Введение



Актуальность темы исследования носит многоплановый характер.
Во-первых, она обусловлена возрастанием роли человеческого капитала, социальных инвестиций, социальной ответственности бизнеса и управления человеческими ресурсами. Надо учитывать, что в современной системе хозяйствования происходит процесс глубокой трансформации экономических и управленческих отношений. Меняется иерархия факторов производства и на первое место выдвигаются человеческие ресурсы и проблемы их регулирования. Социальные инвестиции, т.е. инвестиции в человека становятся не только рентабельными, но и необходимым условием повышения конкурентной способности. Меняются наши представления о рабочей силе, ее потенциальных и реальных возможностях и роли в современном производстве. Происходит процесс социализации экономических отношений, т.е. интеграции «социального» в «экономическое», что, безусловно, заставляет вносить существенные коррективы в систему корпоративного социального менеджмента.
Во-вторых, тема отражает сложные процессы, происходящие в системе управления крупных корпораций. Если на первых этапах становления российских корпораций как субъектов рыночной экономики в их системе управления доминировали тенденции централизации организационных и хозяйственных структур, то в настоящее время все в большей степени ощущается потребность в децентрализации управленческих решений в различных сферах корпоративного управления. В этой связи актуальной стала проблема поиска нахождения новых инструментов делегирования прав с высокого уровня на более низкий уровень внутрикорпоративного управления. Не только международный, но и наш, отечественный, опыт свидетельствует, что острой становится проблема внедрения в систему управления принципа: «субсидиарности», т.е. определенного разграничения управленских функций между управляющей компанией корпорации и ее бизнес-единицами. Особенно актуальность этого аспекта проявляется в социальном менеджменте – определяющим сегодня звене корпоративного управления.
В-третьих, в условиях кризиса особенно остро ощущается необходимость разработки программы минимизации социальных рисков. Надо учитывать, что при всех трудностях кризиса, он в то же время заставляет критически пересмотреть все уязвимые места традиционного менеджмента и в первую очередь систему регулирования социоэкономических отношений. Подобный подход требует поиска и использования новых, более гибких форм управления человеческими ресурсами, существенного обновления корпуса менеджеров, сохранения высококвалифицированного персонала, создания условий для социальных инвестиций.
В-четвертых, большое значение нефтяного сектора и его крупных корпораций в российской экономике. Можно утверждать, что, несмотря на перспективы коренной диверсификации отечественного хозяйства, роль крупных нефтяных корпораций будет еще долго оставаться очень значительной. Российская нефть в мировой добыче превышает 10%. На нефтяной сектор страны все еще приходится около четверти промышленного производства страны, более одной трети отечественного экспорта, а его доля в налоговых поступлениях в консолидированном бюджете составляет почти одну треть. Нельзя также забывать, что крупные российские корпорации являются важными работодателями. Например, только в ОАО «ЛУКОЙЛ» занято около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.
В-пятых, представляется весьма важным и целесообразным найти пути и конкретные инструменты повышения уровня корпоративного управления социоэкономическими отношениями, учитывая, что и после кризиса цены на мировых рынках будут оставаться очень неустойчивыми, и на внутреннем российском рынке конкурентная среда будет обостряться.
Объектом настоящего исследования является система внутрикорпоративного управления социоэкономическими отношениями крупных нефтяных корпораций России.
Предмет исследования - социальные инвестиции как фактор внутрикорпоративного управления.
Цель исследования заключается в концептуальном обосновании регулирования социоэкономических отношений в системе внутрикорпоративного управления и в разработке на этой основе комплекса практических рекомендаций относительно повышения роли социальных инвестиций.
Достижение поставленной цели, потребовало решения следующих основных задач:
- провести анализ эволюции системы управления крупных российских корпораций;
- определить новые черты и тенденции корпоративного управления в сфере социоэкономических отношений;
- выявить роль социальных инвестиций ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.


