ВВЕДЕНИЕ


Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом, которая учитывает стратегию деятельности учреждения. Стратегия управления персоналом предприятия предполагает:
определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы персонала (достойная оплата и условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде внутренних организационных документов и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами компании. По мере развития предприятия и изменения внешних условий он может уточняться;
определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в компании.
Стратегия управления персоналом определяется стратегией предприятия и является центральной самостоятельной функцией. Занятые в обществе работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях развития предприятия, в т.ч. предоставление и поддержание работоспособности необходимого для учреждения персонала. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
Оценка результатов труда, имеющая большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за его работой и оценки результатов, регистрации оценки и обеспечения обратной связи с сотрудниками. Сделав выводы о работе подчиненных, опытные менеджеры отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Люди могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность.
Оценка результатов может также включать вознаграждение людей, достигших высоких результатов, — в денежной форме, в виде признания и др. Однако считается, что тесная привязка оценки результатов к вознаграждению может иметь нежелательные последствия. Необходимо, чтобы процедуры оценки составляли непрерывный процесс, а не проводились раз в год с целью продемонстрировать рост.
В общем, специалисты, управляющие человеческими ресурсами, концентрируют внимание на двух аспектах, чтобы усилить положительное влияние оценки результатов труда на деятельность организации. Во-первых, они стремятся к тому, чтобы оценка работы персонала была точной и объективной. Это достигается путем создания и применения таких оценочных систем, как рейтинговые шкалы. Во-вторых, они учат менеджеров проводить оценочные интервью, которые позволяют наладить обратную связь, чтобы закрепить хорошие результаты и стимулировать развитие персонала.
Чтобы добиться точности и объективности, менеджерам необходимо помнить о том, что работа сотрудника имеет различные характеристики и, следовательно, должна оцениваться по нескольким параметрам. Например, спортивный телекомментатор может владеть обширной информацией, касающейся игроков, команд, правил игры, что позволяет ему разъяснять зрителям спорные моменты игры и знакомить их с контекстом матча. Но тот же самый комментатор может плохо владеть навыками коммуникации, подавая интересную информацию монотонным голосом или перебивая своих коллег во время репортажа.
Для обеспечения объективности оценка должна проводиться по наиболее важным характеристикам. Многомерная оценка повышает эффективность оценочных процедур и стимулирует рост и развитие персонала. Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) предусматривает: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной, что обуславливает актуальность темы дипломной работы.
Различным аспектам управления персоналом посвящено множество работ как отечественных, так и зарубежных ученых.
Проблемы анализа системы управления персоналом, в различных ее аспектах, рассматривались также такими учеными, как В.Е. Адамов, Б.И. Башкатов, И.К. Белиевский, Э.М. Воронина, А.М. Дубров, М.Р. Ефимова, С.Д. Ильенкова, А.В. Квитко, В.И. Кузнецов, Г.Д. Кулагина, В.С. Мхитарян, С.А. Орехов, В.М. Проскуряков, А.А. Романов, А.Н. Устинов, А.А. Френкель, Р.А. Шмойлова и др.
Научные основы управления человеческими ресурсами  и стратегического управления заложены в трудах таких известных зарубежных ученых, как И.Ансофф, М.Армстронг, П.Друкер, Т.Котллер, А.Маслоу, М. Мескон, Э.Мэйо, Ф. Тейлор, Ф.Хедоури, Х.Грэхем, Г.Десслер и др.
Современные аспекты данной проблематики, учитывающие особенности развития российской экономики, достаточно глубоко и обстоятельно рассматриваются в работах таких отечественных ученых, как О.С. Виханский, Е.В. Маслов, В.А. Горемыкин, О.И. Волков, Ю.Г.Одегов, Р.А. Фатхутдинов, Т.О. Соломанидина, П.В.Журавлев, А.П.Егоршин, В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, М.Н. Кулапов, Г.Г. Руденко, В.В. Козлов, Э.А. Уткин, Т.Ю. Базаров, С.В. Шекшня и др.
Целью дипломной работы является оценка эффективности и разработка мероприятий по совершенствованию организации текущей оценки персонала.
Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:
- определить сущности категории «оценка персонала»;
- провести анализ и характеристика системы управления текущей оценкой персонала;
- раскрыть содержание методов, способов и технологии оценки персонала;
- оценить эффективность организации текущей оценки персонала в компании ИП Бондарева С.В.
- разработать мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала в компании ИП Бондарева С.В.
Объектом дипломной работы является ИП Бондарева С.В.
Предметом дипломной работы является управление процессом текущей оценки персонала.
Информационной базой дипломной работы послужили ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕКУЩЕЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Оценка персонала и ее основные подходы

Деловая оценка работников представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям .
Персонал – это важнейший элемент производственного процесса на предприятии, особенно в условиях современной, «новой» экономики, характеризуемой стоимостью, возникающей на основе знания. Условием развития фирмы в рамках новой экономики являются интенсивные потоки инноваций, источником которых является интеллектуальный потенциал работников организации. Поэтому оценка персонала как в сфере управления трудовыми ресурсами, так и в сфере управления производством, приобретает первостепенное значение как оценка потенциала развития организации .
Оценка персонала всегда представляет собой оценку его влияния на производственный процесс, а, следовательно, и определенную оценку состояния этого процесса.
Оценка персонала используется для эффективного подбора и расстановки кадров, помогает решить проблемы оплаты труда .
Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Оценка знаний, умений и деловых качеств руководителя - несравненно более сложная задача, чем оценка профессиональной квалификации рабочих, даже на сложных работах. У рабочих этот результат выражается количественно, тогда как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему.
