ВВЕДЕНИЕ

Не большая мудрость сказать человеку укорительное слово,
но большая мудрость сказать такое слово, которое бы,
не поругавшись над бедою человека, ободрило бы его, придало бы
духу ему, как шпоры придают духу коню, освеженному водопоем.
Н.В.Гоголь
Актуальность темы дипломной работы обусловлена поиском путей решения механизмов управления моральной мотивацией персонала. Содержание и характер деятельности людей в обществе обусловлены объективными социально-историческими условиями их жизнедеятельности и законами общественного развития. Морально-нравственные представления человека о сущности, значении и смысле его трудовой деятельности во многом опираются на систему воззрений на свое жизненное назначение, глобально охватывающую понятия добра и зла, справедливости, совести, смысла жизни .
Моральное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника. Выстраивая систему мотивации только на применении методов материального стимулирования, компании существенно ограничивают возможности своего влияния на поведение персонала. Применение методов нематериального стимулирования разнообразит возможности воздействия на трудовую мотивацию персонала, расширяет возможности управленческого влияния на работников организации.
Для создания действенной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности необходимо, прежде всего,  соответствующее учение, содержащее ее теоретические, методологические и методические основы. Имеющиеся в этой области теории  нельзя считать полностью отвечающими требованиям современной теории и практики управления персоналом.
Целью дипломной работы является разработка основ управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности  в современных условиях на предприятии.
Объектом дипломной работы является мотивация и стимулирование  трудовой деятельности персонала организации как система.
Предметом дипломной работы являются процессы и методы исследования, формирования  и управления системой мотивации и стимулирования  трудовой деятельности персонала организации, содержание и характеристика элементов данной системы. 
Теоретической базой исследования послужили положения общей экономической теории и теории экономики труда, теории управления, концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности,  изложенные в трудах классиков экономической теории и современных отечественных  и зарубежных исследователей проблем управления персоналом.
Дипломная работа состоит из введения, ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИЕЙ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Мотивация и ее роль в управлении персоналом

