ВВЕДЕНИЕ

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
В то же время трудовые отношения — едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.
Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.
Сложность применения системы управления персоналом в компаниях торговли состоит в том, что, в отличие от других отраслей, в которых управление может быть стандартным и эффективным одновременно, внедрять «стандартную» систему управления персоналом или же схему, перенятую у другой компании, — затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы управления персоналом в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании.
В настоящее время ситуацию по управлению персоналом можно охарактеризовать следующим образом:
Во-первых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, работ, услуг, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности коллектива ценностям компании.
Во-вторых, руководители осознали, что терять сотрудников невыгодно: после увольнения опытного и квалифицированного работника уходит немало времени и затрат на обучение нового человека.
Все это заставило компании обратиться к технологиям управления персоналом.
В связи с эти актуальность темы работы не вызывает сомнения.
Цель дипломного проекта изучить моральное стимулирование и разработать мероприятия по совершенствованию морального мотивирования на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть мотивацию и стимулирование персонала – как важнейший элемент системы управления персоналом
- представить методы и средства эффективной мотивации персонала
- рассмотреть демотивацию персонала
- провести комплексный анализ деятельности ЗАО «Дикси-Петербург»
- провести анализ системы управления персоналом в ЗАО «Дикси-Петербург»
- провести анализ системы мотивации персонала в ЗАО «Дикси-Петербург»
- выработать рекомендаций по совершенствованию моральной мотивации в ЗАО «Дикси-Петербург».
Предметом настоящей работы является моральная мотивация персонала.
Объектом дипломной работы выбрано предприятие ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
1.1. Мотивация и стимулирование персонала – как важнейший элемент системы управления персоналом

Для одного работника может быть важна самостоятельность действий и отсутствие мелочного контроля, для другого – лишь бы зарплату платили вовремя. Для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, важно стимулировать их к этому с учетом типа их мотивации.
«Стимулирование» и «мотивация» - слова, обозначающие, на первый взгляд, одно и то же – воздействие с целью получения результата. Однако, есть между ними существенное смысловое различие .
Мотив – это внутренняя движущая сила, повод, побудительная причина или все то, ради чего происходит активность. Поэтому, говорить о мотивировании персонала не совсем корректно. Замотивировать другого человека невозможно, т.к. мотивация – это нечто внутреннее, субъективное .
Говоря о взаимодействии с сотрудниками и о воздействии на них, правильнее говорить о стимулировании, так как стимул – это любое внешнее воздействие, которое позволяет нам подвести работника к реализации поставленных перед ним задач. Стимул – это объективное явление, действующее на человека и вызывающее ответную реакцию. Это классическая «стимул-реакция»: мы обозначаем что-то внешнее, и реагируя на это внешнее, человек выдает то поведение, которое мы от него ожидаем.
У мотивации же совсем другой механизм – должна созреть внутренняя потребность. И именно эта потребность выступает двигателем и активизатором действий. Стимул – всегда объективен и находится вовне, мотив – субъективен и находится внутри.
Мотивацией можно управлять, но нельзя созидать ее. Мотивация – это система внутренних факторов, вызывающих и направляющих поведение человека, ориентированное на достижение субъективной цели. Причем большинство мотивов может человеком не осознаваться. В то время как стимул – это всегда осознанная (принятая или не принятая) потребность .
Потребность в своих первичных (биологических, физических) формах - состояние организма или психики, выражающее его объективную нужду. Потребности всегда предметны, и этим предметом является что-то, что лежит вне организма или психики (безопасность, общение, одобрение и т.д.).
Классическая пирамида потребностей Маслоу хороша тем, что определяет 5 основных потребностных уровней:
•    физиологические
•    потребности в безопасности
•    в привязанностях и причастности к группе
•    потребности в уважении
•    потребности в самореализации  и эстетические.
Пирамиду Маслоу больше всего осуждают за чрезмерную конкретность  и условность: якобы, если человек не реализовал первый уровень – он не может перейти на второй. Но большинство людей находятся в одно и то же время в разных потребностных уровнях для разных своих ролей или ожиданий. Т.е. один и тот же человек относительно этой пирамиды может находиться и на первом, и на пятом уровне одновременно. Так, в самореализации материнства/отцовства он может достичь самой высокой показательной точки, а в плане карьеры находиться только на уровне потребности в безопасности, или наоборот.
На уровне управления становится очевидным, что находящиеся «внизу», в роли исполнителей, потому и не достигли большего, что для них достаточным и необходимым остается физиологический потребностный уровень. И на работу они приходят для того, чтобы получить себе обеспечение фактически в пище, в базовых потребностных элементах: их ничего, кроме финансового показателя, не интересует.
Переходя на более высокий уровень, мы встречаемся с потребностью в безопасности (менеджеры среднего звена). Им свойственна также потребность в привязанности. В дополнение к работе и зарплате они хотят получить еще и причастность к группе, уважение – т.е. некие социальные факторы.
И только топ-менеджмент (к сожалению, часто это идеализированное представление) находится на уровне самореализации. Основной мотив создателей и руководителей бизнеса – реализация мира, каким они хотят его видеть. Здесь налицо потребность в созидании, на этом этапе деньги не являются определяющим мотиватором.
Существует несколько теорий о мотивах; остановимся на теории В.И. Герчикова. Применительно к российским предприятиям он выделяет 5 основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслоу), по которым люди приходят на работу:
•    «Могу заработать деньги»
•    «Могу использовать свои знания и опыт»
•    «Чувствую себя нужным коллективу»
•    «Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать»
•    «Привычная работа, стабильность» 
Исходя из этих представлений, он выделяет 5 типов мотивации среди российских работников:
•    Инструментальная
•    Профессиональная
•    Патриотическая
•    Хозяйская
•    Недостижительная  
Инструментальная мотивация характерна для 35-50% работников. Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа – как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.
Инструментальная мотивация это:
•    Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд
•    Заработанность получаемых денег
•    Развитое социальное достоинство
Совершенно по-другому выглядит профессиональная мотивация (характерна для 15-20% работников). Для людей с профессиональной мотивацией важны:
•    Разнообразие, интересность, творческий характер работы
•    Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно
•    Профессиональное совершенствование
•    Самостоятельность в работе
•    Развитое профессиональное достоинство 
Люди с профессиональным типом мотивации очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.
Такого человека привлекает в работе, двигает, потребностно определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.
Патриотическая мотивация характерна для 5-15% работников. Для людей с патриотической мотивацией важны:
•    Убежденность в своей «нужности» организации
•    Участие в реализации общего, очень важного для организации дела
•    Общественное признание участия в общих достижениях
•    Возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела
Обычно эти сотрудники высоко лояльны по отношению к компании, очень ей преданы, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.
Хозяйская мотивация характерна для 5% работников. Она состоит только из двух пунктов:
•    Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу
•    Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю
Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов - они любят нести от начала до конца ответственность за результат деятельности. Ими двигает потребность определения границ собственных возможностей («я хочу понять, как много я могу один»), причем  не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.
Недостижительная мотивация характерна для 25-35% работников. Это мотивация, не ориентированная на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: «для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что, во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги» .