Задача деловой оценки персонала состоит в выявлении его трудового потенциала, степени его использования, соответствия работников занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его деятельности и ценность работника для фирмы .
Важной задачей деловой оценки является обеспечение обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его труда и его стремление к эффективному выполнению своих обязанностей со стороны администрации предприятия. В процессе деловой оценки следует открыто обсуждать прогрессивные сдвиги в деятельности работника, выбор путей улучшения этой деятельности. Работник должен понимать, какие ошибки он совершает и как можно их устранить. Руководство в свою очередь не должно ожидать аттестации работников как средства расстаться с неугодными работниками.
По результатам оценки появляется возможность:
- совершенствования расстановки кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатов на ту или иную вакантную должность;
- улучшения использования кадров, осуществления их служебно-квалификационного продвижения;
- выявления направленности повышения квалификации работников;
- стимулирования их трудовой деятельности за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
- совершенствования форм и методов работы руководителей;
- формирования мотивации труда, обеспечение удовлетворенности в процессе труда.
На результатах деловой оценки базируется решение таких проблем, как :
1) подбор кадров (оценка квалификации и личных качеств);
2) определение соответствия занимаемой должности (аттестация работников, оценка полноты и четкости исполнения должностных функций);
3) улучшение использования кадров (использование работников по квалификации);
4) выявление личного вклада работников в результаты работы (организация стимулирования работников или установление мер взыскания);
5) служебное продвижение работников, необходимость повышения их квалификации (формирование кадрового резерва, направленность повышения квалификации, разработка программ повышения квалификации работников управления);
6) улучшение структуры аппарата управления (обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделениях);
7) совершенствование управления (повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи между подчиненными и руководством).
Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше, аттестация персонала - оценки результатов труда, а для этого необходимы другие методические приемы оценки.
Требования к оценке :
- объективность (использование достаточно полной системы показателей для оценки работника, выявления его характеристик, поведения, охват длительного периода работы);
- оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность проведения;
- гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
- демократизм;
- единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
- простота, четкость и доступность процедуры оценки;
- результативность - обязательное и оперативное принятие мер по результатам оценки;
- максимально возможная автоматизация процедуры оценки.
Содержание оценки должно отвечать на вопрос: "Что мы оцениваем?"
Различают три варианта: оценка личных качеств работника, оценка результатов труда, оценка самого труда.
Под последним понимается, что сделал работник для получения тех или иных результатов.
При оценке личных качеств необходимо определить, какие качества выбрать из большого перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики или требуются отдельные методики для каждой группы работников. Так, при оценке личных качеств руководителя следует оценить требования к знаниям, требования к умениям, свойства характера работника. Проверка опыта и навыков проверяется по результатам практической деятельности.
Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может отражать сам процесс труда по его внешним признакам, оценку затрат труда и оценку его сложности .
Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:
- описание функций;
- определение требований;
- оценку по факторам конкретного исполнителя;
- расчет общей оценки;
- сопоставление с эталоном (стандартом);
- оценку уровня сотрудника;
- доведение результатов оценки до аттестуемого работника.
Для эффективности процедур оценки на каждом конкретном предприятии они должны отвечать следующим требованиям:
- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
- результаты оценки труда должны быть увязаны ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2.  Методы оценки персонала


Оценка результатов труда, имеющая большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за его работой и оценки результатов, регистрации оценки и обеспечения обратной связи с сотрудниками. Сделав выводы о работе подчиненных, опытные менеджеры отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Люди могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность .
Оценка результатов может также включать вознаграждение людей, достигших высоких результатов, — в денежной форме, в виде признания и др. Однако считается, что тесная привязка оценки результатов к вознаграждению может иметь нежелательные последствия. Необходимо, чтобы процедуры оценки составляли непрерывный процесс, а не проводились раз в год с целью продемонстрировать рост.
В общем, специалисты, управляющие человеческими ресурсами, концентрируют внимание на двух аспектах, чтобы усилить положительное влияние оценки результатов труда на деятельность организации. Во-первых, они стремятся к тому, чтобы оценка работы персонала была точной и объективной. Это достигается путем создания и применения таких оценочных систем, как рейтинговые шкалы. Во-вторых, они учат менеджеров проводить оценочные интервью, которые позволяют наладить обратную связь, чтобы закрепить хорошие результаты и стимулировать развитие персонала .
Чтобы добиться точности и объективности, менеджерам необходимо помнить о том, что работа сотрудника имеет различные характеристики и, следовательно, должна оцениваться по нескольким параметрам. Например, спортивный телекомментатор может владеть обширной информацией, касающейся игроков, команд, правил игры, что позволяет ему разъяснять зрителям спорные моменты игры и знакомить их с контекстом матча. Но тот же самый комментатор может плохо владеть навыками коммуникации, подавая интересную информацию монотонным голосом или перебивая своих коллег во время репортажа.
Для обеспечения объективности оценка должна проводиться по наиболее важным характеристикам. Многомерная оценка повышает эффективность оценочных процедур и стимулирует рост и развитие персонала .
Одним из современных методов оценки является 360-градусная обратная связь, которая устанавливается путем вовлечения в оценочные процедуры многих экспертов, в том числе и самого сотрудника, что позволяет ему увидеть свои сильные и Слабые стороны и определить пути развития.
В группу, которая проводит оценку, могут входить непосредственные начальники и коллеги работника, а также он сам и потребители. Это помогает взглянуть на его работу с разных точек зрения. Согласно недавним исследованиям, в 2000 г. 26% американских компаний делали оценку по нескольким характеристикам, и число таких компаний по сравнению с 1995 г. увеличилось на 11%. В некоторых фирмах сотрудники сами определяют, кто будет входить в группу, оценивающую их работу, кому они доверяют.