В настоящее время отсутствует четкое и объективное разграничение в содержании понятий «мотивация», «стимулирование», а также «мотив» и «стимул». Анализ показал, что сегодня используются два подхода к определению мотива, которые принципиально различаются относительно того, являются ли мотивы, как побудительные причины, внешними или внутренними по отношению к человеку. Поскольку при определении сущности мотива речь идет о первичных  причинах человеческой активности, то,  на наш взгляд, более обоснованным представляется  подход, связывающий мотивы с внутренними побуждениями человека. В связи с этим, в работе под мотивами понимается внутреннее побуждение человека, обусловливающее его активность, в том числе  и трудовую.
Разнообразие подходов к определению понятия «мотив» обусловило еще более  широкий спектр подходов, объясняющих сущность категории «мотивация».  На основе критического анализа научных подходов к определению понятия «мотивация», можно, по нашему мнению, заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие  в двух основных значениях.
Во-первых, на субъективно-личностном уровне,  мотивация – это важнейшая внутренняя характеристика человека, отражающая особенности его мотивационной структуры и определяющая процесс формирования, актуализации и реализации мотивов под воздействием внешних (стимулов) и внутренних факторов.
Во-вторых, на организационно-управленческом уровне, мотивация выступает как объект  управления, т.е. объект целенаправленного воздействия со стороны субъекта управления посредством использования стимулов  с целью формирования мотивов, определяющих  трудовое поведение работника.
Анализ подходов к понятию «стимул» позволил сделать вывод, что подход, рассматривающий  стимулы как внутренние и внешние  побуждения,  ведет к замещению понятий «мотив» и «стимул» друг другом, что усложняет восприятие и без того сложной и неоднозначной проблемы. Под  стимулами понимаются разнообразные внешние воздействия (блага), с помощью которых субъект управления воздействует на мотивацию персонала для достижения поставленных целей.
Что касается категории «стимулирование», то сегодня очевидно, что в современной управленческой науке и  практике происходит вытеснение термина «стимулирование».
Такая позиция, на наш взгляд,  является недопустимой, поскольку каждая из указанных категорий выполняет  свою самостоятельную смысловую функцию в системе понятий, связанных с мотивацией; а игнорирование   категории «стимулирование» привело к тому, что в научный оборот  вошли новые термины (такие как  мотивирование, мотиватор, внешняя и внутренняя мотивация и др.), которые не имеют самостоятельного значения и лишь являются прямыми заменителями понятия «стимулирование».
Рассмотрение данного понятия позволило  на основе обобщения и анализа подходов к пониманию его сущности определить стимулирование как способ воздействия на поведение работника или метод управления персоналом для достижения поставленных целей. Однако, на наш взгляд, стимулирование необходимо рассматривать и как функцию управления, т.е. как самостоятельный обособленный вид управленческой деятельности, наряду с такими функциями, как планирование, организация и контроль др.
В целом, критический анализ научных подходов к определению понятий «мотивация» и «стимулирование» и исследование их сущности позволили выявить системное единство, взаимосвязь и взаимозависимость мотивации трудовой деятельности как внутреннего субъективного процесса формирования побуждения к труду, и стимулирования труда как комплекса внешних воздействий на поведение работника – в отличие от традиционного рассмотрения мотивации и стимулирования как отдельных самостоятельных явлений.
Развитие  теоретико-методологических подходов к исследованию мотивации и стимулирования трудовой деятельности обусловлено, как показано в табл. 1, определения места и роли человека в производстве и управлении.
Таблица 1.
Эволюция взглядов на мотивацию и стимулирование трудовой деятельности  в рамках  развития теории  управления персоналом (УП)
Теории УП    Постулаты теории    Содержание  теорий мотивации и стимулирования
Класси-ческие теории    Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.    Концепция «человека экономического» - человек выступает в организации как экономический субъект и предпочитает исключительно экономические стимулы. Поэтому мотивация и стимулирование сводятся, в основном, к материально-денежным вознаграждениям и в управленческом отношении они представляют собою манипулирование различными системами зарплаты. Целью стимулирования «человека  экономического» является образование связи между количественно-качественными показателями труда и размерами вознаграждения за выполненный труд и его результаты.
Теории челове-ческих отношений    Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в организации, признанными как личности. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в процессе побуждения к труду.    Концепция «человека  социального» - работник стимулируется не столько величиной зарплаты и других материальных стимулов, сколько особым доверием  со стороны руководства. В мотивации и стимулировании усиливается роль нематериальных стимулов, при организации заработной платы делается ставка на «справедливое вознаграждение», связанное с оценкой работы, поощряется сотрудничество, лояльность, инициативность, учитывается трудовой стаж. Целью стимулирования является вознаграждение за высокие достижения в работе, ставка на групповую солидарность, повышение удовлетворенности трудом.
Теории человеческих ресурсов    Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю.    Концепция «человека разностороннего» - целью мотивации и стимулирования является ориентация на повышение эффективности индивидуального труда и одновременно удовлетворение широкого спектра потребностей, имеющих прямое отношение к качеству жизни. В системе мотивации и стимулирования используются  такие стимулы, как «участие в прибылях», различные премии за рационализацию, инициативу, участие в медицинском обслуживании, социальном страховании, в предоставлении образовательных и правовых услуг и т.п.; акцент делается на карьерный рост и удовлетворение от самой работы.