В недостижительной мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Проявляемые мотивы:
•    Низкой ответственности
•    Малых трудовых усилий
•    Привычки
•    Страха
•    Гарантированного заработка 
Содержательность труда такого человека не интересует (фирмой управлять или семечки продавать – все равно), и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для него – получить ту сумму, которую он, по его мнению, стоит.
Классические стили мотивации встречаются редко; чаще всего у человека преобладает какая-либо одна мотивация на фоне присутствия других, тоже достаточно выделенных.
Факторы, снижающие мотивацию сотрудников к достижениям:
•    Слом (неразвитость, высокая динамика) критериев эффективного труда. Мотивация снижается, когда темпы развития компании опережают приспособляемость наших сотрудников к изменениям: задается настолько быстрый ритм нововведений, что люди не способны в него встроиться, и требуемый от них уровень эффективности становится недостижимым
•    «Большевизм» в управлении (прерывание традиций) Это ситуация «постсоветского травматизма», когда пришли новые владельцы, абсолютно ломая традиции и устои предыдущих. И это создает дополнительный дискомфорт для сотрудников, потому то одно отнимают, а другого еще не дают, и это другое к тому же часто непонятно, хотя и обозначено
•    Недоплата. Человека вводит в диссонанс ощущение, что он недополучает той стоимости, в которую себя оценивает
•    Главенство административного стиля управления. Административный стиль управления для профессионального и хозяйского типа почти губителен, потому что жесткий управленец не дает такому человеку проявляться в своей мотивации
•    Большое число рабочих мест, требующих низко квалифицированного, исполнительского труда в неудовлетворительных условиях. Это проблема многих крупных заводов: большое количество рабочих мест расположено на территории, где практически нет квалифицированных кадров, и все работники знают, что их не выгонят, потому что работа есть, а людей недостаточно
В зависимости от типа мотивации сотрудника, можно применять инструменты, которые приведут к желаемому трудовому поведению. Например, для профессионала можно расширять функции, поощрять инициативу – и тем самым его стимулировать; для человека с инструментальным типом мотивации важно оставить ровное соответствие должностной позиции должностным обязанностям.
Например, человека с ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. Методы и средства эффективной мотивации персонала

Мотивация персонала имеет большое значение для любого руководителя. О ней написано очень много. На практике в большинстве случаев система мотиваций сводится к дифференцированной оплате труда. Но, оказывается, в этом случае остаются не удовлетворенными нематериальные потребности сотрудников. А между тем выявление и удовлетворение таких потребностей является важнейшим механизмом стимулирования. В итоге перед руководством встает ряд вопросов: что движет сотрудниками, чем можно их заинтересовать, как сделать так, чтобы они работали больше и лучше за те же деньги?
Раньше работодатели, подбирая персонал, могли рассматривать очень большое количество кандидатов. В настоящее время уже потенциальные работники выбирают между организациями с подходящей заработной платой и условиями труда. Так, квалифицированные специалисты стремятся найти компанию, где смогут и получать соответствующие их профессиональным качествам суммы, и удовлетворять свои потребности в уважении, признании, комфорте и т.д. Окончательное решение при выборе места работы зачастую принимается под влиянием эмоций.
Конечно, и сотрудникам-«старожилам» тоже очень важна комфортная атмосфера. Можно привести много примеров, когда люди уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали от нее морального удовлетворения. Если работник испытывает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он уволится. И даже если останется, производительность его труда будет далека от максимальной. Ведь она зависит не только от знаний, умений и навыков, но и от наличия желания их использовать в полной мере. Следовательно, задача руководителя - выстроить такую систему мотиваций, чтобы работники хотели работать хорошо .
Реализация потенциала человека зависит от его желания выполнить конкретную задачу. Поэтому необходимо обучить сотрудника, хорошо его подготовить и мотивировать, чтобы он занимался конкретной деятельностью именно на этом предприятии, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание.

Таблица 1.1 .
Типы мотивации
Материальные    Нематериальные
1. Заработная плата, соответствующая рыночной
2. Персонализация компенсаций
3. Премирование по результатам работы подразделения и организации
в целом
4. Вознаграждение за выслугу лет
5. Доплата за интеллект
6. Дополнительные отпуска
7. Доплата на питание
8. Обеспечение спецодеждой
9. Ссуды на приобретение жилья
10. Доплата на лечение работников или ветеранов
11. Новогодние подарки и подарки к юбилеям
12. Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидность
13. Доплаты пенсионерам к пенсиям, за коммунальные услуги и т.д.
14. Оплата ритуальных услуг
15. Льготы стипендиатам: плата к стипендии, оплата проезда    1. Справедливая система оплаты труда
2. Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал
3. Возможности профессионального обучения и повышения квалификации
4. Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров
5. Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь неработающим пенсионерам
6. Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования
7. Моральное вознаграждение: звания «Лучший по профессии», «Заслуженный ветеран» и т.д.
8. Благоприятный психологический климат в коллективе. Система адаптации
9. Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством. Газета

К сожалению, большинство руководителей исходит из того, что мотивация - это неосязаемая, несущественная и неуправляемая область. Даже те руководители, которые используют различные методы поощрения, чтобы персонал качественно выполнял свои обязанности, заботясь о результатах и репутации организации, зачастую уверены, что:
- работники трудятся ради зарплаты;
- работникам нужны только деньги;
- работников легко стимулировать деньгами.
Некоторые управленцы перестают уделять внимание ключевым сотрудникам (таким, как ведущий инженер-конструктор, руководитель направления в оптовой компании), предполагая, что у тех все уже есть. Почему же лучшие работники уходят на более низкую зарплату или вообще «в никуда»? Чаще всего в этой ситуации руководители и топ-менеджеры осознают необходимость перемен, но не знают, что нужно сделать, считая эмоциональные аспекты работы чем-то малозначительным, а иногда и совершенно лишним.
Для решения обозначенных проблем следует оценить существующую систему мотивации персонала в организации. Цели такого «мотивационного» аудита зависят от:
- целей руководства (нужно совершенствовать существующую систему или разрабатывать новую);
- состояния рынка труда (высокая текучка);
- особенностей организации (размер, источник финансирования, кадровая политика) .
Например, в крупных производственных компаниях, имеющих несколько филиалов по России, для руководства имеет значение то, насколько топ-менеджеры владеют методами нематериальной мотивации, поскольку зарплата и соцпакет и так обеспечены на высоком уровне.
При проведении оценки системы мотивации нужно:
- проверить соответствие системы стимулирования целям организации (например, руководитель понимает, что увеличение продаж его больше не интересует, важнее повысить качество обслуживания, ввести дополнительные услуги для клиентов, а премия работникам выплачивается за объем продаж), провести диагностику потребностей и мотивов различных категорий работников;
- проверить, соответствуют ли стимулы, существующие в организации, действительным потребностям работников (например, компания оплачивает походы в спорт-клуб, а работники жалуются, что зубы лечить негде);
- оценить соотношение материальных и нематериальных стимулов (так, руководителям двух бригад поставили задачу выполнить квартальный план за месяц. Один руководитель пообещал, что оплатит работу как сверхурочную, другой позволил не выходить на работу в сэкономленное время. Первая бригада не успела в срок, вторая закончила на 6 дней раньше. Качество было одинаковым);
- разработать программу изменений действующей системы мотивации на основе выявленных мотивов работников либо внедрить новую.