Ассесмент-центр (Assesment center).  Каждая организация имеет свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также, временных и финансовых ресурсов. Assessment-центры имеют следующие компоненты :
Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
Тесты (психологические, профессиональные, общие).
Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио- и видеозапись).
Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
Биографическое анкетирование.
Описание профессиональных достижений.
Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Как правило, оценку по этому методу проводят внешние эксперты.
Поэтому для создания объективной, надежной системы оценки эффективности персонала, практику измерения рабочих результатов необходимо дополнить практикой измерения компетентности сотрудников. Существуют различные инструменты оценки уровня развития компетенций у персонала :
•    Индивидуальный ассессмент – формирование целостного профессионального портрета оцениваемого сотрудника. Применяется в основном для оценки топ-менеджеров и кандидатов на позиции топ-менеджеров
•    Ассессмент-центр – оценка группы сотрудников для определения степени соответствия корпоративному профилю уровня развития их компетенций
•    Метод 360 градусов – оценка того, насколько сотрудник использует свои компетенции в работе.
В последнее время разработан ряд новых методов оценки. Одним из наиболее противоречивых и в то же время популярных является рейтинговый обзор результатов труда. В рамках этого метода менеджеры сравнивают отчеты о работе сотрудников, после чего выставляют каждому одну из трех оценок: А — выдающиеся результаты, В — высокие и удовлетворительные, С — результаты, нуждающиеся в улучшении. Многие компании периодически увольняют 10% работников из числа тех, кто показал худшие результаты. Ford Motor Company, Intel, Hei&lett Packard, Sun Microsystems, Microsoft используют те или иные варианты рейтинговой оценки. Сторонники этого метода считают, что он позволяет дать точную оценку и определить направления развития персонала. Однако критики этой системы, которую еще называют «оценка и увольнение», утверждают, что данный метод основывается на субъективных суждениях, дает искаженные результаты и способствует дискриминации работников, которые «не вписываются» в общий поток.
На недавнем групповом судебном процессе было установлено, что система рейтинговых оценок, применяемая компанией Ford Motor, является дискриминационной по отношению к пожилым работникам. Аналогичные решения были приняты относительно рейтинговых систем Conoco и Microsoft. Эксперты в области трудового законодательства опасаются, что число разбирательств по этому поводу будет возрастать .
Ошибки, возникающие при проведении оценочных процедур
К типичным ошибкам при оценке деятельности работника можно отнести следующие:
•   общее впечатление, производимое работником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности (стереотипизация оценки);
•   завышение оценок людям с приятными манерами (эффект ореола);
•   завышение оценок лицам, добивающимся значительных успехов непосредственно перед проведением оценки;
•   необнаружение тех недостатков, которые свойственны самому оценивающему;
•   подмена оценки тактической деятельности работника (то есть действий «по обстановке») оценкой потенциальных возможностей;
•   занижение оценок лицам, склонным к проявлению недовольства, несогласия;
•   предпочтительное использование высоких или, наоборот, низких оценок («добрый» или «злой» тот, кто оценивает);
•   стремление дать средние оценки;
•   занижение оценок лицам, занятым в непрестижных подразделениях, не пользующихся авторитетом (вспомогательных службах);
•   завышение оценок лицам, близким к оценивающему своими взглядами, образованием, происхождением и т. п.;
•   занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед проведением деловой оценки;
•   недооценка женщин.
Задача, решаемая при использовании шкал, — получение репрезентативных, валидных, надежных, объективных оценок. Ниже приводится типология шкал (по В. А. Ядову) .
1.  Номинальные шкалы (шкалы наименований):
1.1.  Номинальная шкала (неупорядоченная шкала наименований, простая номинальная шкала): можно выявить распределение частот, среднее, взаимосвязи между элементами.
1.2.  Частично упорядоченная номинальная шкала (отношения «больше-меньше»): можно выявить то же, что при простой номинальной шкале, сравнивать и определять корреляцию.
1.3.  Порядковая, или полностью упорядоченная, ординарная шкала (например, шкала рангов, она же — ранговая шкала). Устанавливает отношения равенства между явлениями в каждом классе и отношения последовательности в понятиях «больше—меньше» между всеми без исключения классами. Ранговые шкалы можно строить методом попарного сравнения.
2.  Метрические шкалы.
2.1. Интервальная шкала (шкала равных интервалов, например типа шкалы Л. Терстоуна). Позволяет фиксировать величину интервала. Новые возможности корреляционного и регрессионного анализа.
2.2.  Идеальная, или абсолютная, шкала (шкала пропорциональных оценок). Отсчет от нуля — научно обоснованной точки отсчета. Можно измерять некоторые физиологические и психические свойства людей.
Шкала Гутмана — упорядоченная номинальная шкала для измерения установок, то есть субъективного отношения к объекту; имеет две важные особенности — кумулятивность (ранжирование по накопительной шкале) и репродуктивность (зная высший уровень, можно предсказать успех на более низком уровне заданий).
Толерантность — это терпимость к чужим мнениям, верованиям, поведению. Для установления толерантности определенной модальности целесообразно разрабатывать опросники и проводить исследования по шкалам Э. Богардуса. Шкала Богардуса (шкала социальной дистанции) предназначена для измерения национальных и расовых установок. Ее особенность в том, что каждая оценка (мнение, позиция) автоматически включает все последующие и исключает все предыдущие. Вопрос для шкалы имеет, например, следующую формулировку: «Какие взаимоотношения с представителями соответствующей национальности для Вас приемлемы:
брачные отношения,
личная дружба,
быть соседями,
быть коллегами по работе,
быть жителями одного города, поселка,
быть гражданами одной республики,
быть согражданами страны,
не возражаю против их выезда из страны».