Исходя из этого, проведено обобщение теоретических подходов к мотивации и стимулированию труда и показано, что в основу формирования современной концепции управления персоналом положено обновленное видение работника как главного элемента организации, основного вида ее ресурсов, посредством развития которого организация может достичь более эффективных результатов своей производственно-хозяйственной деятельности.
В рамках этой концепции  сложился новый подход к мотивации и стимулированию труда, согласно которому организация рассматривается как единый организм, состоящий из высококвалифицированных работников, объединяемых совместными ценностями, мотивами к труду. Работник в рамках данного подхода рассматривается как «человек разносторонний»,  а  основными стимулами, формирующими мотивацию его трудовой деятельности, являются как экономические блага, так и  нематериальные стимулы, опирающиеся на такие мотивы труда, как причастность к делам организации, признание трудовых достижений, участие в принятии решений, стремление к повышению ответственности за результаты трудовой деятельности.
В корпоративном менеджменте существует множество форм мотивации. Условно их можно объединить в 4 группы :
1) косвенная мотивация, к которой можно отнести условия работы и предоставление отпуска, наличие, размер и состав социального пакета, гибкий график работы, удобство транспортной досягаемости и т.д.;
2) организационная - мотивация целями, участием, делегирование полномочий и ответственности;
3) моральная мотивация - это психологический климат в коллективе, общественное признание и признание заслуг, одобрение сослуживцев, карьерный рост, социальный статус;
4) материальная мотивация - премии, надбавки, налоговые льготы и т.д.
Мотивация представляет собой процесс создания условий, направляющих поведение человека в нужном организации направлении, способствующих проявлению заинтересованности, добросовестности и старательности при реализации воздействий управляющей системы.
В основе управленческого воздействия лежит функция активизации работника, включающая:
- мотивирование;
- стимулирование;
- воодушевление.
Мотивы бывают внутренними, порожденными отношением человека к той или иной деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него факторов окружения, не зависящих от человека. Внешние мотивы называются стимулами ("стимул" - греч.) - заостренная палка, которой в древности погоняли животных. Стимулы могут быть материальными (повышение оклада) или нематериальными (слава, почет). Внутренними мотивами могут выступать любовь к профессии, стремление к самообразованию, творчеству.
Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной организации были достигнуты, т.е. именно мотивация "побуждает" сотрудника к действию .
Существуют два типа мотивации:
- экономическая мотивация - осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.;
- неэкономическая мотивация - осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы, ценности личности в трудовой деятельности .
Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е. практически как мотив, можно выделить такие функции мотивов трудовой деятельности, как:
1) ориентирующую, направленную на выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;
2) смыслообразующую, определяющую субъективную значимость выбранного сотрудником типа поведения;
3) опосредующую, возникающую на стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение;
4) мобилизующую - мобилизует внутренние резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов деятельности;
5) оправдательную, заложенную в отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим в данной организации .
Таким образом, построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью .
Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Поэтому, на наш взгляд, она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция .
Однако удовлетворение потребностей ведет к насыщению и снижению мотивации. Разрешение данной проблемы обусловливает использование работодателем комплекса материальных, нематериальных средств и методов формирования мотивации, поддерживающих заинтересованность работников на должном уровне.
Здесь важны все составляющие:
1) приложенные усилия (объем работы, ее интенсивность) - результаты - вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением;
2) ожидания определенного вознаграждения - поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов - мотивируют работников интенсифицировать свой труд. Ценность поощрения связана со степенью удовлетворения (неудовлетворения), возникающего у работника в связи с получением определенного вознаграждения: деньги, признание, положение, причастность, перспектива роста, дополнительные льготы и т.п. Для эффективной мотивации необходимо устанавливать соотношение между достижением реалистических результатов, ожидаемых от подчиненных, и предполагаемым вознаграждением с учетом потребностей работников: работа в фирме должна обеспечить удовлетворение их собственных целей и желаний. То есть они должны проникнуться чувством, что организация ценит хорошего работника, специалиста и дает возможность для достижения личных целей.
Действие мер нематериального характера часто воспринимается работником лишь в сравнении с худшими условиями труда, и нередко эти меры не воспринимаются как самостоятельные стимулы .
Следуя цели стимулирования персонала, состоящей в формировании устойчивого позитивного настроя сотрудников на активный, добросовестный и эффективный труд, организации должны понимать, что активность персонала и его долгосрочная заинтересованность в эффективном труде, создающие основу успеха компании, являются следствием влияния факторов, возникающих по большей части в сфере нематериального стимулирования. Так, например, на вопрос о том, какие факторы способны привлечь их при выборе места работы, кроме заработной платы, люди ответили так (рис. 1). Опрос проводился среди сотрудников анализируемой компании в форме интервью.
 