Чтобы оценка системы мотивации была наиболее полной и объективной, можно применять следующие методы: интервью, наблюдение за работой руководителей подразделений, анализ действующей документации, анкетирование и тестирование персонала и др. Но к каждому уровню управления, категории сотрудников требуется свой подход. Например, вряд ли рабочие будут заполнять анкеты, лучше провести с ними структурированное интервью.
Возможны следующие результаты проведения мероприятий:
1) для улучшения действующей или разработки новой системы мотивации:
- адаптация действующей системы к изменениям, произошедшим в организации или на рынке труда;
- дополнение системы мотивации приемами индивидуального подхода;
- разработка программ обучения руководителей приемам стимулирования, новой системы мотивации и программы ее внедрения;
2) для совершенствования конкретных областей политики управления персоналом:
- повышение эффективности решения вопросов приема на работу, расстановки и перемещений, формирования команд;
- прогнозирование поведения работников и отношения к труду;
- принятие решений о формах и методах обучения персонала;
- оптимизация внутрифирменных отношений .
Правильно подобранные решения напрямую влияют на эффект «мотивационного» аудита. Приведем пример. Руководитель ресторана решил поменять всех официанток. Он пригласил консультанта, который предложил не менять персонал, а провести с ним работу. После анкетирования и собеседования с официантками консультант дал три рекомендации:
1) ввести звание лучшей официантки недели;
2) хвалить лучших официантов в присутствии остальных членов коллектива;
3) разместить график выполнения плана на видном месте.
Менее чем через три месяца у нескольких средних официанток сильно выросли результаты, одна из них после публичной похвалы повысила свои результаты на 30%. В итоге план был перевыполнен на 15%.
Другие способы нематериальной мотивации
Тренинги. Чтобы они имели мотивирующее значение, необходимо выполнить такие условия:
- тренинг адресуется именно тем, кому он нужен реально;
- работники заранее предупреждены о тренинге;
- работники понимают, что их развитие необходимо компании;
- работники понимают, что тренинг - это не принудительное мероприятие, а поощрение;
- тренинг вызывает удивление и интерес;
- исключены карательные меры и упреки (иногда руководители во время тренингов оценивают участников, после чего следует наказание или увольнение);
- на тренингах предусмотрены подсказки, как можно выполнить задание лучше .
При соблюдении всех или большинства этих условий можно «одним выстрелом убить двух зайцев»: привить людям необходимые навыки и мотивировать. Даже если персонал достаточно обучен и квалифицирован (это характерно для компаний, где много давно работающих сотрудников), то главная цель тренинга - отвлечь от повседневной рутины, дать заряд энергии.
Конференции, корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют собрать всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. Планируются и проводятся они по-разному, в зависимости от бюджета и традиций организации, но несколько факторов стоит учитывать, чтобы добиться мотивационного эффекта:
- должны быть одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив);
- нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила (поведение, стиль одежды и т.п.), чтобы не ставить их в неловкое положение. Для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более комфортно;
- в выездных мероприятиях стоит соблюдать соотношение между работой и отдыхом, развлечениями 50 : 50 или 60 : 40, большее смещение в сторону работы вызывает у участников разочарование и недоумение - ведь трудиться можно и в офисе;
- если в мероприятии участвует более 30 - 40 человек, то для составления сценария, подготовки программы лучше привлекать профессионалов из специальных агентств .
Информационные источники. Например, газета, которая будет выходить один раз в квартал или в год, в зависимости от потребностей компании, тем более что современные технические возможности печати позволяют издавать газету собственными силами, без привлечения типографий. В газете можно публиковать новости компании, достигнутые результаты, поздравления сотрудникам, приветствовать новичков и тех, кто получил повышение. Сотрудники будут с интересом читать и хранить такую газету. Другой вариант - внутренний корпоративный сайт. На нем можно разместить фотографии работников с указанием вопросов, по которым можно к ним обратиться, последние новости, локальные нормативные акты, фотографии с корпоративных мероприятий.
Награды. Данный инструмент мотивации известен достаточно давно и эффективен в отношении большинства работников. Критерии награждения могут быть количественными (отдел продаж) и качественными (опрос мнения), объективными (число проголосовавших) и субъективными (мнение руководителя). Здесь важно самостоятельно разработать систему награждения. Если «слизать» ее с другой организации, может получиться, что поощрения получат не столь важные и нужные сотрудники, а действительно ценные будут упускаться из виду. Чтобы избежать этого, нужно ответить заранее на такие вопросы:
- «за что?» - нужно обозначить результаты или поведение, которые являются наиболее значимыми для организации, и за них награждать;
- «кого?» - необходимо, чтобы все сотрудники имели возможность заслужить награды. Бывает так, что выделяют какой-то конкретный отдел, например, продаж, а для поддерживающих структур награды не предусматривают. В результате вскоре отделы начнут конкурировать, а это может привести к снижению эффективности работы всей организации;
- «сколько?» - при определении количества наград следует помнить, что большое количество их обесценивает, маленькое - усиливает конкуренцию. Оптимально, если около 15% коллектива получают по итогам работы поощрение;
- «зачем?» - награды способствуют достижению двух целей: мотивация коллектива в целом и отдельных сотрудников, а также поощрение определенного поведения и обозначение ценностей, которые отражают корпоративную культуру .
Стоит особое внимание обратить на организацию вручения награждения. Это можно сделать в серьезной или шутливой форме, но лучше всего - на корпоративных мероприятиях: чем публичнее награждение, тем оно имеет больший эффект. Чем награждать, компания решает исходя из возможностей своего бюджета и уровня дохода работника. Бывает, что награждают вроде бы ценным подарком, но ненужным или не подходящим конкретному человеку. Это вызовет только разочарование. Многие организации в настоящее время практикуют подарочные сертификаты. Такой подарок нельзя назвать стандартным, и каждый получает возможность приобрести нужную ему вещь. Можно закупить сертификаты разного номинала.
Конкурсы. Участие в конкурсах, а тем более победа в них стимулирует персонал к достижению высоких результатов в работе. Например, в отделе маркетинга или рекламы целесообразно провести конкурс на лучшую идею или разработку. Для всего коллектива можно устроить конкурс проектов или усовершенствований.
Поздравления с праздниками. Небольшие подарки от фирмы по случаю свадьбы, дня рождения, 8 марта и т.п. - подтверждение внимательного отношения руководства: не только как к работникам, но и как к личностям. Такое внимание ценится персоналом высоко и является значимым стимулом.
Некоторые группы работников на определенном этапе их трудовой деятельности все-таки можно мотивировать материальными средствами. Многие считают деньги средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. С этим можно согласиться лишь частично, потому что они в лучшем случае предотвращают неудовлетворение, но не являются самостоятельным мотивирующим фактором.
Руководителю необходимо помнить, что деньги сами по себе не имеют внутренней ценности - это только средство обращения и платежа. Практически каждый знает это. При более тщательном исследовании данного вида мотивации, опросе работников обычно выясняется, что они все-таки предпочитают непосредственное удовлетворение потребностей, а не получение определенной суммы.
Каждый руководитель должен помнить несколько правил использования денежных средств в качестве мотивационного фактора:
1. Желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека.
2. Деньги не являются конечной целью, они - лишь индикатор положения человека.
3. Людей интересует количество полученных ими денег и как таковое, и в сравнении с вознаграждением других.
4. Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. Именно поэтому в настоящее время руководителям нужно понимать значимость нематериальной мотивации .
При подборе персонала рекрутеры советуют принимать на работу людей некорыстных, которые не будут испытывать постоянного искушения позаимствовать товары или деньги из кассы. Но как мотивировать людей, не ориентированных на материальное обогащение?
Когда на стенде «Лучший работник месяца» магазина «Эконика» в очередной раз появлялось новое имя, начиналось оживление. Сотрудники обсуждали победителей и тех, кто не вошел в их число. После оглашения результатов были и обиды, и сплетни, и претензии, но в целом это мероприятие настолько повысило производительность труда в торговой сети, что директор службы персонала Марина Третьякова решила выступить на очередном заседании клуба «СУПЕР» (специалистов по управлению персоналом), чтобы поделиться удачным опытом. Присутствующие руководители подразделений и кадровики нововведением заинтересовались, но само выступление вызвало горячие споры.
С тех пор прошло пять лет, и сегодня в большинстве российских торговых сетей проводятся аналогичные конкурсы на звание «Лучший работник». Не у всех они дали нужный эффект. В некоторых фирмах они оказались даже невыгодными, потому что в их организацию были вложены трудовые и денежные ресурсы, а отдачи не последовало.
Например, в одной компании, торговавшей косметикой и парфюмерией, где трудно было учесть вклад каждого из работников в рост объема продаж, для подведения итогов добавили такой параметр, как привлекательный внешний вид. Зарплата у продавцов была невелика, и они сочли, что ради производственного конкурса можно иной раз воспользоваться продукцией со стендов. В результате хорошее начинание без должной организации и контроля обернулось жалобами покупателей и снижением объема продаж.
В другом магазине, где победителям соревнования выдавали соответствующее свидетельство, но ничего другого для персонала не делали, сертификат служил лишь чем-то вроде рекомендательного письма при переходе на новое место работы с более высокой зарплатой.
«Старое доброе» соцсоревнование, зародившееся на предприятиях СССР, а потом обошедшее весь мир, снова вернулось к нам, но уже в новом обличье. Сегодня даже в Гарвардской бизнес-школе будущим руководителям говорят, что соревнование - это эффективный механизм управления. А ведь в свое время наша страна фактически стала плацдармом для его изучения, продемонстрировав все его плюсы, минусы и возможные варианты использования .
Там, где объемы работ чрезмерны, оплата труда низкая, условия труда плохие, а яркой идеи, способной увлечь людей, нет, дополнительные бега, организованные руководителем, воспринимаются персоналом как желание выжать из них все соки. При «критической сумме негативных факторов» соревнование как метод играет обратную роль - становится катализатором, ускоряющим текучесть кадров. Победитель еще острее чувствует разрыв между тем, чего он заслуживает и что на самом деле получает.
Моральная стимуляция не заменяет материальную, а лишь делает ее более результативной. Эффективность соревнования как метода начинается тогда, когда оплата труда равна среднерыночным показателям или превышает их. В этом случае срабатывает натура человека, заложенные в нас инстинкты. Ведь человек - существо, которому свойственна групповая деятельность, а основа группы - иерархия.
В любой стае начинаются игры, рассчитанные на выяснение более сильных и проворных участников, кандидатов на звание вожака. В группе людей, объединенных общими интересами, рано или поздно начнется борьба за личное первенство. Официально, на уровне иерархии, - это стремление работников сделать карьеру, занять более высокое положение. Неофициально, на уровне неформального общения, - это желание стать «душой общества», «моделью для подражания». И тогда начинается выяснение отношений, завязывание союзов, попытки оказывать разными способами давление на окружающих, интриги. Эти процессы развиваются в коллективе при любых обстоятельствах, но опытный руководитель умеет ими процессами. Соревнование позволяет направить групповые игры в желаемое русло, когда средство для достижения лидерства - это успешное выполнение производственного задания.
По исследованиям ученых, в борьбе за первенство принимает участие не весь рабочий коллектив, а только его часть. В списке престижной бизнес-школы эта часть может составить 98%, но даже там найдутся свои отшельники, которые не будут бороться за первенство. В некоторых коллективах количество соревнующихся может составлять не более 10%, остальные будут просто наблюдать и примыкать к той или иной группировке. Что касается торговли, желающих посоревноваться там бывает достаточно много. Причины этого - невысокий социальный статус персонала и их желание доказать, что они способны на большее .
Обязательные условия корректной организации соревнования:
введение нескольких производственных параметров, своего рода профессионального многоборья;
создание прозрачной системы подведения итогов, в котором должны принимать участие несколько человек для исключения субъективного подхода;
постоянное и планомерное подведение итогов .
Кроме этого участников соревнования обычно подогревает объявление руководителя о том, что итоги соревнования влияют на дальнейшее продвижение по службе. Но в коллективе есть люди, не стремящиеся занять более высокую должность. Они хотят лишь доказать свой высокий потенциал.
Соревновательность людей тем более удивительное качество, что оно может базироваться на подсознательном уровне. Многие даже не догадываются, что могут испытывать желание участвовать в соревновании, пока не попадут в ситуацию «кросса». Тогда срабатывает «групповой эффект» - и нежелание остаться в стороне, и азарт, и любопытство, и стремление к подражанию. Иногда умело организованное соревнование становится игрой, в которой людям интересно принимать участие для того, чтобы внести разнообразие в производственные будни.
Ничто так не демотивирует работника, как невнимание к результатам его труда. Соответственно ничто так не мотивирует его сильнее, чем своевременная и верная оценка его работы и в целом его личности.
Основные факторы нематериальной мотивации:
известность в своем коллективе;
реализация менеджера через его признание в отделе;
реализация подчиненного через его признание руководством;
получение оснований для неформального лидерства;
введение в рутинные обязанности элементов новизны и разнообразия;
внесение игровых элементов в рабочую обстановку .
Некоторые сотрудники отлично работают, поощряемые лишь простой, но горячо выраженной благодарностью клиентов, коллег или руководителя. Для этого достаточно проводить еженедельное пятиминутное собрание, на котором лучшим работникам в присутствии всего коллектива высказывать добрые слова. «Вы - наша опора», «на вас нужно равняться», «без таких людей, как вы, мы не достигли бы такого успеха». Как уверяет Эрик Берн, деятельность любого человека подсознательно устремлена к тому, чтобы получить подобное подтверждающее одобрение (так называемое одобрительное поглаживание) со стороны окружающих.
Эти же факторы можно использовать и по-другому. Так, например, во времена социализма в трудовых коллективах существовали всякого рода общественные должности (инспектор по дисциплине и др.) и микрогруппы (например, «кружки качества»), в которые входили работники, признанные «особо достойными». Так человек получал кроме подтверждения своей значимости некоторые, хотя и незначительные, рычаги власти. Это никак не отражалось на записи в трудовой книжке, а зачастую было не только символической наградой, но и предполагало увеличение обязанностей.
Перефразируя слова писателя Оруэлла, «все были равными, но некоторые были более равными». Однако многим людям любое выделение их из общей массы настолько импонирует, что они не считаются с потерями личного времени - им важны утверждение их позиции и реализация их организационных способностей. Таких людей нетрудно выявить еще в момент приема на работу и испытательного срока. Для них важен рост статуса, но явного повышения в должности они поначалу не заслуживают и к тому же все более высокие позиции заняты. Таким образом, общественное звание служит для них мостиком для перехода на новый уровень.
