Введение

В настоящее время строительным организациям приходится работать в условиях достаточно жесткой конкуренции на весьма насыщенном рынке строительных услуг, что повышает степень его  неопределенности, вызывая непредсказуемые рисковые ситуации. Данная дипломная работа приобретает особую актуальность в современной жизни, в процессе управления доходами и рентабельностью предприятия.
Любое изменение во внешней среде требует быстрого реагирования и принятия эффективного решения для поддержания конкурентоспособности, что порождает обострение внимания к проблемам рационального функционирования строительной организации. В связи с этим организации смещают приоритеты управления в область организационных преобразований и структурирования иерархий.
Своевременная адаптация к внешним благоприятным и неблагоприятным условиям, анализ альтернативных вариантов развития и выработка механизмов их осуществления во многом должны базироваться на оперативной информации. Своевременному принятию решений  способствует эффективная система оперативного учета и контроля, позволяющая своевременно анализировать и оценивать тенденции развития, использования внутренних ресурсов, процессов производства и потенциальных возможностей, обеспечивая тем самым эффективное функционирование системы управления, направленной на увеличение доходов организации.
В современных экономических условиях успех бизнеса во многом зависит от  качества информации, на основе которой принимаются решения.
Анализ финансовых результатов деятельности помогает предприятию  выявить причины снижения или роста  прибыли, определить факторы, влияющие на уровень финансовых результатов, выявить и оценивает возможные резервы роста прибыли и рентабельности на основе оптимизации объемов производства и издержек производства и обращения. В целом финансовые результаты  предприятия отражают эффективность использования его экономического потенциала, который включает кадровый, технический, производственный и финансовый потенциал и характеризует общие возможности, а также конкретные виды экономической деятельности предприятия. Анализ и оценка финансовых показателей необходим для эффективного управления предприятием. С его помощью руководители организации могут осуществлять контроль, планирование, улучшать и совершенствовать направления своей деятельности и как результат   улучшать конкурентоспособность продукции и предприятия.
Целью данной дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию планирования и прогнозирования финансовых результатов деятельности ООО ПКФ«Тон-Дизайн».
Для реализации поставленных целей в дипломной работе необходимо решить следующие задачи:
1)    изучить теоретические аспекты планирования и прогнозирования финансовых результатов деятельности организации;
2)    изучить сущность финансового планирования и прогнозирования  деятельности организации;
3)    дать общую финансово-хозяйственную характеристику деятельности ООО ПКФ«Тон-Дизайн»;
4)    изучить состояние процесса планирования и прогнозирования прибыли
ООО ПКФ«Тон-Дизайн»;
5)    определить пути улучшения планирования и прогнозирования финансовых результатов предприятия, а также мероприятий по их повышению.
          Объектом исследования является  деятельность ООО ПКФ«Тон-Дизайн».
Предметом исследования является процесс прогнозирования и планирования финансовых результатов деятельности предприятия.
Данная работа выполняется на примере ООО ПКФ«Тон-Дизайн».
Теоретической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных специалистов в области финансов, экономики и анализа. Научная  постановка и разработка отдельных сторон исследуемой проблемы нашли свое отражение в работах отечественных и зарубежных ученых-экономистов: В. В. Ковалева, Р. С. Сайфулина, И. А. Бланка, Г. Б. Поляка,  Е. С. Стояновой, А. Д. Шеремета, Г. В. Савицкой, Ю. Бригхэма, Дж. Хьюстона, Ж. К. Ван Хорна и др.
В качестве конкретных методов проведения исследования использованы приемы и методы финансового анализа и финансового менеджмента. В исследовании применяются основные приемы и способы экономического анализа (горизонтальный, вертикальный, сравнительный, факторный), используются инструменты статистики (сбор и группировка данных). В совокупности, использованные в работе методы, позволяют обеспечить достоверность проведенного анализа.
Информационную базу исследования составляют данные ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


1.  ЗНАЧЕНИЕ И ЗАДАЧИ АНАЛИЗА ДОХОДОВ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ


1.1 Экономическая сущность доходов организации

Финансовые результаты деятельности предприятия за отчетный период характеризуются системой взаимосвязанных отчетных показателей. Основные показатели финансовых результатов и алгоритм их формирования представлены в форме №2 «Отчет о прибылях и убытках» бухгалтерской отчетности. Как видно из рис. 1, финансовый результат определяется путем сопоставления доходов и расходов организации (предприятия) и находит свое выражение в виде определенного показателя прибыли или убытка .
Показатели финансовых результатов (прибыли) характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела.
          Прибыль — это положительный финансовый результат деятельности организации. Отрицательный результат называется убытком. Прибыль (убыток) — это разница между всеми доходами организации и всеми ее расходами.
          Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства.
Прибыль является также важнейшим источником формирования доходов бюджета (федерального, республиканского, местного) и погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами. Таким образом, показатели прибыли являются важнейшими в системе оценки результативности и деловых качеств предприятия, степени его надежности и финансового благополучия как партнера.
Анализ каждого слагаемого прибыли предприятия имеет не абстрактный, а вполне конкретный характер, потому что позволяет учредителям и акционерам, администрации выбрать наиболее важные направления активизации деятельности организации.
Обобщающая оценка финансового состояния организации дается на основе таких результирующих финансовых показателей, как прибыль — абсолютный показатель и рентабельность — относительный . Прибыль и рентабельность отражают эффективность процесса производства. С одной стороны, прибыль — это основной источник финансирования деятельности организаций, а с другой — источник доходов бюджетов различных уровней. В ст. 50 ГК РФ сказано, что извлечение прибыли является основной целью деятельности коммерческих организаций.
В организациях проводится итоговый (ретроспективный) и прогнозный (перспективный) анализ прибыли.
Цель итогового анализа — дать количественную оценку причин, вызвавших изменение прибыли, налоговых платежей из прибыли в бюджет, выявить влияние расходов на производство изделий на изменение прибыли или влияние на прибыль изменения цен, вызванных рыночной конъюнктурой.
В условиях рынка руководители организации больше склонны проводить прогнозный анализ прибыли, то есть сопоставлять различные варианты получения прибыли в будущем, нежели затрачивать время на анализ результатов фактического исполнения путем сравнения со стандартными решениями.
Планирование — это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; реализация плана. Планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными; стратегическими, тактическими (как правило, годовыми) или оперативными .
Наиболее сложным направлением развития экономики является развитие на основе активизации инновационной деятельности, характеризующейся большой неопределенностью.
Соответственно и планирование для этих условий будет наиболее сложным, а задачи планирования — наиболее трудно осуществимыми. Приведем основные задачи планирования деятельности производственной системы (фирмы):
1)  выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;
2)  обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;
3)  формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;
4)  структуризация целей инновационной деятельности;
5)  комплексное обеспечение выполнения планов;
6) формирование организационно-технических и социально-экономических    мероприятий,    обеспечивающих    выполнение планов;
7)  координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;
8)  стимулирование выполнения планов.
Принцип планирования — обеспечение обратной связи системы планирования — предполагает возможность для исполнителя плана (выход системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику .
К основным принципам планирования относятся:
а)  преемственность стратегического и тактического планов;
б)  социальная ориентация плана;
в)  ранжирование объектов планирования по их важности;
г)  адекватность плановых показателей;
д) согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления;
е)  вариантность плана;
ж)  сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);
и)  экономическая ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Основные направления анализа доходов