Рис. 1. Структура ответов респондентов на вопрос о том, какие факторы способны привлечь их на предприятие

Эти и другие ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Виды мотивации и моральная мотивация

Развитие культуры корпоративных стандартов сопровождается существенным снижением материальных и временных затрат и идет, как правило, по схеме «расширение - классификационное дифференцирование - сужение - становление – обновление».
Расширение - увеличение количества корпоративных стандартов, вызванное стремлением руководства компании к всеобщей регламентации различных рабочих процедур.
Помимо материальной есть и другие составляющие трудовой мотивации: моральное поощрение, содержание и организация труда.
Моральное поощрение - эффективный и не всегда дорогостоящий инструмент трудовой мотивации. Это публичное признание заслуг человека с вручением благодарственных грамот, вывешиванием приказов о награждении на корпоративном портале, различные соревнования и конкурсы, символы статуса и т.п.
Можно привести много примеров, когда люди уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали от нее морального удовлетворения. Если работник испытывает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он уволится. И даже если останется, производительность его труда будет далека от максимальной. Ведь она зависит не только от знаний, умений и навыков, но и от наличия желания их использовать в полной мере. Следовательно, задача руководителя - выстроить такую систему мотиваций, чтобы работники хотели работать хорошо.
Реализация потенциала человека зависит от его желания выполнить конкретную задачу. Поэтому необходимо обучить сотрудника, хорошо его подготовить и мотивировать, чтобы он занимался конкретной деятельностью именно на этом предприятии, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание .
Таблица 2.
Типы мотивации
Материальные               Нематериальные          
1. Заработная плата,             
соответствующая рыночной         
2. Персонализация компенсаций    
3. Премирование по результатам   
работы подразделения и организации
в целом                          
4. Вознаграждение за выслугу лет 
5. Доплата за интеллект          
6. Дополнительные отпуска        
7. Доплата на питание            
8. Обеспечение спецодеждой       
9. Ссуды на приобретение жилья   
10. Доплата на лечение работников
или ветеранов                    
11. Новогодние подарки и подарки 
к юбилеям                        
12. Доплата в связи с уходом на  
пенсию или инвалидность          
13. Доплаты пенсионерам к пенсиям,
за коммунальные услуги и т.д.    
14. Оплата ритуальных услуг      
15. Льготы стипендиатам: плата к 
стипендии, оплата проезда             1. Справедливая система оплаты труда
2. Возможности использовать свой    
интеллектуальный потенциал          
3. Возможности профессионального    
обучения и повышения квалификации   
4. Перспективы карьерного роста.    
Система формирования резерва кадров 
5. Социальная защищенность          
работников. Профсоюзный комитет,    
коллективный договор. Социальная    
инфраструктура: стадион, детский    
оздоровительный лагерь, база отдыха,
социальная помощь неработающим      
пенсионерам                         
6. Создание безопасных и комфортных 
условий труда. Перспективная        
программа модернизации оборудования 
7. Моральное вознаграждение: звания 
"Лучший по профессии", "Заслуженный 
ветеран" и т.д.                     
8. Благоприятный психологический    
климат в коллективе. Система        
адаптации                           
9. Система обратной связи и         
транслирование ценностей            
корпоративной культуры. Регулярные  
встречи рядовых работников с        
руководством. Газета                