В торговых организациях также возможно ввести ряд общественных должностей, позволяющих лучшим работникам почувствовать себя «более равными», тем более что это облегчает создание списка кадрового резерва для дальнейшего продвижения.
Когда человек слышит похвалу, это свидетельствует о том, что его прежняя деятельность была правильной, и дает ему надежду на улучшение его служебного и материального положения. А надежда, несмотря на свою иллюзорность, еще более крепкая основа для нематериальной мотивации.
Возможность творческого самовыражения и самореализации - это для некоторых людей сильнейший стимул производительного труда. Мощное предпринимательское начало не дает некоторым людям работать как все, но они не решаются сами стать предпринимателями. Их радует возможность что-то менять или организовывать без необходимости вкладывать собственные трудовые и финансовые ресурсы.
Хотя новаторство увлекает не более 10-20% младшего персонала (в зависимости от сферы деятельности), но затрагивает именно тех, кого порой сложно вовлечь в соревнование за лидерские позиции.
Есть люди, которые не особо ценят нововведения, а иных они даже пугают. Для них важнее следовать сложившейся традиции и ощущать неизменность своего положения. Таким сотрудникам важно, чтобы, во-первых, их ценили и помнили. В этом случае поможет создание особого «музея корпорации» - пусть в современных условиях это будет не здание и даже не комната. Правда, трудовая летопись фирмы - это практика промышленных предприятий, а не торговых сетей, но почему не начать свою историю?! Для этого надо всего лишь сделать фотопортреты лучших работников и написать короткие тексты .
Так называемая причастность к семье - также сильный ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Демотивация персонала

Мотивация персонала на сегодня одна из самых животрепещущих кадровых проблем. И это вполне понятно, заинтересованность сотрудников в результате их деятельности определяет экономическое и социальное здоровье фирмы-работодателя, влияет на удовлетворенность своей работой самого персонала. Автор не является специалистом ни в области психологии, ни в области социологии, а потому хочет изложить свое видение некоторых проблем внутренней мотивации персонала, занятого интеллектуальным трудом, опираясь исключительно на собственный опыт и жизненные наблюдения. К сожалению, немало руководителей полагают, что отсутствие внутренней мотивации сотрудника, его личная проблема, не связанная с особенностями менеджмента организации. Как следствие, менеджеры предпочитают мотивировать персонал методами, более подходящими для времен крепостнической России, нежели для цивилизованного общества 21 века. С такими методами, к сожалению, сталкивается немалое число наемных работников. Это и вызовы на ковер (истинное благо для сотрудника, если сие действо не превращается в открытое для всех желающих театрализованное представление «Иван грозный и сын его Иван»), и штрафы, которые сами по себе незаконны с точки зрения законодательства, а уж о тотальном, мелочном до абсурда контроле и говорить не приходиться, ибо воспринимается зачастую как неоспоримая данность .
Обращаясь в рекрутинговую компанию, работодатель осознанно выделяет из бюджета средства на подбор нужного специалиста. При этом не задумывается почему найденный сотрудник, проработав от нескольких часов ( в некоторых случаях) до нескольких недель, оставляет компанию.
По какой причине возникают данные ситуации? Перекладывать всю вину на агенство, утверждая, что рекрутером произведена ошибка на этапе подбора, не совсем честно. И все же, почему?
Причина 1. Яркий фактор демотивации на этапе подбора — «нарушение негласного «контракта» (четко описан в статье Т. Андреевой «Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала»). Примеров могу привести массу. Смысл один: часто информация о компании существенно трансформируется по факту перехода соискателя в ранг сотрудника. Исходя из опыта, можно сделать вывод, что реально обрисованная картина, оговоренные возможные трудности и нюансы — это психологическая подготовка к необходимому объему трудозатрат. На раннем этапе подбора принимается решение «согласен» или «несогласен». При искаженной подаче фактов основные потери: время, средства, бесполезный объем работ. Хочу сделать акцент, данные потери происходят как на стороне агенства, так и на стороне компании- работодателя. При чем на стороне работодателя это ещё и угроза утечки коммерческой тайны, негативная информация, которую может распространять так и не ставший новым сотрудником человек.
Причина 2. Полное отсутствие средств адаптации вновь прибывшего сотрудника. По нашему мнению эта причина также является демотивирующим фактором, приводит на новом месте работы к отсутствию внутренней мотивации. Мы подразумеваем такие нюансы как отсутствие процедуры введения в должность, отсутствие рабочего места, инструментов. При этом речь идет о средних и крупных компаниях. Так в одно из предприятий именно по причине отсутствия средств адаптации пришлось осуществлять замену кандидата 3 раза, пока передачу дел между преемником и предшественником не произвел представитель головного офиса. Он ввел нового сотрудника в должность по всем правилам. Ситуация банально проста: головной офис в другой области Украины, уволенный директор филиала при самостоятельной передаче дел первым двум кандидатам пытался доказать свой высокий уровень профессионализма, рассказывал о нечестности и нелояльности руководства компании к подчиненным.
Причина 3. Невозможность работодателем осуществить техническую поддержку, то есть ограниченные возможности технической базы. Приведу пример. Одна из полиграфических фирм сделала заявку на подбор менеджера по продажам. И требования адекватные, и условия. Работодатель остановил свой выбор на кандидате коммерческого типа. Факт, что объем заказов, найденный новым сотрудником, не может быть выполнен из-за устаревшей технической базы, выяснился уже в первый месяц работы. Идеи нового менеджера по продажам игнорировали, считая их «наполеоновскими планами». Уровень развития молодого специалиста был выше уровня развития предприятия. Желание видеть у себя в команде лучших из лучших подчас затмевает у руководителей способность объективно оценивать собственные силы. 
Это, на наш взгляд, далеко не все причины, способные вызвать демотивацию. Нас в первую очередь интересовали проблемы, возникающие на этапах подбора и введения в должность.
 Наблюдения позволили мне выделить ряд тех управленческих действий, которые являются проявлением административно-командного стиля управления и приводят к демотивации персонала. Генерация идей узурпирована руководством, остальным сотрудникам отводится роль «безголосых» исполнителей. Такая авторитарность подавляет способность сотрудников мыслить самостоятельно, превращая их в разумных роботов с заведомо заданной программой, лишая их самоуважения и возможности профессионально самореализоваться. И это в бизнесе, где основную ценность представляет именно интеллект конкретного специалиста, а решение профессиональной проблемы зачастую требует несколько вариантов идей?! Бессознательное или осознанное внушение неполноценности, ущербности сотруднику. Не секрет, что некоторые фирмы прибегают к такому методу отрицательной мотивации, дабы избежать кадровой «текучки». Однако подобная политика компании может сыграть против нее самой. Неуверенность в своих силах приводит к тому, что работник скован страхом перед совершением ошибки, зажат в рамки профессиональных стереотипов, закрыт для новых идей и начинаний. Естественно, такой специалист стремиться дистанцироваться от амбициозных, сложных проектов. Какой заинтересованности можно от него ожидать?! Разделение сотрудников, занимающих равные должностные позиции, на «генераторов идей» и «рудокопов» (выполняющих исключительно рутинную работу, которой не избежать и в сфере интеллектуальных услуг). С одной стороны, это способствует развитию «звездной болезни», снижению самокритики у «генераторов идей», а от ошибок, как известно никто не застрахован. С другой стороны, и «копатели руды» от ежедневной рутины теряют интерес к делу, ибо не удовлетворяется их потребность в профессиональном росте и развитии .