Методологической основой анализа финансовых результатов в условиях рыночных отношений является принятая для всех предприятий, независимо от организационно-правовой формы и формы собственности, модель их формирования и использования .
Методика анализа включает три взаимосвязанных блока :
          1) Анализ финансовых результатов деятельности предприятия;
          2) Анализ финансового состояния предприятия;
     3) Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Приступая к анализу финансовых результатов, необходимо выявить, в соответствии ли с установленным порядком, рассчитаны экономические показатели: валовая прибыль; прибыль (убыток) от продаж; прибыль (убыток) до налогообложения; чистая прибыль (убыток) отчетного периода и все исходные составляющие для формирования прибыли, такие, как  выручка (нетто) от продаж товаров, продукции (работ, услуг); себестоимость реализации товаров, продукции (работ, услуг); расходы по продажам и управленческие расходы, прочие доходы и расходы; подтвердить достоверность данных формы №5 «Приложение к бухгалтерскому балансу» и формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» .
Анализ финансовых результатов предполагает решение следующих задач:
–  анализ состава и динамики прибыли;
–  анализ финансовых результатов от обычных видов деятельности;
–  анализ финансовых результатов от прочих видов деятельности;
–  анализ распределения и использования прибыли.
Анализ финансовых результатов деятельности предприятия основан на анализе прибыли, так как она характеризует абсолютную эффективность его работы. В ходе анализа прибыли выявляются факторы, вызывающие уменьшение финансовых результатов, то есть снижение прибыли. Рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, повышает степень его деловой активности .
Факторный анализ прибыли организации проводят исходя из порядка ее формирования. Целью такого анализа является оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли, выявление степени влияния на финансовые результаты ряда факторов, в том числе роста (снижения) производства товаров, роста (снижения) объема продаж, повышения качества и расширения ассортимента товаров, повышения рентабельности; выявление резервов увеличения прибыли и другое.
Направления использования чистой прибыли определяются предприятием самостоятельно и, как правило, включают отчисления в резервный капитал, фонды накопления, фонды потребления и фонд социальной сферы, отвлечение на благотворительные и другие цели.
Информация о распределении прибыли содержится в финансовом плане и в форме №3 «Отчет об изменениях капитала».
Используя эти источники информации, следует сопоставить фактические данные о распределении прибыли с плановыми, выявить отклонения и установить их причины. Кроме того, по данным формы №3 определяется и анализируется структура отчислений, устанавливающая часть чистой прибыли, направленную на расширение деятельности предприятия, и часть чистой прибыли, использованную на развитие социальной сферы и материальное поощрение работников.
Таким образом, происходит повышение удельного веса реинвестированной прибыли, обеспечивающей расширение предпринимательской деятельности, что заслуживает положительной оценки.
Планирование прибыли — сложный и многогранный процесс, включающий анализ хозяйственной деятельности предприятия за период, предшествующий прогнозному, оценку выполнения плана по прибыли за последний отчетный период, многовариантные расчеты ее объема на предстоящий год (квартал) .
От правильности и обоснованности прогноза прибыли зависит обеспечение финансовыми ресурсами производственного и социального развития предприятия, а также уровень дивидендных выплат его собственников (акционеров). Оптимальный план по прибыли необходим также для разработки налогового бюджета и определения стоимости (цены) предприятия.
Предприятие самостоятельно разрабатывает план по прибыли исходя из:
- договоров, заключаемых с поставщиками и потребителями его продукции (услуг);
-  производственной программы по выпуску продукции (услуг);
-   экономических нормативов, устанавливаемых государством;
- материалов анализа финансово-хозяйственной деятельности за предплановый период;
-  данных бухгалтерского учета и отчетности и др.
Планирование прибыли включает два взаимосвязанных процесса:
1) определение объема бухгалтерской прибыли и выявление факторов, влияющих на ее величину;
2) планирование распределения прибыли.
Масса прибыли во многом зависит от экономически обоснованных методов ее планирования с обязательным соблюдением принципов учетной политики, принятой предприятием на предстоящий год. В хозяйстве России традиционные методы планирования прибыли следующие:
1) прямого счета;
2) аналитический;
3) нормативный;
4) совмещенного счета;
5) факторный;
6) экономико-статистические методы.
Рассмотрим метод прямого счета. Общая сумма бухгалтерской прибыли от текущей деятельности складывается из прибыли от реализации (прибыли от продаж), операционных доходов (за вычетом расходов) и внереализационных доходов (за вычетом расходов). Прибыль от реализации продукции включает в себя прибыль от товарного выпуска и прибыль в остатках нереализованной продукции на начало и конец расчетного периода (квартала, года). Прибыль от товарного выпуска (Птв) рассчитывают по формуле:

                                                                                  (2)
где Цi — рыночная цена по изделию i-го вида (без косвенных налогов);
      Сi — полная себестоимость изделия i-го вида по калькуляции издержек;       
      Кi — количество изделий i-го вида, подлежащих выпуску в планируемом периоде;
      п — число видов (групп) изделий (i = 1, 2, 3... п).
Данную формулу (2) можно представить в следующем виде:

Птв = ВР-Срп,                                                                                         (3)

где ВР — выручка (нетто) от реализации продукции в рыночных ценах;
      Срп — полная себестоимость реализованной продукции.
Сумму выручки от реализации устанавливают по каждому виду изделий или по укрупненным группам, если выпускают большой ассортимент товаров. Кроме того, определяют прибыль по товарным остаткам на складе и в отгрузке на начало и конец планируемого периода по всей их совокупности. Складские товарные остатки на начало и конец расчетного периода учитывают по производственной себестоимости. Поэтому прибыль по переходящим товарным остаткам вычисляют как разницу между их величиной в рыночных ценах и по производственной себестоимости.
Тогда:

                                                                                     (4)

где Пр — прибыль от реализации продукции в расчетном периоде;
      П1 и П2 — прибыль в остатках нереализованной продукции на начало и конец периода соответственно;
      Птв — прибыль от товарного выпуска в расчетном периоде.

                                                                                            (5)

где БП — бухгалтерская прибыль (прибыль до налогообложения);
      ПД — сальдо прочих доходов и расходов (со знаком «плюс» — положительное; со знаком «минус» — отрицательное).
Метод прямого счета сравнительно прост в использовании и не требует больших трудозатрат, если расчеты выполняют на ЭВМ. Применение данного метода возможно только в условиях стабильной экономической обстановки, наличия у предприятий заранее сформированного портфеля заказов и цен на продукцию.
Расчет прибыли аналитическим методом включает две разновидности:
1) посредством использования коэффициента затратоемкости (Кзе);
2) посредством процента базовой рентабельности.
При первом варианте расчет прибыли осуществляют по формулам:

                                                    (6)

где Кзе — коэффициент затратоемкости произведенной продукции; 
      Срп — полная себестоимость произведенной продукции; 
     ВР — выручка (нетто) от реализации;
      Кпп — коэффициент прибыльности произведенной продукции;
     Птв — прибыль от товарного выпуска;
     ТП — произведенная товарная продукция.
Для определения общего размера прибыли от реализации необходимо к прибыли от товарного выпуска прибавить прибыль в остатках нереализованной продукции на начало расчетного периода и вычесть прибыль на конец расчетного периода. Данный метод не трудоемок и используется при разработке планов-прогнозов развития предприятия, так как базой для расчетов служит весь объем товарного выпуска.
Планирование прибыли по уровню базовой рентабельности произведенной и реализованной продукции осуществляют в следующей последовательности :
1) рассчитывают базовую прибыль исходя из фактических отчетных данных, скорректированных на возможные изменения в отчетном периоде;
2) определяют процент базовой рентабельности реализованной продукции в текущем году (с учетом корректировок) как отношение прибыли к ее себестоимости;
3) устанавливают плановый объем произведенной и реализованной продукции на планируемый год;
4) вычисляют прибыль от реализации с учетом процента базовой рентабельности (путем умножения объема продукции на процент базовой рентабельности);
5) полученную плановую сумму прибыли корректируют на ее объем по несравнимой продукции, которая не производилась в отчетном периоде.
Подобную модель применяют только в том случае, если продукция является сравнимой, то есть она выпускалась в предыдущем периоде.
При нормативном методе величину прибыли в планируемом периоде рассчитывают на основе установленного предприятием процента рентабельности на всю реализуемую продукцию без учета входных и выходных остатков на начало и конец планируемого периода (например, в хлебопекарной и молочной промышленности). Нормативный метод используют также в строительных фирмах, которые предусматривают норму прибыли в договорной цене на продукцию строительства. Норму прибыли (в процентах от сметной стоимости прямых затрат и накладных расходов) согласовывают с заказчиком (застройщиком).
Совмещенный (комплексный) метод используют в тех случаях, когда на предприятии выпускают как сравнимую, так и несравнимую (новую) продукцию. По несравнимой продукции используют метод прямого счета. Факторный метод включает следующие процедуры для определения плановой величины прибыли.
1)  Устанавливают базовые показатели отчетного периода — валовую прибыль, прибыль от продаж, прочие доходы и расходы, себестоимость продукции и ее структуру по элементам затрат.
2)  Определяют плановые показатели хозяйственной деятельности на предстоящий период — рост объема производства и реализации продукции, снижение ее себестоимости, изменение прочих доходов и расходов.
3)  Устанавливают индексы инфляции, то есть изменение уровня цен на потребляемые материальные ресурсы, транспортные услуги, повышение размера оплаты труда персонала и др.
4)  Определяют индексы по другим изменениям: амортизационным отчислениям (в результате переоценки основных средств) и прочим затратам.
Основной принцип планирования состоит в том, что величина прибыли, вычисленная прямым или аналитическим методом, корректируется на индексы инфляции и другие изменения в хозяйственной деятельности предприятия.
Экономико-статистические методы используют на крупных предприятиях (в корпорациях), где имеется возможность консолидировать и оценить большой массив данных учетной информации, что позволяет установить корреляционную зависимость между объемом продаж, издержками, прибылью и другими параметрами. Стабильная хозяйственная деятельность предприятий возможна только на базе постоянного технического обновления производства. Предприятия, обладающие достаточной прибылью, имеют возможность обеспечивать расширенное воспроизводство на современной технической базе, что оказывает положительное воздействие на их будущее финансовое благополучие. Расчет плановой суммы прибыли на финансово-устойчивых предприятиях можно осуществлять с помощью метода самофинансирования. Последовательность плановых расчетов следующая:
1)  На основе плана развития предприятия (бизнес-плана) рассчитывают потребность в финансовых ресурсах на производственное и социальное развитие (Ппср) за вычетом амортизационных отчислений.
2) Вычисляют удельный вес прибыли на производственное и социальное развитие (Упср) в общей сумме прибыли за отчетный период.
3) Определяют сумму чистой прибыли, обеспечивающей возможности самофинансирования (ЧПсф):

4) Устанавливают удельный вес чистой прибыли в объеме бухгалтерской прибыли на основе фактических данных за отчетный период (Учп):

где БПфакт — фактическая бухгалтерская прибыль за отчетный период (год).
 5) Определяют сумму бухгалтерской прибыли, обеспечивающей условия самофинансирования в прогнозном периоде (БПсф).