Шкала Л. Терстоуна — интервальная. Процедуры ее построения таковы.
1.  Подбираются 100-200 возможных суждений, выражений, касающихся изучаемой установки. Они должны быть как положительной, так и отрицательной направленности.
2.  Формируется группа экспертов (от 50 до 100 человек), в задачу которых входит распределение всех суждений в 7, 9 или И групп так, чтобы каждая последующая группа включала в себя суждения, менее тесно связанные с содержанием изучаемой установки (в группе остаются самые тесно связанные, близкие суждения).
3.  Суждения, которые распределяются по группам хаотично, отклоняются. Те же, большая часть которых накопилась в смежных группах, остаются. Для них вычисляется среднее арифметическое. В дальнейшем его принимают в качестве веса соответствующего суждения.
4.  Сохраненные суждения вновь перебираются, сформулированные неясно, двусмысленно, расплывчато — отклоняются. В итоге остается от 15 до 30 наиболее четких суждений, разделенных «равными» интервалами. За числовую величину интервала принимается значение дисперсии (степени разброса признака).
5. Оставшиеся суждения образуют позиции шкалы измерения установок. Их можно расположить в любом порядке. Интенсивность установок респондентов оценивается на основании вычисления среднего веса позиций шкалы, отмеченных ими.
В социологической практике шкала Терстоуна применяется для изучения политических, национальных, антимилитаристских и других установок.
Широко известен метод семантического дифференциала Ч. ОсгудаК
Шкала Р. Лайкерта: в ее основе — оценочные шкалы (континуумы, дифференциалы) согласия-несогласия с суждениями, которые выражают более или менее благожелательную установку. Количество категорий ответов — от 2 до 7. Ответы также упорядочены на одномерном континууме (от самой негативной до самой позитивной). Баллы суммируются, и суммарный балл характеризует положение респондента на установочном континууме (например, от «консерватора» до «либерала»). Эту информацию можно использовать для оценки мотивации. Отбор суждений осуществляет группа репрезентативных экспертов.
Типичные ошибки можно устранить с помощью таких методов, как, например, шкала оценки по закрепленным показателям поведения {behaviorally anchored rating scale — BARS), которая разрабатывается для одного из важных аспектов труда, подлежащего оценке. Каждая шкала оценки результатов связана с конкретной поведенческой установкой, описанной в разрезе уровня исполнения. Соотнося результаты сотрудника со шкалой по каждому аспекту, оценщик может более точно оценить результаты сотрудника.
Для проведения оценки создается комиссия, куда включаются следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как возможны субъективные оценки.
Можно выделить три основных уровня оценки:
1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения - один раз в день, один раз в неделю. Проводится методом анкетирования по фактическим действиям или методом обсуждения. Может использоваться для установления обратной связи с оцениваемым работником с целью модификации его поведения и обучения.
2. Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится один раз в полгода, год. Метод - анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, а также интервью и обсуждение. Цель оценки - определение перспективы и разработка совместных целей.
3. Оценка потенциала. Разовая или перманентная. Проводится путем тестирования. Служит для построения кадрового прогноза, планирования карьеры.
Метод экспертных оценок - сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и заключение.
Индивидуальная оценка (балльный метод) - оценочная анкета - стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов).
Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета. Предлагается список описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от "отлично" до "плохо". Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
Методы групповой оценки. Дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Если количество работников больше 20, то возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации: выбрать самого лучшего и самого худшего, а затем отобрать следующих за ними и т.д.
Метод парного сравнения - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.
Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.
Например:
10% - неудовлетворительно;
20% - удовлетворительно;
40% - вполне удовлетворительно;
20% - хорошо;
10% - отлично.
Всего 100%.
От эксперта требуется выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным критериям оценки.
По результатам аттестации работника аттестационная комиссия делает следующее заключение.
1. Оценка труда:
- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
2. Оценка персонала:
- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);
- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
- оценка перспектив эффективной деятельности;
- оценка роста;
- ротация кадров.
Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалификации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности [10, с. 7]. Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность [9, с. 16]:
•      совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва,
•      выявления направленности повышения квалификации сотрудников,
•      стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения,
•      совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов,
•      формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.
Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как:
1)  подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);
2)  определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);
3)  улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда);
4) выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);
5) продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации);
6)  совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);
7) совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).
Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специалистами и производственным персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом организаторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производственный персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.
Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX века [33, с. 9].
Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона [34, с. 3].
В целевых и плановых (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты.
К количественным методам — все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и бальный.
К группе комбинированных — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:
1) способность организовывать и планировать труд;
2) профессиональная компетентность;
3) сознание ответственности за выполняемую работу;
4) контактность и коммуникабельность;
5) способность к нововведениям;
6) трудолюбие и работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не удовлетворительно — 2; плохо — 1).
Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:
«1» — явно неорганизованный работник и руководитель;
«2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«3» — умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
 «4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«5» — умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить 'Должность в аппарате управления.
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, т.к. образование — одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:
К=Оуобр=(1+С/4+В/18),                                   (1.1)
где  Оу.обр — оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет):
0,15 —для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 — для лиц со среднем образованием; 0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности; С — стаж работы по специальности (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
В — возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, т.к. установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования; при этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50).
На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, причем обязательно с учетом полученных оценок по группам личностных качеств. Важнейшими условиями применения метода экспертных оценок является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.
В настоящее время подход к управлению персоналом на основе оценки компетенций не имеет единственного принятого варианта реализации ни на уровне самого определения компетенций, ни на уровне методик их оценки.
Поскольку определенный набор компетенций характеризует как рабочее место (должность, позицию), так и лично работника, то он может варьироваться в зависимости от специфики конкретной организации, профиля ее деятельности, организационной структуры, стиля руководства и организационной культуры.