Эти и другие нематериальные факторы обеспечивают развитие удовлетворенности трудом, приверженность персонала и лояльное отношение сотрудников к компании. Отсутствие же или недостаточное внимание к нематериальному контексту трудовой мотивации приводит к проявлениям негативных тенденций в поведении персонала: низкая активность, отсутствие энтузиазма по поводу работы вообще, частые увольнения по собственному желанию, минимизация прилагаемых усилий и др. Поэтому совокупность средств материального стимулирования прогрессивные организации дополняют нематериальными стимулами.
Стимулирование как управленческая деятельность ориентировано на то, чтобы побудить работников направить свои трудовые усилия на достижение целей, значимых для организации. Поэтому при нематериальном стимулировании персонала руководители оперируют нематериальными благами, стремясь подобрать их таким образом, чтобы они, отвечая актуальным потребностям работников организации, становились стимулом к эффективному труду.
Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.
Нематериальное вознаграждение представляет собой комплекс различного рода нематериальных благ, получаемых или присваиваемых персоналу за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.


Таблица 3.
Методы организационного стимулирования персонала
Методы    
организационного
стимулирования     Цели методов организационного стимулирования     
Повышение      
качества       
трудовой жизни      - улучшение организации труда;                         
- укрупнение объема работы на рабочих местах;          
- расширение содержательности труда;                   
- интеллектуализация трудовых функций;                 
- развитие профессиональных навыков и знаний, обучение и
повышение квалификации персонала;                      
- организация обратной связи;                          
- снижение регламентируемости труда;                   
- улучшение условий труда и оснащения рабочих мест;    
- совмещение профессий (должностей);                   
- смена (ротация) рабочих мест и операций;             
- эргономика и дизайн рабочих помещений, мест для отдыха
и перерывов                                            
Управление     
карьерой            - планирование, мотивация и контроль индивидуального   
профессионального развития и должностного роста        
сотрудников;                                           
- организация обретения необходимого уровня            
профессиональной подготовки;                           
- поиск и поддержка талантов (сотрудников, имеющих     
высокий потенциал профессионального развития и большой 
личностный деловой потенциал);                         
- поощрение творческого подхода к выполнению работы,   
поддержка инициатив и предложений персонала;           
- оценка и анализ результатов и способов деятельности, 
личных и профессиональных качеств сотрудников.         
Вовлечение     
персонала в    
процесс        
управления          - формирование самоуправляющихся автономных трудовых   
коллективов, малых групп;                              
- поощрение добровольных объединений работников в группы
по решению конкретных проблем, возникающих в процессе  
работы подразделения, предприятия;                     
- предоставление возможностей группового обсуждения    
готовящихся решений;                                   
- делегирование полномочий;                            
- предоставление свободы распоряжаться ресурсами       
(оборудованием, материалами, финансами);               
- долевое участие персонала во владении предприятием   
(обеспечение участия в собственности);                 
- использование схем вознаграждения идей (схема        
эффективна, если люди знают, каким образом можно внести
предложения, верят, что их предложений ждут, что они   
будут замечены, рассмотрены и вознаграждены)           
Организация    
трудовых       
соревнований        - профессиональные конкурсы;                           
- смотры профессионального мастерства;                 
- соревновательные мастер-классы ведущих специалистов; 
- блиц-турниры;                                        
- соревнования коллективов - рабочих групп, бригад,    
отделов, филиалов, бизнес-единиц, подразделений - за   
достижение больших результатов, экономию времени или   
ресурсов и др.                                         
Организационное (трудовое) стимулирование - это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности собственным трудом в данной организации.
Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения личных потребностей и интересов работника посредством труда, выраженная физическим, психическим и социальным благополучием персонала организации.
Организационное стимулирование направлено на изменение (повышение) чувства удовлетворенности трудом и осуществляется посредством следующих методов: повышения качества трудовой жизни, управления карьерой, вовлечения персонала в процесс управления, организации соревнований (табл. 3).