Модель прогнозирования денежных потоков является новой для экономики России. За базу для расчета принимают разработанный на предприятии текущий план (бюджет) поступления и расходования денежных средств по текущей (операционной) деятельности. Принципиальная модель расчета чистой операционной прибыли (ЧОП) на предстоящий период (год, квартал):

ЧОП=ПДСпл-РДСпл-АОпл-ПКпл,                                                              (10)

где ПДСпл — плановая сумма поступлений денежных средств по текущей деятельности;
        РДСпл — плановая сумма расходования денежных средств по текущей деятельности;
        АОпл — плановая сумма амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам;
       ПКпл — плановая сумма процентов за краткосрочный кредит (ее отражают в денежных потоках по финансовой деятельности, но она формирует конечный финансовый результат по текущей деятельности). На основе рассчитанной плановой суммы чистой операционной прибыли определяют плановый объем валовой операционной прибыли (ВОН) и маржинального дохода (МД). В этих целях используют следующие формулы:

ВОП=ЧОПx l,24,                                                                                    (11)

где ВОП — валовая операционная прибыль (в российских стандартах бухгалтерского учета — бухгалтерская прибыль);
         0,24 — ставка налога на прибыль, доли единицы. 

МД = ВОП+СИпл,                                                                                    (12)

где МД — маржинальный доход;
      СИ — плановые условно-постоянные (стабильные) издержки.
           Тогда прогнозный объем продаж составит (ПОП):

ПОП = МД + ПИпл,                                                                                 (13)

где ПИпл — плановые ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО ПКФПКФ «Тон-Дизайн»

Целью создания Общества является обеспечение потребностей физических и юридических лиц в продукции строительного производства и получение прибыли от ведения хозяйственной деятельности. Основными направлениями деятельности Общества являются:
 1) Строительство объектов различного назначения, в том числе ремонтно-строительные работы и ремонтно-реставрационные работы.
     2) Осуществление других видов деятельности, не запрещенных Российским  законодательством.
Для достижения своих целей Общество имеет право совершать любые не запрещенные законодательством РФ сделки и другие юридические акты с юридическими и физическими лицами, в том числе осуществлять внешнеэкономическую деятельность. При осуществлении видов деятельности, на которые распространяются ограничения, предусмотренные действующим законодательством России.
ООО ПКФ«Тон-Дизайн» является генподрядной организацией, выполняющей все виды строительных работ: от земляных до сдачи объекта под ключ. Внедрение новых технологий, мировых стандартов качества, быстрое освоение вложенных средств безупречно и неизменно получает самую высокую оценку заказчиков.
ООО ПКФ«Тон-Дизайн» имеет налаженные связи с проектными,          подрядными организациями, а также предприятиями – поставщиками любых           строительных материалов и конструкций, которые в ходе совместной деятельности зарекомендовали себя надежными и ответственными партнерами.          Хорошая производственная база позволяет своими силами изготовить необходимое   количество железобетонных конструкций, столярных изделий, товарного бетона, металлоконструкций. Обеспечение машинами, механизмами и строительной техникой делают компанию независимой от других организаций.
          Строительство – отрасль, где для осуществления производственной деятельности требуются значительные капиталовложения. Кроме того, производственный цикл в строительстве существенным образом отличается от прочих отраслей «растянутостью» во времени. Таким образом, инвестор, осуществляя финансирование того или иного вида строительства, должен быть готов отвлечь из оборота значительные финансовые ресурсы на довольно продолжительный период времени (в зависимости от объемов и вида строительства).
Строительство жилого комплекса – это ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ВВЕДЕНИЕ