К числу необходимых и достаточных для управления персоналом современных организаций компетенций в ИП Бондарева С.В. отнесены:
–    совокупность знаний, умений и навыков работника, позволяющих ему выполнять ту или иную работу;
–    необходимые личностные качества;
–    степень интегрированности в корпоративную культуру предприятия;
–    иные характеристики работника, значимые для корпоративной культуры и производственного процесса.
Таким образом, в понятие компетенции включает характеристики работника как непосредственно связанные с трудовой деятельностью, так и более универсальные личностные качества и поведенческие модели. Логика компетенций позволяет принимать в расчет знания и опыт работника в различных областях профессиональной и иной деятельности, которыми он овладел в процессе трудовой деятельности, а не только квалификацию, необходимую, для решения производственных задач на конкретном рабочем месте.
В создании методики оценки компетенций выделяются следующие этапы:
1. Изучение и анализ базовых документов компании, регламентирующих ее деятельность, политику управления персоналом и т.п. (в том числе положения об отделах, должностные инструкции).
2. Выявление стратегических целей фирмы и, как следствие, задач, стоящих перед реализующими их людьми.
3. Проведение индивидуальных интервью с ключевыми сотрудниками компании – предполагаемыми носителями компетенций. Как правило, это наиболее успешные и результативные работники, и цель беседы – получить полную информацию о том, какие умения и навыки нужны каждой категории персонала для эффективного выполнения своих функций. Интервью проводят разработчики методики, они же осуществляют анализ собранной информации.
4. Собственно создание методики оценки компетенций. На этом этапе определяется ее содержание и производится шкалирование. Под ним понимается определение количества уровней, по которым будет производиться оценка, и описание характеристик, соответствующих каждому из них. Для одной категории персонала составляется единая модель компетенций, но уровень их развития будет зависеть от позиции сотрудника, что отражается в «профиле успеха», формируемом для каждой должности.
5. Согласование методики и ее окончательное утверждение учредителями, акционерами. От отношения высшего звена управленцев компании зависит успешность реализации всего проекта.
6. Проведение обучения руководителей работе с данной технологией.
Исследование проблемы проведено на трех предприятиях аэрокосмического комплекса.
Дополнительными преимуществами проведения данной работы по оценке компетенций можно считать:
•    получение инструмента для определения ключевых факторов должностных позиций (или компетенций), которые определяют успешность деятельности организации;
•    внутрифирменные основания для сопоставления ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Текущая оценка персонала и процедуры оценки

Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Работодатель проводит аттестацию с целью определить уровень квалификации работника и его соответствие занимаемой должности .
Работникам такая проверка дает возможность увеличения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Работодателю аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, создать дополнительные стимулы для повышения квалификации работников, ответственности и дисциплины. А в ряде случаев - обеспечить возможность расторжения трудового договора с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям.
Круг сотрудников, подлежащих аттестации. Трудовым кодексом не ограничен. Вместе с тем организация должна освободить от аттестации отдельные категории работников. Например, беременных женщин и сотрудников, проработавших в компании меньше года, тем более что для этих лиц такие гарантии предусмотрены в п. 4 Постановления ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 05.10.1973 N 470/267 "Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи" (далее - Постановление N 470/267). На данный момент это единственный документ, который в целом регулирует рассматриваемый вопрос. Он применяется в части, не противоречащей Трудовому кодексу.
Поскольку целью аттестации является проверка квалификации сотрудников, она также не должна проводиться для работников, трудовые функции которых не требуют специальных знаний или подготовки.
Во избежание возможных недоразумений в трудовой договор с работником рекомендуется включить пункт об обязанности проходить аттестацию.
Периодичность проведения аттестации организация устанавливает самостоятельно. При этом для различных категорий работников она может быть разной.
В среднем аттестация должна проходить один раз в три - пять лет (п. 4 Постановления N 470/267).
Срок проведения аттестации организация также устанавливает самостоятельно исходя из штатной численности аттестуемых сотрудников и других факторов. Оптимальным считается срок от трех до шести месяцев.
Формы аттестации выбираются в зависимости от специфики профессии аттестуемого. Это может быть письменное тестирование, собеседование, письменный экзамен, практическое занятие, изготовление образца и др.
Порядок проведения аттестации обязывает работодателя выполнить ряд действий:
- утвердить положение об аттестации;
- издать приказ о ее проведении;
- утвердить состав аттестационной комиссии;
- уведомить о проведении аттестации сотрудников;
- провести аттестацию;
- подвести ее итоги.
Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.
Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.
Этапами аттестации являются:
Подготовка, осуществляемая службой управления персоналом организации.
Включает разработку принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, списки аттестационной комиссии, план проведения и др.), подготовку материалов аттестации - бланки, формы и т.д.
В ходе подготовки руководитель организации издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график проведения заседаний, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.
На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до ее начала представляется служебная характеристика, подготавливаемая непосредственным руководителем.
В ней указывается, на кого она представляется (должность, фамилия, имя, отчество), и отражаются следующие сведения, причем текст излагается от третьего лица.
В первой части - анкетные данные (Ф.И.О, год рождения, должность, образование, если имеются, то ученые степень и звание).
Во второй части - данные о трудовой деятельности (специальность, стаж работы общий и в данной организации, сведения о продвижении по службе, уровень профессионального мастерства и т.п.).
В третьей части - собственно характеристика, т.е. оценка деловых и моральных качеств: отношение к работе, повышение профессионального уровня, участие в жизни коллектива, отношения с коллегами по работе, поведение в быту. Указывается наличие у работника правительственных наград и других служебных поощрений или наказаний.
