор с сотрудником на переобучение без отрыва от работы является дополнительным к трудовому договору и регулируется нормами трудового законодательства.
Следовательно, в случае, когда речь идет о повышении квалификации работника, ученический договор представляет собой соглашение между работодателем - юридическим лицом и работником на профессиональное обучение или переобучение работника в рамках повышения квалификации без отрыва или с отрывом от работы, являющееся дополнительным к трудовому договору работника и регулируемое нормами трудового законодательства.
Как следует из смысла ст. 198 ТК РФ, заключить ученический договор с работником может только работодатель - юридическое лицо, то есть организация (предприятие, учреждение, хозяйственное общество и т.д.). Работодатель - физическое лицо (индивидуальный предприниматель, адвокат, нотариус и т.д.) таким правом не обладает.
Содержание ученического договора определяется по соглашению между работником и работодателем, однако ТК РФ предусматривает для него несколько обязательных положений. Так, согласно ст. 199 ТК РФ в ученическом договоре должны содержаться следующие сведения:
- наименование работника и работодателя;
- указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую работником в результате повышения квалификации;
- обязанность работодателя обеспечить работнику возможность повышения квалификации в соответствии с ученическим договором;
- обязанность работника повысить квалификацию (пройти обучение) и в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору с работодателем в течение срока, установленного в ученическом договоре;
- срок повышения квалификации (ученичества);
- размер оплаты в период ученичества.
Ученический договор заключается в письменной форме в двух экземплярах на срок, необходимый для повышения квалификации работником. Этот документ действует со дня, указанного в нем, в течение предусмотренного договором срока. Действие ученического договора продлевается на время болезни работника, прохождения им военных сборов и в других случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации (например, в связи с необходимостью исполнения государственных или общественных обязанностей в рабочее время, предоставлением работнику-"ученику" ежегодного оплачиваемого отпуска в соответствии с графиком отпусков и т.д.).
Ученический договор носит срочный характер, поэтому по общему правилу он прекращается лишь по окончании срока обучения (повышения квалификации) работника. Однако самими ученическим договором могут быть предусмотрены иные основания для его досрочного расторжения.
В Приложении 2 приведен образец ученического договора.
Для организации мероприятий по повышению квалификации необходимо провести оценку персонала по уровню образования (табл. 2.1.)
Таблица 2.1.
Распределение персонала по образованию ООО «Бизнес-Ком»
Образование    Численность рабочих на конец года    Удельный вес, %
    2007    2008    2007    2008
начальное    5    -    3,3   
незаконченное среднее    30    34    20    20
среднее, среднее специальное    105    119    70    70
высшее    10    17    6,7    10
ИТОГО:    150    170    100    100

Для развития работников в профессионально-квалификационной области в ООО «Бизнес-Ком»  создана система обучения и повышения квалификации персонала, цель которой – повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение знаний и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, удовлетворение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда.
Повышение квалификации в ООО «Бизнес-Ком» производится в следующих формах:
- производственно-технические курсы для получения средней и высокой квалификации;
- целевые курсы, открываемые для освоения ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.