Ротация кадров - сложный и кропотливый процесс для каждой организации, в котором должны быть последовательно соблюдены все этапы: постановка цели, определение требований к перемещаемым сотрудникам, отбор кандидатов на перемещения, организация процедуры адаптации сотрудника на новом месте, постоянный контроль над работой сотрудника в адаптационный период и многое другое. Поэтому вопрос управления ротацией персонала является актуальной темой дипломной работы.
Целью дипломной работы является изучение и анализа системы ротации персонала коммерческого банка.
Исходя из поставленной цели, в работе решены следующие задачи:
- раскрыть основные подходы к ротации персонала;
- рассмотреть принципы и цели создания системы ротации персонала;
- определить основные подходы к командообразованию в коммерческом банке;
- дать организационно-экономическую характеристику коммерческого банка;
- определить и провести анализ системы управления персоналом банка;
- оценить систему ротации персонала кредитной организации;
- выявить и предложить мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала в банке;
- провести оценку предложений по разработке системы кадрового планирования в банке.
Объектом дипломной работы выступает коммерческий банк, предметом – система ротации персонала.
Теоретической основой дипломной работы выступили литературные и журнальные источники, бухгалтерская и статистическая отчетность, а также данные кредитной организации.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Во введении раскрыта актуальность темы дипломной работы, цель и задачи, объем и предмет работы, теоретическая основа и структура работы.
В первой главе данные методические и методологические ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА   1.  МЕТОДИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ  К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ РОТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1.Основные подходы к ротации персонала и созданию системы ротации
Суть ротации кадров (от лат. «rotatio» - круговое вращение, движение), являющейся одним из важных кадровых процессов в компании, заключается в поочередном пребывании сотрудника на различных должностях - будь то движение вверх по служебной лестнице или перевод на другую должность с изменением функциональных обязанностей . Таким образом, принято выделять два основных вида ротации: вертикальную (повышение в должности) и горизонтальную (перевод на новую должность той же ступени карьерной лестницы).
Горизонтальная ротация, в свою очередь, подразумевает переход сотрудника в другой отдел (подразделение, региональный филиал) на ту же самую должность или на должность иной направленности в рамках одного филиала или подразделения. Так, например, менеджер по продажам может перейти на должность маркетолога, а руководителя филиала направляют в другой город на аналогичную позицию.
В последние тридцать лет все возрастающее значение имеет развитие персонала для организации. Заметное расширение потребностей в нем в привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Например, для такой компании, как "Дженерал моторе", эта статья расхода составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Система развития персонала - целенаправленный комплекс мер, включающих профессиональную ориентацию и адаптацию работников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала и работу с кадровым резервом организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
Современное российское общество требует от личности проявления инициатив в построении её карьеры. В то же время недостаточное количество рабочих мест, половая дискриминация, ограниченность карьерного пространства в ряде профессий лимитируют возможности  для карьерного роста, ограничивают активность личности в решении ею карьерных вопросов. Повышение роли личности в строительстве и реализации её карьеры напрямую связано с местом, которое карьера занимает в жизни субъекта. Это предполагает необходимость изучения содержания, компонентного состава, конкретных характеристик отношений к карьере и их индивидуально-типических вариантов. На сегодняшний день специальных исследований, посвященных изучению видов и характеристик отношений личности к ее карьере, явно недостаточно.
Выявление специфических характеристик различных видов отношений к карьере позволит установить закономерности формирования и проявления этих отношений. При изучении особенностей проявления отношения отмечается их влияние на чувства, мысли, действия субъекта, что непосредственно сказывается на общем результате взаимодействия с карьерой. Между тем, реализованность отношения, позволяющая фиксировать карьерные достижения субъекта и, тем самым, реальные результаты самого отношения, практически не исследована.
Практика консультирования и сопровождения карьеры требует знаний об индивидуальной специфике проявлений различных видов отношений. Наличие этих знаний позволит диагностировать виды отношений, прогнозировать карьерную удовлетворенность и карьерное поведение субъектов. Для проведения мероприятий необходима информация об индивидуальном своеобразии характеристик отношения в связи с половозрастными, гендерными особенностями и самооценками личностных черт субъектов, реализующих карьеру. Полученная информация будет способствовать большей адекватности мер, направленных на достижение карьерного успеха, на повышение эффективности профессиональной деятельности, с одной стороны, и на обеспечение самореализации субъектов в их профессиональной карьере, с другой стороны.
Лидер в области электротехники в Японии фирма «HITACHI» для этой цели имеет две школы. Во время лекций сотрудник приобщается к философии компании. В учебных центрах компании студент имеет возможность повысить свои теоретические знания. Под руководством опытного мастера рабочие совершенствуют свои профессиональные навыки, так как от этого зависит ротация кадров.
Там, где руководство компании ответственно подходит к вопросу обучения своих сотрудников, имеют место регулярные собрания по освещению управленческого курса на год, утренние и вечерние собрания с чтением и разъяснением устава и правил организации, пение ее гимна на общих сборах, изучение истории корпорации.
При этом в реализации стратегических задач более важны проекты, которые могут длиться 2-3 года. У компании при составлении такого плана действий, плана улучшений (Performance plan) появляется возможность более детально контролировать внедрение стратегических решений.
Новый цикл планирования позволяет отойти от решения сиюминутных задач и сосредоточится на решении стратегических задач.
Новый план действий связывает воедино стратегию и тактику, настоящее и будущее. В основном он затрагивает 4 направления:
1)    производство товаров;
2)    маркетинг и сбыт;
3)    финансы и администрирования;
4)    развитие персонала
Особое внимание уделено развитию персонала. Лозунг: «Делая людей успешными, мы выстраиваем культуру компании» - является основным в этом направлении. Развитие персонала объединяет его вокруг миссии компании, безусловно, является краеугольным камнем построения корпоративной культуры организации.
В развитии персонала также было сформулировано 4 приоритета:
1)    интернационализация (перемещение работников через границы);
2)    развитие  и продвижение  женщин на более высокие менеджерские
позиции (для отрасли стройматериалов, где работает немного женщин -
это действительно проблема);
3)    ротация персонала;
4)    обучение и тренинги.
По каждому из направлений была также разработана специальная программа. Для мультинациональных компаний такого рода глобальные подходы в формировании культуры компании являются характерными и порой единственно возможными.
Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:
•      составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров,
•      предварительный выбор состава кадрового резерва,
•      сбор информации о деловых, ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Цель создания системы ротации