В четвертой, заключительной части содержатся рекомендации по существу аттестации.
Характеристика подписывается руководителем подразделения с указанием должности и ставится дата.
Проведение аттестации работников включает в себя:
- оценку соответствия квалификационного уровня работника квалификационным требованиям выполняемой им работы;
- оформление результатов аттестации;
- ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;
- разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.
Аттестация проводится, как правило, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.
Аттестационная комиссия проводит беседу с аттестуемым на основе рассмотрения представленных материалов, в ходе которой выясняются спорные или неясные вопросы, оцениваются деловые и личные качества по принятой в организации методике, выслушиваются соображения аттестуемого работника и его планы по совершенствованию своей трудовой деятельности и улучшению результатов труда. Члены аттестационной комиссии на своем заседании выслушивают также краткое сообщение руководителя подразделения с оценкой работы аттестуемого. В ходе заседания комиссии ведется протокол.
По результатам аттестации работника аттестационная комиссия делает следующее заключение.
1. Оценка труда:
- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
2. Оценка персонала:
- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);
- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
- оценка перспектив эффективной деятельности;
- оценка роста;
- ротация кадров.
Сведение и обработка данных проводятся по результатам аттестации.
Результаты аттестации могут быть следующими:
1) соответствие работника занимаемой должности - варианты поощрения:
- повысить в должности;
- оставить в прежней должности, но повысить должностной оклад или поощрить другим способом;
2) соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышения квалификации, прохождения стажировки, выполнения личных рекомендаций комиссии;
3) несоответствие должности, являющееся основанием для смены места работы или должности.
Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников, выделяются группы риска (неэффективно работающих или с низким уровнем развития профессионально важных качеств).
Выделяются группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию и профессиональному поведению).
Оценку квалификации работника следует осуществлять комплексно и основываться на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов "за" и "против" аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.
Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Аттестационная комиссия может рекомендовать повышение в должности, изменение должностного оклада, поощрение за достигнутые работником успехи, включая резерв на выдвижение.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист типовой формы.
Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании и принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и характеристика на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.
При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
Проводятся собеседования с работниками по результатам аттестации.
Организуется хранение данных аттестации.
Аттестация в крупных организациях проводится с периодичностью один раз в 3 - 5 лет.
Следует отметить, что приведенная методика проведения аттестации соответствует крупным предприятиям различных организационно-правовых форм. На предприятиях малого и среднего бизнеса проводятся так называемые карьерные интервью с периодичностью один-два раза в год, весной и осенью. Эти мероприятия проводятся по желанию самого работника. Они представляют собой встречу работника с непосредственным руководителем, менеджером по персоналу и вышестоящим руководителем, имеющим право принимать решение о поощрении или наказании работника. На этой встрече анализируются результаты деятельности работника за истекший период, отмечаются положительные и отрицательные результаты, выслушиваются пожелания работника о расширении сферы деятельности на данной должности или ротации на другую должность, а также повышении должностного оклада. После анализа результатов деятельности работника принимается решение, в котором по возможности согласуются его потребности с целями и интересами организации.
Процедура оценки деятельности персонала.
Выше были описаны методы, с помощью которых менеджеры по персоналу могут проводить оценку деятельности персонала в своей компании. Для того чтобы лучше разобраться в методике проведения деловой оценки, в качестве примера предлагаем рассмотреть опыт пивоваренной компании ОАО "Вена" (г. Санкт-Петербург), разработавшей свою систему оценки деятельности и развития персонала и представленной на семинаре "Мотивация персонала - эффективные методики", проходившем в рамках конкурса профессионального мастерства "Уральский мастер" в 2005 г. Эта система оценки с небольшими изменениями и добавлениями публикуется с любезного разрешения службы персонала компании "Вена".
Деловая оценка деятельности и развития сотрудника.
Персональная оценка деятельности проводится для определения уровня компетентности конкретного работника, его деловых и личных качеств, лояльности к фирме, выявления скрытых возможностей и новых направлений в его деятельности, а также для принятия решения о качестве его работы за оцениваемый период и в соответствии с этим о его поощрении (наказании) и о возможностях дальнейшего профессионального и должностного роста и развития.
Основная цель оценки деятельности - обозначить то, что у сотрудника получается хорошо, а также круг задач, в которых он может добиться улучшения, договориться о конкретных действиях, которые будет предпринимать сотрудник для улучшения своих результатов, и о той помощи, которую должен оказать ему линейный руководитель, менеджер по персоналу и развитию, а также, если потребуется, вышестоящее руководство.
Успех проведения процедуры деловой оценки во многом зависит от того, насколько руководителю удастся организовать открытую беседу со своим подчиненным. Для этого следует быть готовым разговаривать с ним на равных, уважать его право иметь собственную точку зрения, высказывая в том числе и критические замечания о деятельности компании и ее руководства.
Основные этапы проведения процедуры оценки деятельности.
Перед началом оценочной беседы объясните подчиненному причины, по которым считаете необходимым отметить его работу определенной оценкой. К ним могут относиться:
1) необходимость подвести итоги его работы за оцениваемый период (полгода, год);
2) обозначить сильные и слабые стороны в его работе и области для профессионального развития;
3) определить личные задачи и цели, которые помогут вашему сотруднику работать лучше и продуктивнее в следующем отчетном периоде.
Уделите внимание следующим аспектам во время проведения оценочной беседы:
- обсудите и зафиксируйте успехи и достижения сотрудника;
- проанализируйте сильные и слабые стороны деятельности сотрудника;
- обсудите предложения по улучшению конкретных моментов деятельности сотрудника;
- договоритесь с подчиненным о том, что будет являться ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика организации

Компания ИП Бондарева С.В. работает на строительном рынке более 7 лет. Свою строительную историю компания начинала, специализируясь на отдельных видах строительных работ. Сегодня ИП Бондарева С.В. предлагает широкий спектр услуг по организации и ведению строительных работ, начиная от проектирования и строительства по собственным проектам и заканчивая прокладкой коммуникаций и отделочными работами.