Тотальный контроль на каждом этапе выполнения проекта. Как и в первом случае, это деструктивно сказывается на самостоятельности сотрудников в принятии ими профессиональных решений. Постановка задач без обозначения конечной цели того или иного проекта. В этом случае сотрудник испытывает недостаток информации о профессиональной проблеме, он не видит целесообразности в выполнении указаний, что порождает чувство недоверия к руководству. Как не вспомнить приказ командира из армейского фольклора: «копать от забора и до обеда, а для чего эта траншея нужна не твоего ума дело»?! Дробление крупных проектов на мелкие задачи таким образом, что каждый из сотрудников работает автономно, вне связи с другими участниками проекта. В такой ситуации сотрудники выпадают из команды, не видят своего вклада в реализацию проекта, у них отсутствует чувство удовлетворенности от завершенности дела.
На мой взгляд, самым страшным последствием подобных действий руководителя в сфере интеллектуальных услуг может быть смена мотивации достижения на избегательную мотивацию. При такой мотивации интеллектуальных вспышек и озарений, креативности, наконец, фанатизма, ждать от сотрудников не приходиться. Желание избежать ответственности, боязнь начальственного гнева снижают умственную активность персонала, ведут к интеллектуальному бессилию. Несложно догадаться, что компания в этом случае утрачивает свой главный ресурс – интеллектуальный потенциал сотрудников. Сам собой напрашивается вывод, что менеджер в среде «профи» должен быть, прежде всего, лидером и мудрым наставником, но никак не надсмотрщиком над «интеллектуальными рабами». Соответственно, внутренняя мотивация сотрудника – это то зеркало, которое отражает профессионализм менеджера, его управленческий талант. Посему сохраняя объективность, все же хотелось бы напомнить отечественным менеджерам народную мудрость, вынесенную в эпиграф статьи. С пожеланиями взаимовыгодного и приятного сотрудничества работодателям и работникам.
Если мотивация – это процесс внутреннего побуждения человека к достижению целей, демотивацию можно обозначить как процесс, в результате которого внутреннее желание действовать у человека снижается. Как проявляется данное состояние? На определенном этапе своей профессиональной деятельности сотрудник начинает, что называется, «сбоить», терять в качестве работы, негативно высказываться о своей деятельности, коллегах или руководителе, в его поступках и высказываниях можно проследить проявляющийся цинизм. Такой сотрудник в ответ на просьбу или поручение руководителя может категорично заявить: «Я не хочу заниматься этой работой» или «Мне не нравится работать с этими людьми».
Что происходит с самим сотрудником? Снижение мотивации, и, соответственно, рост демотивации проходит несколько этапов. После повторения ряда демотивирующих стимулов сотрудника охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следует попытки обосновать происходящее. В зависимости от анализа человек осознанно или бессознательно принимает решение о том, как он будет себя вести в этой ситуации, какой тип реакции выберет. И здесь репертуар широк: от молчаливого стоического выполнения своей работы, несмотря на внутренние трудности, до деструкции и открытого конфликта с коллегами и руководством. Важно отметить, что процесс демотивации зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно для руководителя не покидает компанию .
Практика подсказывает, что за демотивацию подчиненных в большинстве случаев отвечают линейные руководители. Действительно, изначально большинство сотрудников попадают в ту или иную компанию мотивированными, но зачастую, после определенных действий менеджмента, постепенно теряют интерес к своей профессиональной деятельности. Наиболее распространенные демотиваторы – стиль руководства, игнорирование идей и инициатив, отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие чувства достижения, личного и профессионального роста, не признание достижений и результатов, неизменность статуса, отсутствие ресурсов, нечеткая постановка целей и т.д.
Вместе с тем, мы бы также хотели добавить, что определенную часть ответственности за демотивацию сотрудников компании несут сотрудники HR-подразделения, т.к. именно они выстраивают систему управления персоналом в компании в целом. Если данная система работает без сбоев, с учетом постоянно меняющихся ситуаций в бизнесе, компания никогда не получит демотивированного сотрудника. Но, к сожалению, нередки ситуации, когда разработанная система некачественна, не отвечает требованиям бизнеса, негибка, не учитывает особенностей ситуации. В этом случае возникают определенные ошибки, в перспективе и приводящие к последующей демотивации сотрудников .
Как известно, система управления персоналом состоит из ряда элементов, так называемого «человеческого цикла» в бизнесе: отбора, адаптации, обучения, мотивации и оценки. Обратимся к подводным камням каждого этапа.
Большинство ошибок, приводящих к последующей демотивации сотрудников, возникают на стадии отбора. К сожалению, в условиях нехватки квалифицированных специалистов и руководителей, HR-менеджеры склонны значительно упрощать требования при отборе и закрывать глаза на многие аспекты личности кандидата. В частности, сотрудники HR-подразделения не всегда понимают, что прием на работу сотрудников, которых будущая работа привлекает в основном деньгами, статусом и т.д., оборачивается сценарием, в котором через некоторое время данные стимулы, не подкрепленные искренним интересом к собственной работе, просто перестают действовать. Другой крайностью может выступить ситуация, в которой потенциальный кандидат настолько компетентен для предстоящей работы, что у компании практически не остается возможностей для дальнейшей реализации его потенциала. В нашей практике была ситуация, когда сотрудник HR-подразделения принял на работу молодого и энергичного сотрудника на позицию, не предусматривающую какого-либо дальнейшего развития. Сотрудник в течение месяца освоился, через месяц в совершенстве выполнял свои обязанности, а еще через месяц активно ходил по собеседованиям в поиске новой работы.
Ряд ошибок, приводящих к демотивации персонала, осуществляются на этапе адаптации. Всем известны хрестоматийные примеры, в которых не выделенное оснащенное компьютером рабочее место и отсутствие внимания руководителя закономерно приводит начинающего сотрудника к вопросу «Что я делаю в этой компании?». Посмотрим на эту проблему с другой стороны. Существуют различные сценарии адаптации, отличающиеся между собой объемом внимания руководителя по отношению к новичку, выдаваемой информацией, сложностью поставленных перед ним задач, ясностью или неопределенностью ресурсов. Демотивация наступает, когда сотрудники HR-подразделения и менеджмент применяют однотипный сценарий адаптации по отношению ко всем категориям сотрудников без необходимой «поправки на индивидуальность», например, для только что принятого на работу начинающего выпускника ВУЗа и руководителя высшего звена.
Кроме того, именно во время адаптации нарушается так называемый «психологический контракт», заключаемый между сотрудником HR-подразделения, линейным руководителем и новичком. Зачастую на стадии отбора сотрудник HR-подразделения или представитель рекрутинговой компании чрезмерно расписывает работодателя с позитивной стороны, особенно в ситуации замещения ключевой позиции или позиции, которую компания в силу различных причин очень долго не может закрыть. Как следствие, у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания. Вместе с тем, вскоре после начала работы в компании, новый сотрудник может обнаружить, что, к примеру, обучение отсутствует, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые кланы сотрудников. В результате, ожидания нового сотрудника расходятся с действительным положением вещей в компании. Эта ситуация в лучшем случае провоцирует ряд вопросов к руководителю или HR-функции, а в худшем – демотивацию и последующее увольнение .