1.    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫХ РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ: ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

1.1.    Проблемы централизации и децентрализации системы управления крупных корпораций

Централизованное управление доказало свою эффективность на всем протяжении истории холдингов. И в настоящее время вертикальный интеграционный холдинг широко использует преимущество централизованной системы управления. Холдинговая компания, обладая иерархической структурой, способна достаточно эффективно управлять дочерними компаниями. При взаимодействии нескольких дочерних компаний холдинга появляется возможность возникновения синергетического эффекта .
Однако нельзя останавливаться только на положительных аспектах централизованного управления. Чрезмерная централизация несет в себе и серьезные угрозы. Основная опасность излишней централизации связана чаще всего с бюрократизацией всей управленческой системы холдинга. В крупном холдинге всегда существует опасность превращения управленческой системы в закостенелую структуру, которая становится мало поворотливой, громоздкой, вяло реагирующей на быстро происходящую эволюцию внешней среды. Иерархическая вертикаль в силу своей природы стимулирует авторитарный стиль управления и в то же время порождает пассивность у подчиненных, подавляет инициативу на более низких уровнях управления. Многоступенчатая бюрократическая система, требующая согласования на разных уровнях, делает невозможным принятие необходимых решений, которые не терпят отлагательств .
В управленческой практике холдинговые компании уже давно используют децентрализацию как инструмент нейтрализации отрицательных моментов чрезмерной централизации. Богатый международный опыт, накопленный в управленческой деятельности, убедительно свидетельствует о явных преимуществах децентрализации системы управления холдингом, которые в основном сводятся к следующему:
-    разграничение управленческих функций между самим холдингом (стратегическое управление) и дочерними компаниями (оперативный менеджмент) даёт возможность каждой из этих структур сосредоточить свои усилия в конкретной области, что, безусловно, в целом повышает эффективность всей управленческой системы;
-     в области информации дочерняя фирма имеет возможность получать своевременную и более достоверную информацию о текущей ситуации и избежать искажений, которые возникают в рамках многоуровневой системы управления;
-     децентрализованная система позволяет избежать многочисленных согласований с вышестоящими структурами, что позволяет более оперативно реагировать на быстроменяющуюся внешнюю среду;
-  дочерняя фирма, как правило, ближе находится к заказчику - потребителю ее продукции и лучше знает его потребности и претензии;
-  децентрализованная система в рамках одного и того же холдинга стимулирует соревновательность между дочерними фирмами и тем самым способствует достижению более высоких результатов;
-     в системе социального менеджмента дочернее подразделение холдинга может более гибко реагировать на специфику локального менталитета своих работников, обусловленную историческими особенностями данного региона и его конфессиональными и этническими традициями;
-     в децентрализованной системе важную роль играет и психологический фактор. Большая самостоятельность в принятии решения, возможность ощутить результаты своего труда и получить моральное удовлетворение - все это повышает деловую активность менеджеров дочерней компании;
- децентрализованная система дает возможность принятия самостоятельного решения, способствует развитию управленческих навыков и тем самым ведет к повышению управленческого профессионализма на уровне всего холдинга.
Основной анализ в этой части исследования сводится к доказательству обусловленности эволюции корпоративного управления, под воздействием внешней конкурентной среде хозяйствующего субъекта .
Глобальная эволюция социоэкономических отношений за последние полвека привела к существенной модификации значения и роли конкурентной способности хозяйствующего субъекта во всей системе корпоративного управления. Интеграция «социального» в «экономическое» во многом трансформирует содержание конкурентной способности предприятия, его взаимосвязь с прибылью, придает конкуренции социальный характер, значимость, если можно так сказать, ее социализирует. Что мы понимаем под социализацией конкурентной способности?
По нашему мнению, само понятие «конкурентная способность» значительно усложнилось, и стало включать в себя, кроме ценового (экономического) фактора, значительное число неэкономических аспектов .
Предприятие можно назвать конкурентным, если оно обеспечивает следующие условия:
-     собственник получает дивиденды;
-     менеджеры, удовлетворяющие их денежные вознаграждения и различные бонусы;
-     рядовые наемные работники – достойную заработную плату;
-     потребитель приобретает удовлетворяющий его продукт, который таким образом является социально-востребованным;
-     государство и муниципальные образования своевременно и в полном объеме получают налоги и сборы;
-     местное население признает, что деятельность предприятия не наносит существенного ущерба окружающей среде;
-     у общества в целом сложился положительный корпоративный имидж данного продукта.
Возросшая социальная значимость конкурентной способности существенно меняет ее соотношение с понятием «прибыль». В современной системе корпоративного управления, ориентированного на эффективное использование человеческих ресурсов конкурентная способность является первичной и определяющей по отношению к прибыли.
Историческую эволюцию «конкурентной способности» в сравнении с «прибылью» и различия между ними можно увидеть в таблице 1 .
Как мы видим из таблицы с одиннадцатью индикаторами, конкурентная способность существенно отличается от прибыли. Первые четыре из них характеризуют суть и цели каждой из этих категорий; четыре последующих посвящены их наиболее характерным чертам; и, наконец, три последних индикатора свидетельствуют о различных последствиях реализации прибыли и конкурентной способности для сферы социально-трудовых отношений.
Существенное различие можно констатировать в ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2.    Управление социальными инвестициями в рамках крупной корпорации