Диапазон интересов ИП Бондарева С.В. широк настолько (инвестирование и строительство жилых и административных зданий, газопроводов, гидротехнических и очистных сооружений, реставрация и отделка, прокладка коммуникаций), что каждым из направлений занимается специальное подразделение:
•    Управление застройки жилых микрорайонов
•    Служба генерального подрядчика
•    Архитектурно-проектная мастерская
•    Служба маркетинга и рекламы
•    Инвестиционный департамент
На счету фирмы много готовых серьезных объектов. Это реставрация Московской городской Думы, ремонт и реконструкция жилых, административных и офисных зданий, где специалисты выполняли отделку фасадов с применением систем утепления «Теплый дом», «Текс-колор», «Марморок».
Наряду со строительными подразделениями Компания имеет собственные юридический и риэлтерский отделы с большим опытом работы в сфере недвижимости. В настоящий момент идет реализация собственных объектов разной степени готовности.
Заместитель генерального директора по персоналу утверждает штатные расписания служб и структурных подразделений, положения по оплате труда, должностные инструкции персонала службы, положения по оценке деятельности сотрудников, графики работы подразделений организации, сметы расходов отделов службы персонала, заявки на обучение, учебные программы по обучению персонала, графики очередности отпусков, инструкции по технике безопасности, акты по расследованию несчастных случаев.
В то же время в его должностные обязанности входит подписание приказов о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, за исключением директоров филиалов и их заместителей, и многих других оперативных документов, касающихся хозяйственной деятельности организации, но имеющих отношение к работе с кадрами. Он также согласовывает с генеральным директором, которому непосредственно подчиняется, назначение директоров филиалов и их заместителей, организацию обучения и стажировки работников за границей, сроки и программы обучения работников высшего звена, с другими заместителями генерального директора вопросы, касающиеся их компетенции (экономические, финансовые, снабженческие и т.п.), но имеющие непосредственное отношение к обеспечению эффективной и бесперебойной работы службы управления персоналом.
Целью работы отдела оценки персонала и оплаты труда является обеспечение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для создания эффективной системы мотивации и стимулирования его труда. К функциям данного отдела относятся: участие в совершенствовании организационных структур управления; организация работы по составлению должностных инструкций персонала; разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений, систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат, разработка и совершенствование методов и системы оценки труда персонала, контроль за соблюдением положений Трудового кодекса РФ в области нормирования и оплаты труда, составление статистической отчетности по трудовым показателям и другие.
Целью деятельности отдела обучения является обучение руководителей, специалистов, рабочих. В его функции входит обеспечение обучения основам рыночной экономики по отдельным программам для руководителей, специалистов и рабочих; проведение обучения и аттестации кадров на знание правил техники безопасности и охраны труда; повышение квалификации руководителей и специалистов путем их обучения в учебных заведениях высшего и среднего профессионального образования и некоторые другие.
Проведем общий анализ финансового состояния ИП Бондарева С.В.. Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путем уплотнения отдельных статей и дополнения его показателями структуры, а также расчетами динамики. Этот баланс фактически включает показатели как горизонтального, так и вертикального анализа (табл. 1).

Таблица 1.
Сравнительный аналитический баланс ИП Бондарева С.В.
Наименование статей и разделов    Данные бухгалтерского баланса, тыс. руб.    Отклонение (+,-)
    2006    2007    2008   
1.1. Нематериальные активы    669 552      653 156      585 868      -83 684,00 
1.2. Основные средства    48 249 086      53 897 447      56 692 668      8 443 582,00 
1.3. Прочие внеоборотные активы    76 677 673      88 901 377      103 668 854      26 991 181,00 
Итого по разделу I    125 596 311      143 451 980      160 947 390      35 351 079,00 
2.1. Запасы    18 357 114      17 421 571      14 329 342      -4 027 772,00 
2.2. Дебиторская задолженность (платежи после 12 месяцев)    0      0      0      0,00 
2.3. Дебиторская задолженность (платежи до 12 месяцев)    14 719 667      19 041 628      22 177 740      7 458 073,00 
2.4. Краткосрочные финансовые вложения    2 574 618      14 066 460      17 835 604      15 260 986,00 
2.5. Денежные средства    761 858      2 099 244      1 295 927      534 069,00 
2.6. Прочие оборотные активы    890 530      2 857 922      2 875 768      1 985 238,00 
Итого по разделу II    37 303 787      55 486 825      58 514 381      21 210 594,00 
Баланс    162 900 098      198 938 805      219 461 771      56 561 673,00 
3.1. Уставный капитал    199 333      199 333      199 333      0,00 
3.2. Добавочный и резервный капитал    17 482 013      17 482 013      17 482 013      0,00 
3.4. Нераспределенная прибыль    45 377 564      64 069 369      77 401 963      32 024 399,00 
Итого по разделу III    63 058 910      81 750 715      95 083 309      32 024 399,00 
IV. Долгосрочные обязательства    63 236 988      80 643 806      77 404 518      14 167 530,00 
5.1. Заемные средства    12 577 276      4 180 957      4 225 609      -8 351 667,00 
5.2. Кредиторская задолженность     22 706 121      26 949 540      29 287 385      6 581 264,00 
5.3. Прочие обязательства    1 320 813      5 413 787      13 460 950      12 140 137,00 
Итого по разделу V    36 604 210      36 544 284      46 973 944      10 369 734,00 
Итог баланса    162 900 108      198 938 805      219 461 771      56 561 663,00 
Величина финансово-эксплуатационных потребностей    2 809 024      3 452 729      2 328 902      -480 122,00 
Всего заемных средств    99 841 198      117 188 090      124 378 462      24 537 264,00 
Рабочий капитал    699 577      18 942 541      11 540 437      10 840 860,00 
Собственные средства в обороте    -62 537 401      -61 701 265      -65 864 081      -3 326 680,00 

Анализируя сравнительный баланс, необходимо обратить внимание на изменение удельного веса величины собственного оборотного капитала в стоимости активов, на соотношения темпов роста собственного и заемного капитала, а также на соотношение темпов роста дебиторской и кредиторской задолженностей. При стабильной финансовой устойчивости у организации должна увеличиваться в динамике доля собственного оборотного капитала, темп роста собственного капитала должен быть выше темпа роста заемного капитала, а темпы роста дебиторской и кредиторской задолженностей должны уравновешивать друг друга.