Ошибки, влияющие на демотивацию сотрудников, могут лежать и в области обучения. Чаще всего эти ошибки проявляются в том, что, во-первых, сотрудников не учат вообще – в этой ситуации сотрудник понимает, что его рыночная стоимость и потенциал не увеличиваются, во-вторых, учат не тому, что действительно нужно – в этой ситуации сотрудник начинает оценивать менеджмент как неадекватный, в-третьих, учат сверхнеобходимого – в этой ситуации большой объем обучения в компании затрудняет отслеживание применения полученных навыков и обучение носит формальный характер.
Ошибки, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, могут также находиться в плоскости реализации мотивационных мероприятий внутри компании. Известно, что человеческая деятельность направляется несколькими мотивами, составляющими мотивационное ядро личности. Необходимость создания таких условий, при которых мотивы сотрудника способствовали бы его эффективной профессиональной деятельности, является основой для создания систем мотивации в рамках компании. Как правило, такие системы строятся на одном или двух наиболее распространенных мотивах. Именно эта ограниченность зачастую провоцирует демотивацию отдельных сотрудников. Будем откровенны: большинство инструментов стимулирования сотрудников в современных компаниях основаны на абсолютизации значимости социальной принадлежности и признания. Посмотрите на практикуемые способы мотивирования: грамоты «Лучшему сотруднику», информирование о заслугах на доске почета или на внутреннем сайте, подчеркивание статуса сотрудника, проведение team-building мероприятий и т.д. Зачастую создается впечатление, что разрабатывающие подобную систему влияния и воодушевления персонала HR-менеджеры не допускают мысли о том, что в их компании есть сотрудники, нуждающиеся в совершенно иных инструментах поддержки, чем совместная зарядка на природе или пафосная надпись в рамке. К сожалению, во многих украинских компаниях тот факт, что принятая система мотивации не подходит человеку в виду его индивидуальных особенностей, сотрудники HR-подразделения и руководители чаще всего выясняют при подаче заявления об уходе.
Наконец, фактор демотивации часто проявляется после некачественной оценки профессиональной деятельности. Основными причинами возникновения демотивации после оценки деятельности можно выделить: субъективизм руководителей, отсутствие планирования карьерного развития подчиненных, низкую экспертность при оценке, неумение коммуникативно выстроить процедуру оценки и тонко и деликатно обсудить необходимые для развития компетенции и компетентности подчиненных.
Также хотелось бы раскрыть возможные способы преодоления демотивации сотрудников. В зависимости от возможностей компании и степени сложности самой проблемы, можно выделить, как минимум три стратегии:
«Формальные» решения. В контексте решения проблем демотивации персонала «формальные» решения выглядят в виде некой активности, предназначенной вовлечь сотрудников в деятельность компании, сохранить их интерес, разнообразить рабочие будни. Компании прибегают к «формальным» решениям в ситуации, когда качественная система мотивации, что называется, «не по бюджету» или для ее реализации требуются отсутствующие ресурсы. Кроме того, «формальными» решениями могут воспользоваться компании, в которых достаточно качественно выстроена система управления персоналом, и руководитель видит намек на демотивацию, обусловленный, к примеру, сезонной нагрузкой или ситуативными трудностями. «Формальные» решения могут выглядеть в виде запланированного совместного отдыха, необычных подарков, нестандартного корпоративного мероприятия и т.д.
«Точечные» решения. Необходимость «точечных» решений возникает в ситуации, когда демотивация возникает у одного конкретного сотрудника. Эта ситуация требует быстроты реагирования. Опыт подсказывает: один немотивированный человек способен распространить свое настроение и отношение к работе на всех остальных сотрудников, особенно, если носителем «вируса» демотивации является руководитель или неформальный лидер. В этом случае менеджеру, скорее всего, нужно принять ряд ситуативных мер, и, возможно, в перспективе искать себе нового сотрудника. «Точечные» решения могут выглядеть в виде совместного обсуждения происходящего, пересмотра должностных обязанностей, заключения нового «психологического контракта» и т.д.
«Системные» решения. Необходимость «системных» решений возникает в ситуациях, когда большая часть сотрудников компании, по сути, утратила интерес к работе, трудится вяло, что называется, «без драйва», в рамках компании постоянно возникают склоки и напряженности. В рамках комплексного решения проблемы демотивированного персонала специалисты HR-подразделения могут усовершенствовать систему управления персоналом: конкретизировать требования к кандидатам, наладить адаптационные процессы, продумать обучающие мероприятия, более индивидуализировано разработать схемы мотивирования и стимулирования и т.д .
Проблема демотивации на сегодня достаточно актуальна, и, к сожалению, приводит или к потере производительности сотрудника или к его уходу из компании. Вместе с тем, очевидно, что если сотрудники HR-подразделения компании превентивно, т.е. заблаговременно, совместно с менеджментом компании возьмут на себя ответственность за решение возможных проблем демотивации подчиненных в частности, и их влияния на результативность компании в целом, проблем можно будет избежать.
В таблице 1.2. приведем демотивирующие факторы в порядке очередности их возникновения у сотрудника на новом месте работы. Впрочем, каждый их них может стать причиной разочарования даже у «старожил» компании. Поэтому приведенные в таблице рекомендации по устранению «белых пятен» в системе мотивации актуальны для всех категорий сотрудников .
Таблица 1.2.
Факторы демотивации персонала
Основные факторы потери мотивации    Причины их возникновения    Рекомендации по устранению
Нарушение негласного контракта    Реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.    Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе. Формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив».
Неиспользование навыков сотрудника    Взят на работу специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник «скучает», не реализовывая навыки, которые ему дороги.    Ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют «протирать пыль» с неключевых навыков.
Игнорирование идей и инициативы    Сотрудники фонтанируют идеями, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.    Прислушиваться к идеям и предложениям. Всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.
Отсутствие чувства причастности к компании    Часто у внештатных работников складывается впечатление, что они являются людьми «второго сорта».    Формировать командный дух во всех подразделениях компании.
Отсутствие личного и профессионального роста    Рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.    Для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи. А долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства    Сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.    «Радоваться» победам сотрудника. Поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?
Отсутствие изменений в статусе сотрудника    Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.    Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.)

Еще одним важным демотивирующим является стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Ведь сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека не мотивируют. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе («почему я хочу работать в этой компании?»): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность и т.д. Определить глубинную иерархию мотивов возможно, проанализировав, каким принципами руководствуется сотрудник в жизни, почему выбрал ту или иную профессию, менял места работы и т. д. Ведь за шаблонным «стремлением к профессиональному росту» может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать данного специалиста.