Конкретизация понятия «социальные инвестиции» сводится к следующим моментам:
- социальные инвестиции рассматриваются как важный инструмент управления человеческими ресурсами;
-  они имеют многоуровневый характер: их субъектами могут выступать люди, государство и корпорации;
- корпоративные социальные инвестиции направлены на развитие человеческого капитала корпораций и в основном являются добровольными, дополнительными расходами корпораций, выходящих за рамки минимальных социальных государственных стандартов;
- корпоративные социальные инвестиции не ограничиваются только материальными (финансовыми) затратами, но могут и включать в себя «организационно-управленческие инвестиции» в человека;
- практический опыт доказал экономическую рентабельность социальных инвестиций. Однако их эффективность не должна ограничиваться только финансовыми результатами. Критерием эффективной корпоративной социальной ответственности должна быть конкурентная способность, которая наряду с экономическими аспектами, имеет важное социальное значение.
Корпоративные социальные инвестиции занимают свое особое место в общем алгоритме управления, в логической цепочке корпоративного управления. Эту цепочку можно определить следующей последовательностью различных ее элементов: человеческие ресурсы – человеческий капитал – социальная ответственность – социальные инвестиции – повышение конкурентной способности.
Человеческие ресурсы так и останутся потенциальными возможностями, если они в системе корпоративного управления не трансформируются в человеческий (социальный) капитал. Внутренняя и внешняя среда современного предприятия значительно повышает роль корпоративной социальной ответственности в системе управления социальным капиталом. Социальные программы и инвестиции являются конкретным проявлением уровня корпоративной социальной ответственности. Социальные инвестиции направлены на самовозрастание социального капитала и его воспроизводства в расширенных масштабах на основе повышения конкурентной возможности корпораций.
Важным элементом в регулировании трудовых отношений можно назвать их коммуникативное обеспечение. Оптимальной формой регулирования социально-трудовых отношений в коллективах промышленных предприятий являются информационное управление, регулирование коммуникационных и информационных потоков, правильная, выверенная подача информации. Особое значение эти факторы получают при переходе от традиционного индустриального типа общества к информационному.
Современный этап развития российского общества характеризуется переходом от традиционного общества, общества индустриального, к информационному обществу. Основными особенностями этого перехода являются возрастание ценности информации, развитие рынков информационных технологий, средств связи, информатизации, телекоммуникаций, информационных продуктов и услуг, развитие информационно-телекоммуникационной инфраструктуры, сопряженность с мировыми открытыми сетями, система информационного законодательства.
В информационном обществе первичная ценность труда заменяется ценностью информации. Возрастание стоимости информации приводит к тому, что социальное неравенство в обществе базируется на информационном неравенстве. Информатизация дает серьезный толчок интеграционным процессам в национальном и международных масштабах, но в тоже время усиливаются процессы децентрализации и поляризации. Возникает опасность появления «информационной элиты», определенной прослойки, страты людей, владеющих релевантной информацией и определяющих правила доступа к ней. Информационное неравенство создает самые благоприятные возможности развития социальной технологии, технологии информационного управления обществом, государством, предприятиями, трудовыми коллективами.
Теория информационного управления была создана на базе политологии и опробована на практике виднейшими российскими и зарубежными политтехнологами в процессе политических выборов и широко используется в плане управления государствами. Как показывает практика, основные положения информационного управления могут успешно использоваться при управлении трудовыми коллективами, предприятиями и организациями. Успешно управляя информационными потоками в организации, можно руководить и различными социально-психологическими группами от заводской бригады до многотысячного коллектива. Управленцу-практику следует помнить, что информационное управления является весьма сложным инструментом, тонкой технологией, использование которой полностью зависит от объекта управления, от социально-психологической группы персонала, на которую направленно управленческое воздействие.