Величина собственных средств в обороте, т.е. недостаток увеличился с 62 537 404 тыс. руб. до 65 864 081 тыс. руб. в 2008 году, что отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия.
На основании форм годовой бухгалтерской отчетности предприятия проведем анализ ликвидности баланса на начало и конец года, выполнив группировку активов предприятия по степени их ликвидности и пассивов предприятия по срокам их погашения. Результаты анализа оформим в таблице 2.
Таблица 2.
Анализ ликвидности баланса ИП Бондарева С.В.
Наименование статей    Абсолютные величины, тыс. руб.    Относительные величины, %
    2006    2007    2008    Изменения (+,-)    2006    2007    2008    Изменения (+,-)
                5=4-3                8=7-6
Наиболее ликвидные активы (А1)    3 336 476    16 165 704    19 131 531    15 795 055    2,05    8,13    8,72    6,67
Быстро реализуемые активы (А2)    14719667    19041628    22177740    7 458 073    9,04    9,57    10,11    1,07
Медленно реализуемые активы (А3)    19 247 644    20 279 493    17 205 110    -2 042 534    11,82    10,19    7,84    -3,98
Труднореализуемые активы (А4)    125 596 311    143 451 980    160 947 390    35 351 079    77,10    72,11    73,34    -3,76
Итого активы    162 900 098    198 938 805    219 461 771    56 561 673    100    100    100    0,00
Наиболее срочные обязательства (П1)    22 706 121    26 949 540    29 287 385    6 581 264    13,94    13,55    13,35    -0,59
Краткосрочные пассивы (П2)    12614902    4197749    9155100    -3 459 802    7,74    2,11    4,17    -3,57
Долгосрочные пассивы (П3)    64 520 175    86 040 801    85 935 977    21 415 802    39,61    43,25    39,16    -0,45
Постоянные, или устойчивые пассивы (П4)    63 058 910    81 750 715    95 083 309    32 024 399    38,71    41,09    43,33    4,62
Итого пассивы    162 900 108    198 938 805    219 461 771    56 561 663    100    100    100    0,00

Информационной базой финансового анализа являются данные бухгалтерского учета и отчетности, изучение которых позволяет оценить финансовое положение организации, изменения, происходящие в ее активах и пассивах, убедиться в наличии прибылей и убытков, выявить перспективы развития. Финансовое состояние заемщика характеризуется двумя группами показателей: ликвидности и финансовой устойчивости. Анализ финансовой устойчивости осуществляется по данным о наличии собственных и привлеченных в оборот средств и характеризует степень независимости хозяйствующего субъекта от рынка заемных капиталов.
В таблице 3. приведены финансовые результаты ИП Бондарева С.В..
Таблица 3.
Показатели отчета о прибылях и убытках ИП Бондарева С.В.
Показатель    2008    2007    2006
наименование    код           
                 
Доходы и расходы                    
по обычным видам деятельности                    
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,
акцизов и аналогичных обязательных платежей), в т.ч.                    
    010     141659457    115533261    79117945
Себестоимость проданных товаров, продукции,                    
работ, услуг    020     55901742,3    45448571    32394853
Валовая прибыль     029    197 561 200    160 981 832    111 512 798
Коммерческие расходы     030    15 613 987    14 452 516    10 690 206
Управленческие расходы     040    12 569 781    10 462 820    8 092 084
Прибыль (убыток) от продаж    50    169 377 432    136 066 496    92 730 508
Прочие доходы и расходы                    
Проценты к получению    60    652 541    534 870    640 939
Проценты к уплате    70    6 530 261    5 396 910    4 529 605
Доходы от участия в других организациях    80    101 698    92 517    182156
Прочие операционные доходы    90    8 668 034    7 047 182    850 170
Прочие операционные расходы    100    4 656 265    4 232 968    7 417 197
Внереализационные доходы    120                
Внереализационные расходы    130               
Прибыль (убыток) до налогообложения    140    167 613 179    134 111 187    82 456 971
Отложенные налоговые активы    141    2284828,32    1857584    1114611
Отложенные налоговые обязательства    142     112 045    80 032    33 068
Текущий налог на прибыль    150    15 522 761    12 620 131    5 798 330
Чистая прибыль (убыток)                    
отчетного периода    190    39 475 638    32 094 015    12 544 085
СПРАВОЧНО.                    
Постоянные налоговые обязательства (активы)    200    471 157    471 157    476 643
Базовая прибыль (убыток) на акцию                    
Разводненная прибыль (убыток) на акцию                    

Анализ финансовых результатов деятельности организации включает:
1.  Исследование изменений каждого показателя за текущий анализируемый период (горизонтальный анализ);
2.  Исследование структуры соответствующих ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.