1.3. Подходы к управлению моральной мотивацией

Стимулирующее воздействие морали базируется на наличии нравственных побуждений к труду и в рамках системы мотивации и стимулирования персонала организации образует различные формы общественной оценки достижений и заслуг работников. Моральное стимулирование "запускает в действие" мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы. Объединяя их многообразие, можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе . Рассмотрим их подробнее.
Информирование как механизм стимулирования персонала посредством систематического обеспечения правильно подобранной правдивой информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений преимущественно позитивного содержания (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации). Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:
- транслировать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры в широкие массы работающих;
- своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;
- способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
- способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;
- способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;
- способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.
В зависимости от того, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование может осуществляться активными способами и пассивными. Очевидно, что большим стимулирующим эффектом обладают активные способы информирования, когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника, и одобрительное сообщение дополняется позитивным эмоциональным фоном, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.
Современным способом организации корпоративной информационной среды является создание локальных информационных ресурсов - интранет-порталов компаний. Интранет-портал - это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда с рядом функциональных задач, позволяющих наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании - между сотрудниками, отделами, филиалами, представительствами компании. В основе функционирования такого портала лежат Internet-технологии. Интранет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам. Главная страница такого портала должна быть смыслообразующим и имиджевым центром, связывающим в единое целое структуру, дизайн и содержание внутрифирменной информационной среды, представленной на страницах портала.
Комплексное решение вопросов систематического обеспечения персонала организации информацией осуществляется также средствами внутреннего PR, формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специфики коллектива. Наиболее распространенными методами внутреннего PR являются:
- разработка "фирменного" стиля деловой жизни организации (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиентами);
- выпуск корпоративных изданий (например, фирменный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);
- создание общефирменной информационной среды (сайт компании, система внутреннего радиовещания).
Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия - праздники, тренинги, тимбилдинг. И они являются не столько способами "развлечь" сотрудников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа компании. Эксперты называют одним из самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.
Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд важных функций :
- фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной направленностью);
- адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);
- воспитание (приобщение людей к значимым для организации ценностям);
- групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);
- рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);
- сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.
Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building - построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и "веревочные курсы", и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:
- совместное планирование и распределение ответственности в команде;
- умение договариваться;
- видение общей цели;
- ролевое распределение в команде;
- эффективное исполнение командных задач;
- рациональное использование командного ресурса.
Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.
Основными целями проведения командообразующих программ являются:
- сплочение коллектива;
- построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
- получение опыта позитивного командного взаимодействия;
- разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;
- развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.
Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений (табл. 4).
Таблица 4.
Примеры командообразующих программ (мероприятий тимбилдинга)

Название          Цели программы/содержание мероприятий      


Тренинг креативности    - развитие способности сотрудников находить новые  
нестандартные (креативные) решения рабочих задач;  
- налаживание коммуникативных связей внутри рабочих
групп;                                             
- отработка профессиональных навыков               
Тренинг "Настройка
команды"          В процессе проведения программы в игровой форме    
происходит моделирование и отработка ситуаций,     
возникающих в реальной деятельности компании. Вся  
программа состоит из набора заданий и разбита на   
несколько этапов. От успешности выполнения         
предыдущего задания напрямую зависит успешность    
выполнения как следующего за ним, так и успешности 
завершения всего проекта. Результат:               
- активное командное взаимодействие при совместном 
решении проблем;                                   
- высокий уровень сплоченности и доверия;          
- повышение уровня личной ответственности каждого  
в достижении общих целей;                          
- позитивный психологический климат в коллективе   


Тренинг "Город  
мастеров"         - эмоциональное сплочение сотрудников компании в   
процессе решения нестандартных креативных задач во 
время проведения мероприятия;                      
- подведение итогов рабочего года;                 
- создание положительного эмоционального настроя   
на будущий рабочий год, формирование позитивного   
фона для возможных предстоящих изменений           
Тренинг "Энергия"     Программа тренинга включает сочетание упражнений,  
направленных на формирование навыков эффективного  
командного взаимодействия, и испытаний, которые    
проводятся с целями:                               
- улучшить командное взаимодействие;               
- преодолеть страх нового;                         
- максимально сплотить участников вокруг единой    
для всех цели;                                     
- организовать эффективную совместную работу       
персонала в конкретной компании;                   
- создать и укрепить атмосферу доверия, взаимной   
поддержки и уважения в команде                     

Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности организации. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.
Основным результатом, которого хотят добиться руководители организаций от участия коллектива в тренинге командообразования, - это повышение общей эффективности работы коллектива.
Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально. Основные элементы системы награждения представлены на рис. 3.
                        