Значительный интерес в разработке и внедрении системы управления карьерой руководителей может оказать зарубежный опыт управления деловой карьерой. Если раньше карьерная стратегия была присуща только японскому менеджменту, то на современном этапе все большее число компаний, независимо от принадлежности к национальности, начинают исповедовать принципы долговременного найма, внутрифирменного развития и продвижения кадров. Положительный опыт разработки карьерной стратегии в управлении персоналом имеют такие преуспевающие компании мира, как "Дельта Эрлайнз". "Федерал Экспресс", "Проктэр & Гэмбл", "Шелл". "Бритиш петролеум", "Тойота", "Хонда", "Сони". "Сатурн", "Бэн & Джерри", "Американ Пресижн Пластике (АПП)" и др. Так, в компаниях "Дельта Эрлайнз". "Федерал Экспресс" до 90% всех постов управления заняты лицами из числа служащих организации, которые развивались внутри фирмы и продвигались с более низких звеньев управления.
В транснациональной корпорации "Проктэр & Гэмбл" существует система внутрифирменного движения кадров, "для каждого служащего смена места стала буднями, однако подняться может только подготовивший себе достойную замену", в компании "АПП" имеется должность "советник по карьере".
Среди методов организации развития карьеры большое признание как в теории, так и на практике получил метод ротации, вмещающий в себя достоинства обучения на рабочем месте и социализации персонала в организации. Суть этого метода заключается в том, что в первые два года работы в организации менеджер поступательно перемещается с одной должностной позиции на другую, задерживаясь на каждой от 3 до 6 месяцев. А в дальнейшем ротация должностей и работы руководителя производится по мере его развития .
Этот метод предоставляет ряд преимуществ и менеджеру, и организации. В ходе ротации растет трудовой опыт менеджера, он знакомится с организацией посредством работы в различных подразделениях, более осознанно выбирает окончательную специализацию. Организация, в свою очередь, имеет возможность наиболее полно оценить стажера. Кроме того, ротация является средством "отладить латентную структуру" деловых отношений, что в условиях неопределенности внешней среды помогает извлечь пользу от процесса самоорганизации внутри компании.
На фирме Goodyear (американский производитель шин) существует программа ротации для выпускников колледжа продолжительностью от 6 до ^месяцев, в рамках которой предусмотрены мероприятия по общей ориентации новичков в организации, обсуждении каждого из них своей будущей карьеры с руководителем или наставником и выбор первых шести назначений. Обучение по программе ротации прошел в свое время Ли Якокка в самом начале своей карьеры в корпорации "Форд моторе". Ротация как метод организации карьеры наряду с повышением, понижением активно используется в корпорациях "Шелл", "Бритиш петролеум", на японских предприятиях "Тойота", "Хонда".
Кроме простого перевода на другую должность в некоторых компаниях применяется метод рокировки. Так, в корпорациях "Сони", "Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению. При этом, не увеличивая число должностей, руководство обеспечивает своим менеджерам возможность сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям.
Большое внимание в преуспевающих зарубежных компаниях уделяется обучению менеджеров основам самоуправления карьерой. Личное планирование карьеры сотрудниками поощряется в фирмах "Дельта". "Сатурн", "Федерал Экспресс", в компании "Бэн & Джерри" организованы 4-8-часовые семинары, цель которых состоит в том, чтобы научить думать о карьере и планировать карьеру .
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто. Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Ротация труда, работники фактически на всех уровнях организации могут пройти ротацию через ряд рабочих мест и расширить свои знания и навыки. Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые фирмы принимают схемы «платы за знания» (иногда упоминаемые как «оплата на основе компетентности»), когда часть выплат работникам устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате официального обучения. Ротация может также подготовить людей к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы, но может быть неуместна, когда им платят по системе сдельных расценок и их производительность на других рабочих местах была бы меньше, чем на основном.
Таким образом, кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают :
•    функциональную и(или) международную ротацию работы (одностороннюю или двустороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и(или) поставщикам и(или) от них);
•    виды деятельности, обогащающие труд;
•    участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ;
•    продвижение на профессиональном и(или) руководящем уровне;
•    возвращение (возможность при желании вернуться на прежнюю должность);
•    профилактические меры аутплейсмента  — содействие работнику, которого собираются уволить;
•    передачу вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);
•     превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров и окружающие условия компании. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и, таким образом, превратиться в «менеджеров кемпинга».
Эти стратегии следует объединять в долгосрочные планы по развитию работников, они должны поддерживаться целенаправленными действиями в околорабочей и во внерабочей областях и включать концепции привлечения тренеров и наставников.
Многие современные организации, даже крупные, ликвидировали традиционные ступеньки карьерной лестницы и сосредоточили внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов.
Признание этого факта означает, что все больше компаний склоняются к тому, чтобы сменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо «дорастет» до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику 80 : 20 («наша политика заключается в заполнении имеющихся вакансий на 80% за счет продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри компании»). Только в исключительных случаях (менее 20%) для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого у компании не хватает квалифицированных специалистов, она нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам на всех уровнях максимально развить свой потенциал и позволяет им целиком использовать свои возможности как в своих интересах, так и в интересах компании.
Руководитель обязан хорошо знать отрасль, а также учреждение, в котором он работает. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в учебно-методических, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Тем самым ротация, то есть перемещение из одного подразделения учреждения в другое, является следующим механизмом управления системой профессионального продвижения руководителей. Ротация должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием руководителей соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
Работа с кадровым резервом является механизмом, который дает возможность спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Она требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Главными целями работы с кадровым резервом должны стать:
- обеспечение организационной структуры персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач;
- рациональное управление профессиональным опытом ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Подходы к командообразованию

Процесс командообразования можно рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля».
При анализе научной литературы выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу – диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, т.е. УК, которую необходимо создать (рис. 2).
Стадия создания управленческой команды – инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу.
Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих.
Как правило, это период, когда определяются границы группы, как по количественному составу, так и по направлениям их деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на "притирке" друг к другу. Причем для будущей команды важна не только "притирка" с чисто психологической точки зрения, но еще и с экономической, поскольку в этот период хотя и скрыто, но уже начинают проявляться интересы каждого человека.
На стадии создания управленческой команды важным вопросом, который нужно решить, является определение стратегии управленческой команды в контексте стратегии самой бизнес-организации. Недостаточно собрать специалистов-управленцев и помочь им разработать нормы командной работы. Необходимо, чтобы все члены команды представляли и разделяли стратегию бизнес-организации, и в ее контексте разработали стратегию управленческой команды.
Рис. 1. Этапы жизненного цикла управленческой команды.
Рис.2. Анализ исходного состояния.

Нужно иметь в виду, что одним из главных условий успешного функционирования команды управления является необходимость подбора оптимального количества членов команды.
А. Т. Зуб и М.В. Локтионов утверждают, что минимальное количество членов команды способствует облегчению коммуникационных связей внутри команды, а максимальное количество членов команды улучшает качество принятых решений. В подтверждение своих слов они приводят следующую формулу:
Ч пв =  n * (n – 1) / 2
В данной формуле: Чпв - число возможных персональных взаимодействий, п - количество членов команды . Таким образом, в команде из восьми членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 28, а в команде из трёх членов - только 3. Каждое дополнительное взаимодействие содержит потенциальный конфликт, соответственно, чем их больше, тем больше вероятность возникновения конфликтов между членами команды. Если же в команде большое количество сотрудников (более 12), то велика вероятность разделения команды на неформальные группы, что отрицательным образом скажется на эффективности командной деятельности. На основании вышеизложенного можно сказать, что в целом идеальный размер для команды – 4 – 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Вышеуказанные исследователи резюмируют свои размышления следующим образом: «Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность её членов соответствовала требованиям поставленной задачи...».
Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества:
1.    Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.
2.    Система должна быть юридически корректной.
3.    Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.
4.    Система отбора кадров должна быть эффективной.
Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена команды.
 Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственных возможностях включает: наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности.
Данная стадия — одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей. На этой стадии происходит очень важный для команды процесс – ролевая дифференциация членов команды и распределение ответственности. В диссертации рассмотрены исследования по распределению ролей в команде М. Белбина , Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина . Отмечено, что руководитель управленческой команды вправе выбрать любую из существующих классификаций, но максимальная эффективность команды достигается в случае, когда в ней присутствуют все функциональные роли, необходимые для эффективной работы по содержанию, для эффективной организации работ и для создания благоприятного психологического климата.
Важным вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды, является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов УК, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Необходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.
После того как группа на предыдущих стадиях решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными. Соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.
Заключительная стадия формирования – "УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА". На этой стадии все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.
На этой стадии команда также переживает несколько переходных фаз:
-    переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;
-    переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей бизнес-организации;
-    переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом бизнес-организации.
Следует, однако, заметить, что все вышеотмеченное описывает наиболее типичный процесс развития команд, но такой подход не должен рассматриваться в качестве установки или какого-либо шаблона, по которому развивается команда. Построение эффективной команды во многом зависит от внимательного управления ею со стороны руководителя на всех стадиях формирования.
Выделен ряд функций, которые выполняет руководитель применительно к командам:
1) конструктивная – структурирование, координация деятельности членов команды;
2) интегративная - аккумулирование всех видов ресурсов для достижения запланированного результата, консолидация усилий членов команды;
3) инновационная - выявление необходимости изменений, содействие освоению новых стилей и моделей поведения членов команды;
4) интенсифицирующая - ускорение процесса перемен, активизация членов команды;
5) социализирующая - предоставление оптимальных возможностей для самореализации, самоопределения представителей различных социальных общностей;
6) коммуникативная - создание оптимальных условий для социальных взаимодействий между людьми, формирование благоприятной системы отношений.
Рассмотрение основных исследовательских ориентаций в области лидерской проблематики делает возможным отметить, что следует различать природу лидерства как внутреннего процесса управления социальной организацией (вектор движения снизу; система сама реагирует на потребность в управляющем воздействии) и руководства как фактора внешней, официальной структуры организации (управленческое воздействие извне). На этапе формирования руководителю очень важно быть лидером, так как именно от него члены будущей команды ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, указаний по поводу организации работы. В этот период он представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива (табл. 1).
Таблица 1.
Основные действия руководителя на этапе формирования
управленческой команды