Одна из важных сфер применения технологий связей с общественностью - корпоративная культура. Трудовой коллектив по своей сути является малой социальной группой, которая  нуждается в мотивации, в разъяснении целей и задач предприятия. На современных российских предприятиях зачастую организационная культура формируется спонтанно, на бессознательном уровне. Один из признаков спонтанно сформированной корпоративной культуры – нездоровая  конкуренция между подразделениями организации. Изменения в организациях проходят с большим сопротивлением и конфликтами внутри трудовых группах. В трудовых коллективах отсутствуют четкие представления о корпоративных ценностях. Чем более определены верования и обычаи, тем менее они оставляют места индивидуальным расхождениям. Это - однообразные формы, в которых мы однообразно отливаем наши идеи и действия: консенсус является тогда самым совершенным: все сознания вибрируют в унисон?. Однако многие руководители уже понимают, что стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса  организационная культура и что через умелое определение миссии, стратегии, через мотивацию, развитие эффективных взаимоотношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей, т.е. посредством специальных  методов, можно развить корпоративную культуру, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации.
Руководители все чаще приходят к пониманию, что развитие корпоративной культуры является серьезным ресурсом интеграции и управления организацией. Основным механизмом формирования эффективной корпоративной культуры являются связи с общественностью. Корпоративная культура определяет многие стороны деятельности организации: как  взаимодействуют между собой руководители и подчиненные, как принимаются и реализуются решения, как работают в команде отдельные сотрудники и подразделения. Корпоративная культура является важнейшим фактором, влияющим на эффективность работы организации. Она зависит от структуры организации; квалификации, знаний и обучения персонала;  системы оценки вклада работников; технологии производства и уровня творческого участия сотрудников в работе организации.
До настоящего времени в российском законодательстве отсутствует такая организационно-правовая форма как «корпорация», и поэтому не существует однозначного определения термина «корпоративное управление». Имеющиеся в экономической литературе определения корпорации сводятся к нескольким формальным признакам: развитости организационной структуры, широкому диапазону видов деятельности (или существенному положению на соответствующем рынке), развитой системе хозяйственных связей, наличию представительного состава профессиональных управляющих. Исходя из этого, в работе уточнено понятие «корпоративное управление», расширяющее представление о том, интересы каких заинтересованных групп должны учитываться и каким образом соблюдаться в процессе их взаимодействия, а также какие принципы должны быть положены в основу взаимоотношений между субъектами корпоративного управления. Автором сформулировано следующее комплексное определение корпоративного управления.
Корпоративное управление - это система организационно-управленческих отношений между субъектами собственности и ключевыми заинтересованными группами, направленных на субординацию и гармонизацию их интересов посредством комплекса внутренних и внешних механизмов, способствующих достижению общекорпоративных целей.
В данном определении выявляется экономическая сущность проблемы, находят отражение основные аспекты предложенных ранее формулировок, более полно учитываются элементы, характеризующие корпоративное управление: комплекс отношений, система интересов, механизмы, направленные на разрешение конфликта. Кроме того, уточняются принципы взаимодействия основных участников корпоративных отношений, их состав. Комплексность предложенного определения существенно отличает его от известных в литературе трактовок корпоративного управления, ограничивающих его, в большей или меньшей степени, выполнением какой-либо функции. 
Таким образом, систематизация подходов к определению понятия корпоративного управления позволила выделить основополагающие элементы: цели, функции корпоративного управления, состав участников корпоративных отношений, интересы субъектов корпоративной среды, механизмы, обеспечивающие согласование интересов.
По данным исследования, проведенного Комитетом РСПП по корпоративному управлению при технической поддержке Qualitel Data Services в 2006 г., в структуре собственности   доминирует крупные открытые акционерные общества (ОАО) (рис.1).