Главная цель награждения как метода стимулирования персонала - сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.
В числе важных функций награждения отметим:
- стимулирующую функцию (отразить ценности общества, организации, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);
- дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);
- воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).
Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.
Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. По своей сути эти взаимоотношения представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат).
Межличностные и межгрупповые отношения - это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники воспринимают и оценивают друг друга.
Социально-психологический климат - это комплексное психологическое состояние коллектива, отражающее особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению поставленных задач.
Его основной социально значимой характеристикой выступает господствующее в коллективе отношение к труду. Состояние социально-психологического климата в коллективе характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.
Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер применяются:
- продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в компании;
- обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;
- комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;
- применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.
Социально-психологический климат зависит от стиля руководства и характера организационной культуры. В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководителю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива. Как отмечает специалист в области организационного поведения С. Финк, "менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника - иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: "контекста", в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией".
По результатам первой главы получены выводы:
По своей сути все методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников - объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные). Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание конкретного морального стимула, формируют положительную трудовую мотивацию, создавая "кураж", приподнятое позитивное настроение в коллективе или у конкретного работника.
Чтобы быть эффективным, механизм морального стимулирования должен выполнять следующие задачи:
- предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
- усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его трудовых показателей;
- быть простым, доходчивым и понятным для работников;
- обеспечить правильное взаимодействие материальных и ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЗИБИ»


2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия




Содержание работы кадровой службы ООО «Зиби» составляют:
- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития фирмы, объема производства продукции, услуг;
- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
- система общей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников на предприятии;
- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Целями кадровой службы предприятия ООО «Зиби» являются:
- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива .
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечение потребности организации в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
- полное и эффективное использование потенциала сотрудника  и коллектива в целом;
- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника на фирме, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов сотрудников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности организации. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.
В 2009 г. экономика России практически до конца года продолжала рост основных показателей, сохранив тенденции 2008г. Ускорение темпов роста экономики обуславливалось высокими темпами роста инвестиционного и потребительского спроса и увеличением объемов строительства. При этом вклад импорта в удовлетворение внутреннего спроса на фоне восстановления роста экспорта оставался высоким. Рост реальных доходов населения привел к росту потребления, следствием которого стал рост оборота розничной торговли.
2009 год характеризовался стабильным импортом часовой продукции иностранного производства, в первую очередь из Швейцарии и Китая. Так рост импорта часовой продукции из Швейцарии в Россию в 2009 году составил 136% в количественном выражении и 47% в стоимостном. Продолжалось расширение ассортимента марок часов импортного производства.
В течение последних лет, включая и прошедший год, усиливалась тенденция к утрате наручными часами исключительно утилитарных функций и превращение в элемент статуса, подчеркивающий социальное положение их владельца, а также превращения наручных часов в модный аксессуар, следующий изменениям в мире моды. Ведущие зарубежные производителя одежды и аксессуаров в сотрудничестве с иностранными часовыми предприятиями начали выпуск часовой продукции под своими брэндами.
Проявившаяся в последние годы тенденция к вытеснению часов недорогих марок товарами-заменителями имела место и в 2009 году в виде снижения спроса на часовую продукцию со стороны потребителей в возрасте до 30 лет, которые отдавали предпочтение использованию для контроля за временем карманных персональных компьютеров и мобильных телефонов, имеющих встроенные электронные часы и календари.
Сокращение спроса на классическую часовую продукцию ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.