РУКОВОДИТЕЛЬ
В вопросах решения стоящих задач    В вопросах поддержания и развития отношений
•    определяет и проясняет цели;
•    стимулирует распределение и поддержание ролей;
•    помогает в определении и уяснении должностных обязанностей;
•    если коллектив создан вновь, то тщательно инструктирует подчиненных при даче поручений, сам контролирует и помогает их выполнять;
•    в ходе собраний и планерок концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела;
•    знакомит работников с правами и ответственностью, правилами внутреннего распорядка, помогает лучше и быстрее к ним приспособиться;
•    уточняет личные интересы людей, формирует поле общих экономических интересов;
•    помогает участникам команды скорректировать или уточнить их личные роли в структуре взаимодействия людей;
•    направляет конфликтный потенциал на корректирование совместной работы, уточнение норм/правил совместной работы;
•    предоставляет больше самостоятельности членам команды, опирается на коллективное мнение по поводу организации работы;
•    поддерживает процесс принятия   важных решений в режиме консенсуса;
•    поддерживает и развивает самоуправление    •    ведет наблюдение за каждым участником команды, выясняет потенциальные профессиональные возможности работников, оказывает ему помощь в поиске своего места в коллективе, развитии профессиональных навыков;
•    направляет личную озабоченность работника по поводу приспособления к новым людям и новой производственной обстановке в русло поиска приемлемых способов поведения и взаимоотношений;
•    организует обучение коллектива, в ходе которого вырабатываются новые нормы и правила коллективной деятельности;
•    развивает потенциал участников команды;
•    поощряет и поддерживает готовность людей проявлять инициативу, уменьшает число инструктажей, больше прислушивается к полезным замечаниям и высказываниям участников команды;
•    поддерживает эмоциональную открытость, участвует и по собственной инициативе проводит неформальные мероприятия, направленные на укрепление коллектива как единой семьи


Нужно отметить, что необходимо различать два понятия: управленческую команду как коллектив последователей лидера и управленческую команду как специальный управленческий  коллектив – управленческое звено. В первом понимании критерием управленческой команды является лояльность лидеру. В этом случае команда есть атрибут лидерства, его свита, и относится к области социологии управления. Во втором понимании критерием является единство объекта (функции, проекта) управления, например, группа стратегического планирования, управленческая команда по развитию информационной базы. Основная разница состоит в том, что в первом случае принципы, нормы и механизмы работы разрабатываются в согласии с видением лидера, в основном личные интересы участников выше групповых, так как каждый хочет быть ближе к лидеру. Ценностями в такой команде являются индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласованных с видением лидера, отсутствует регламентация групповой деятельности, так как она подвержена устремлениям лидера.  Во втором случае основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники, соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, отношения между сотрудниками строится на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству.
Задачи этапа формирования управленческой команды: определение конкретных
целей и задач команды; разработка стратегии; определение командных норм; структурирование управленческой команды (определение количества участников, распределение ролей); определение лидера с учетом совпадения формальных и неформальных характеристик лидера; формирование системы внутренних и внешних коммуникаций; наделение команды ресурсами; формирование системы мотивации (согласовании личных целей участников с общими целями управленческой команды); определение ответственности всех участников УК.
Второй этап жизненного цикла управленческой команды – этап функционирования. Рассмотрены следующие направления функционирования: планирование УК своей деятельности на основе поставленной цели, задач или выполняемых функций, проекта; принятие и реализация управленческих решений; разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды); использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений.
Планирование — это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или бизнес-организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.
Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.
Наиболее важным моментом в процесс функционирования управленческой команды является принятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения команды как структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что команда – это та структура, где принимаются эти экономические решения. Но команда - это в первую очередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, а социально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решения команд, связана с тем, что эти решения имеют,  подчеркнуто коллективный характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющими принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или "горизонтальная" организационная структура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников команд. Вторая особенность - решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.
Как видим, при командном подходе формируются иные условия принятия и выполнения решений, которые фактически предопределяют смысл существования команд в рыночной экономике и позволяют понять, почему сам рынок порождает командную работу.
Для полноты анализа следует остановиться еще на одной важной причине, указывающей на необходимость учитывать процедуру принятия решений. Для этого обратимся к потребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих действиях исходят как минимум из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственных потребностей и целей, а, во-вторых, - из коллективных. Причем как тех, так и других может быть несколько.  Кроме этого они должны: 1) обеспечивать эффективность коллективных решений; 2) воспрепятствовать действиям, способным дестабилизировать командную работу; 3) гарантировать взаимоувязку принятых решений, чтобы поддерживать условия воспроизводства команды; 4)    защищать права членов команды.
Выше уже говорилось, что участие в принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. Существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: "мозговые атаки", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках.
Поскольку командные решения принимаются несколькими людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения).
Следовательно, принять коллективное решение — это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.
Необходимо отметить, что управленческая команда ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РОТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «СБЕРБАНК РФ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика банка