Вот пример одной возможной классификации мотивов деятельности, которая дает «ключ» к пониманию внутренних стимулов персонала. Согласно ей, работники делятся на две категории. Первая - те, кто мотивируется по принципу «если ты не выполнишь задание, то не получишь того-то». Вторая категория - те, кого привлекает процесс достижения цели, и важны перспективы, а не фиксированные достижения. Для них характерно стремление «к чему-либо», а не «от чего-либо». И те, и другие будут эффективными сотрудниками, если при постановке задачи и оценке результата эти особенности будут учтены. Подобная диагностика, как правило, должна проводиться HR-менеджером и линейным руководителем при приходе сотрудника в компанию. В том случае, если недочеты в управлении замечены уже в ходе текущей работы, их коррекция становится компетенцией непосредственных руководителей .
На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике «второе дыхание» высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не всегда целесообразно.

Выводы:
«Стимулирование» и «мотивация» - слова, обозначающие, на первый взгляд, одно и то же – воздействие с целью получения результата. Однако, есть между ними существенное смысловое различие.
Мотив – это внутренняя движущая сила, повод, побудительная ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ НА
ПРИМЕРЕ ЗАО «ДИКСИ-ПЕТЕРБУРГ»
2.1. Комплексный анализ деятельности ЗАО «Дикси-Петербург»

ЗАО «Дикси-Петербург» основан в 1996 году. Основной вид деятельности организации розничная торговля продуктами питания. Состоит из сети магазинов по Санкт-Петербургу – 100 магазинов и Ленинградской области – 10 магазинов.
Организационную структуру ЗАО «Дикси-Петербург» можно представить на рисунке 2.1.
 
Рисунок 2.1. Организационная структура

«Дикси-37» является одним из магазинов сети ЗАО «Дикси-Петербург», находящемся в Санкт-Петербурге.
Организационную структуру «Дикси-37» можно представить следующим образом:
- Управляющий – 1 человек
- Заместитель управляющего – 2 человека
- Товароведы – 2 человека
- Специалисты – 10 человек.
Ниже представим экономическую характеристику «Дикси-37» основанную на примере данных бухгалтерской отчетности представленных в приложениях 1 – бухгалтерский баланс и 2 – отчет о прибылях и убытках.
Соотношение основных качественных групп активов, представленных в таблице 1 приложения 3, организации на последний день 2009 г. характеризуется значительной долей (91,6%) текущих активов и малым процентом иммобилизованных средств. Активы организации в течение анализируемого периода (2009 г.) увеличились на 788 тыс. руб. (на 22,9%). При этом собственный капитал организации изменился практически пропорционально активам организации, увеличившись на 84 тыс. руб.
Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):
•    Денежные средства – 726 тыс. руб. (79,4%)
•    Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) – 133 тыс. руб. (14,6%)
Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:
•    Кредиторская задолженность: задолженность перед персоналом организации – 331 тыс. руб. (42%)
•    Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики – 256 тыс. руб. (32,5%)
•    Займы и кредиты – 76 тыс. руб. (9,6%)
•    Резервный капитал – 70 тыс. руб. (8,9%)
Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "Запасы: затраты в незавершенном производстве" в активе и "EMPTY" в пассиве (-97 тыс. руб. и 0 тыс. руб. соответственно).
Чистые активы организации, представленные в таблице 2 приложения 3, на конец декабря 2009 г. намного (в 4,8 раза) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение «Дикси-37», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того необходимо отметить увеличение чистых активов на 21,5% за анализируемый период. Приняв во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.
Поскольку оба коэффициента, рассчитанные в таблице 3 приложения 3, по итогам 2009 г. оказались меньше нормы, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики первых двух коэффициентов. Значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,52) указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. При этом необходимо отметить, что данные показатели неудовлетворительной структуры баланса являются достаточно строгими, поэтому выводы на их основе следует делать лишь в совокупности с другими показателями финансового положения организации.
Поскольку из трех вариантов расчета показателей покрытия запасов и затрат собственными оборотными средствами, представленных в таблице 4 приложения 3, положительное значение имеет только рассчитанный по последнему варианту (СОС3), финансовое положение организации можно характеризовать как неустойчивое. Следует обратить внимание, что несмотря на неудовлетворительную финансовую устойчивость все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за анализируемый период улучшили свои значения.
Из таблицы 5 приложения 3 видно, что:
Коэффициент автономии организации на конец декабря 2009 г. составил 0,11. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение свидетельствует о значительной зависимости «Дикси-37» от кредиторов по причине недостатка собственного капитала.
Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец периода составило 0,11, что значительно ниже допустимой величины (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала «Дикси-37» составляет всего 11%).
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала по итогам декабря 2009 г. составило 0,25. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5-0,6. Однако на практике норматив для этого показателя не определен, поскольку сильно зависит от сферы деятельности организации.
Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (0,46) близко к нормальному значению (>0.5), т. е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами организации.
Коэффициент краткосрочной задолженности «Дикси-37» показывает на отсутствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной.
Из четырех соотношений, представленных в таблице 6 приложения 3, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняются все, кроме одного. Высоколиквидные активы покрывают наиболее срочные обязательства организации только лишь на 63% В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае это соотношение выполняется – у «Дикси-37» достаточно краткосрочной дебиторской задолженности для погашения среднесрочных обязательств (больше на 92,3%).
Из таблицы 7 приложения 3 видно, что по итогам декабря 2009 г. при норме 2,0 и более коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 1,03. При этом за анализируемый период коэффициент практически не изменился.
Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением является 1,0 и более. В данном случае его значение составило 0,95. Это означает, что у «Дикси-37» недостаточно активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства, чтобы погасить краткосрочную кредиторскую задолженность.
Третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение, соответствующее допустимому (0,62). При этом в течение коэффициент вырос на 0,1.
По данным "Отчета о прибылях и убытках" в течение организация получила прибыль от продаж в размере 135 тыс. руб., что составило 9,9% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль снизилась на 66 тыс. руб., или на 32,8%.
По сравнению с прошлым периодом в текущем cнизилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 216 и 150 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение выручки (-13,7%) опережает изменение расходов (-10,9%)
Обратив внимание на строку 040 формы №2 можно отметить, что организация как и в прошлом году учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на счет реализации.
Убыток от прочих операций за 2009 г. составил 120 тыс. руб., что на 62 тыс. руб. (34,1%) меньше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 88,9% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.
Основные финансовые результаты деятельности «Дикси-37» за анализируемый период (2009 г.) приведены в таблице 8 приложения 3.
Сопоставление чистой прибыли по данным "Отчета о прибылях и убытках" и формы №1 показало, что в 2009 г. имело место отражение прибыли (2 тыс. руб.), не связанной с результатом от продаж и прочих операций. Наиболее вероятным является списание на счет нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) других видов капитала (резервного, добавочного).
Из таблицы 9 приложения 3 видно, что за 2009 г. организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности.
В отчетном периоде организация по обычным видам деятельности получила прибыль в размере 9,9 копеек с каждого рубля выручки от реализации. Однако имеет место отрицательная динамика рентабельности продаж по сравнению с аналогичным периодом 2008 г. (-2,9 коп.).
Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения к совокупным расходам организации, составила 0,8%. Это значит, что с каждого рубля, израсходованного в течение анализируемого периода в рамках финансово-хозяйственной деятельности организации, было получено 0,8 коп. прибыли.
Рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала
Показатель рентабельности    Значение показателя в отчетном периоде, %    Расчет показателя
Рентабельность производственных фондов    25,2    Отношение ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.