ОАО «Сбербанк» является крупнейшим банком в России, как по масштабам деятельности, так и по размеру филиальной сети. ОАО «Сбербанк» также занимает первое место среди кредитных организаций Центральной и Восточной Европы по объему активов. В 2007 году ОАО «Сбербанк России» вошёл в ежегодный список ста самых уважаемых фирм и компаний мира по версии еженедельника Barron’s на 98-е место. А в 2009г. вошел в список 50 крупнейших мировых банков, находясь на 49-й позиции с биржевой капитализацией в 12,6 млрд. долл.
Основные виды деятельности, формирующие доходы ОАО «Сбербанк», - это кредитование, операции с ценными бумагами, а также банковские услуги, приносящие комиссионный доход. Главным направлением деятельности банка можно считать кредитование предприятий реального сектора экономики.
Основой ресурсной базы банка являются вклады физических лиц в рублях и иностранной валюте. В ОАО «Сбербанк» находится почти 60% объемов всех рублевых и свыше 40% объемов всех валютных вкладов физических лиц в стране.
Акции банка торгуются на двух основных российских биржах – ММВБ и РТС и являются одними из наиболее ликвидных российских бумаг. Доля акций в свободном обращении оценивается экспертами примерно в 39%.
Председателем наблюдательного совета ОАО «Сбербанк» является глава Центрального банка РФ Сергей Игнатьев. Пост президента, председателя правления банка с конца января 2008г. занимает Герман Греф, ранее возглавлявший Министерство экономического развития и торговли (Приложение 1).
Филиальную сеть ОАО «Сбербанк» на 1 марта 2009 г. составляют: 17 территориальных банков, 722 отделения, 19 633 внутренних структурных подразделений. Дочерняя компания ОАО «Сбербанк России» — ЗАО «Сберкарта» является оператором платежной системы Сберкарт, развиваемой банком.
По состоянию на начало 2009г. активы Сберегательного банка превысили 5 трлн. руб., что примерно соответствует четверти активов банковской системы России (25%). Чистая прибыль банка по итогам 2008г. составила 108,2 млрд. руб. Доля ОАО «Сбербанк» на российском рынке вкладов оценивается на уровне 51,4%, на рынке привлечения средств юридических лиц - 17,9%, на рынке корпоративного кредитования - 32,7%.
В силу исторически сложившихся реалий ОАО «Сбербанк» помимо коммерческой деятельности, выполняет также важную социальную функцию. Через отделения ОАО «Сбербанк», которые расположены, в том числе и в самых удаленных районах страны, осуществляется оплата коммунальных услуг и выдача пенсий. Выполнение этой социальной функции зачастую называется в качестве главной причины сохранения за государством в лице Центрального банка контрольного пакета акций ОАО «Сбербанк». Такая ситуация порождает конфликт интересов ЦБ РФ, когда он является одновременно и регулятором банковской системы, и владельцем крупнейшего банка страны, доминирующего на рынке банковских услуг.
Качество розничных услуг банка зачастую оценивается клиентами отрицательно.  В «Народном рейтинге Банков», который строится исходя из сальдо положительных и отрицательных отзывов клиентов, ОАО «Сбербанк» всегда занимает место в последней десятке среди крупных кредитных учреждений.
22 марта 1991 года произошло учреждение Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации на общем собрании акционеров в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР» от 2 декабря 1990 г.
Лицензия банка: Генеральная лицензия на осуществление банковских операций № 1481 от 3 октября 2002 года;
Орган банковского надзора: Московское главное территориальное управление Центрального Банка Российской Федерации
Адрес: Москва, 115035, ул. Балчуг, д. 2
Телефоны: + 7 (495) 950-09-40, + 7 (495) 950-21-90
Телефакс: + 7 (495) 230-34-12
Юридический адрес: Россия, Москва, 117997, ул. Вавилова, д. 19
Телеграфный адрес: г. Москва, В-312, Россбербанк
Расчетный счет 30301810500001000001
БИК: 044525225
КПП: 775001001
ИНН: 7707083893
Органами управления банка являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет Банка, коллегиальный исполнительный орган – Правление Банка, единоличный исполнительный орган – Президент, Председатель Правления Банка.
Уставный капитал банка сформирован в сумме 67 760 000 000 рублей.
Общее количество размещенных акций ОАО «Сбербанк» составляет:
    обыкновенных акций номиналом 3 руб. – 21 586 948 000 шт.;
    привилегированных акций номиналом 3 руб. – 1 000 000 000 шт.
Количество объявленных обыкновенных акций – 7 413 052 000 штук.
Структура акционеров Сбербанка России по состоянию на дату закрытия реестра  акционеров (24 часа 00 минут 08 мая 2008 г.) отражена на рисунке 2.1.
 
Рисунок 2.1 – Структура акционеров ОАО «Сбербанк»

Нерезиденты из числа институциональных инвесторов составляют 28 %, следовательно, резиденты всего 8,5%.
Общее количество акционеров – более 240 тысяч человек.
Акционеры с долей участия не менее чем 5% уставного капитала Сбербанка России ОАО представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Акционеры с долей участия более 5% уставного капитала
 

Таким образом, учредителем и основным акционером ОАО «Сбербанк» является Центральный банк РФ, которому принадлежит 57,6% акций кредитной организации. Других акционеров с долей участия более 5% уставного капитала ОАО «Сбербанк» в России нет.
Установлению показателей, представленных на рисунке 2.1 и  таблице 2.1, предшествовала череда действий банка, направленная на привлечение денежных средств за счет выпуска дополнительных акций. Так, в 2007г. ОАО «Сбербанк» провел публичное размещение дополнительной эмиссии своих акций (SPO), в ходе которого привлек 230,24 млрд. руб. (8,8 млрд. долл.). Банку удалось разместить 73,9% от максимально возможного объема.
В ходе первого этапа размещения акции выкупили ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.