 
Рис. 1. Структура собственности по данным исследования

Распределение собственности по отраслям народного хозяйства приведено на рис. 2.
Согласно полученным данным, 78% опрошенных компаний отметили, что актуальность вопросов корпоративного управления не снижалась, и в будущем будет оставаться на высоком уровне. При этом крупные компании признали, что темпы внедрения мер по улучшению корпоративного управления в 2005-2006 гг. замедлились или не повышались по сравнению с 2003-2004 годами.
Среди приоритетных мер по совершенствованию корпоративного управления, направленных на повышение репутации и стоимости компании можно выделить совершенствование корпоративной отчетности, совершенствование системы оценки системы менеджмента и директоров, рациональное разделению функций собственника и менеджера, повышение информационной открытости и прозрачности структуры собственности и др.

 
Рис. 2. Распределение компаний по отраслям по результатам исследования

Выделены четыре типа корпоративного управления в зависимости от распределения корпоративного контроля между собственниками и менеджерами. Из них только один тип предполагает контроль крупного внешнего собственника и наемный статус управляющих. Характерно, что этот тип - наиболее приспособленный для развития предприятия и привлечения инвестиций - имеет наименьшее распространение в российской экономике. Остальные представляют ту или иную форму внутреннего контроля.
Модификация проблемы корпоративного управления в настоящее время связана с тем, что один из собственников приобретает преимущества, вытекающие не из его имущественных прав, а из управленческих функций. На практике методы корпоративного контроля определяются характером переходных процессов и структур собственности, сложившихся в ходе приватизации. В российской экономике действие внешних механизмов корпоративного контроля весьма ограничено или специфично. При этом нет контроля ни за экономической эффективностью управленческих решений, ни за целевым использованием активов корпорации.
Следуя сформулированной позиции, возможно обобщить многообразные формы поведения российских корпораций с помощью предпринимательской модели корпоративного управления, учитывая, конечно, при этом некоторые «нюансы», которые приведены в таблице 1.
Таблица 1. Сравнительные характеристики моделей  корпоративного управления
Характеристики модели    Англо-американская модель    Немецкая модель    Японская модель    Предпринимательская модель
1    2    3    4    5
Система
социальных
ценностей    Индивидуализм, свобода выбора    Социальное взаимодействие и согласие    Взаимодействие и доверие    Неопределенная
Роль трудовых коллективов    Пассивная    Активная    Активная сопричастность    Экстремальное реагирование
Основной
способ
финансирования    Фондовый рынок    Банки    Банки    За счет близости к властным структурам
Информационная я асимметрия    Менеджмент    Менеджмент,
«домашний»
банк    Главный банк    Предпринимательское ядро
Временный
горизонт
инвестирования    Краткосрочный    Долгосрочный    Долгосрочный    Сиюминутный
Стоимость
капитала    Высокая    Средняя    Низкая    Неопределенная
Рынок капитала    Высоколиквидный    Ликвидный    Относительно ликвидный    Неликвидный
Основная
экономическая
единица
(в крупном
бизнесе)    Компания    Холдинг    Финансово-промышленная группа    Конгломерат
Тип инвестиций    Радикальные    Сложные    Инкрементальные    Авантюрные
Оплата менеджмента    Высокая    Средняя    Низкая    С  высокой дисперсией
Структура
акционерного
капитала    Дисперсная    Существенно
сконцентрированная    Сконцентрированная    В высокой
степени
неопределенная

Большая часть из современных особенностей российского корпоративного сектора связана с молодостью большинства российских компаний. Для них законы «регулярного» (традиционного) менеджмента в полном объеме проявятся лишь впоследствии по мере изживания черт «младенчества» и российских «перехлестов».
В предпринимательской модели полномочия собственников и наемных менеджеров жестко не разделены. Наряду с менеджментом, занимающимся оперативным управлением, действует институт «кураторов» со стороны собственников. Эти кураторы, по сути, дублируют управленческую структуру верхнего уровня с единственной целью -  заставить подопечных менеджеров действовать в интересах собственников.
В предпринимательской модели не только не происходит разделения права собственности и управления этой собственностью, наоборот, образуется мощная смычка собственник - совет директоров - менеджмент, в результате чего формируется управленческое ядро, выполняющее в компании предпринимательскую функцию.
Управленческое ядро представляет собой своего рода внутреннее закрытое акционерное общество, сформировавшееся неформальным путем и подменяющее собой формальные механизмы корпоративного управления. Само собой разумеется, что интересы тех, кто не попал в управленческое ядро, при этом никак не защищены. В числе таких «не защищенных» могут находиться даже крупные акционеры, по разным причинам устраненные от дел. В этих условиях вся деятельность управленческого ядра идет на фоне непрекращающейся борьбы за перехват предпринимательской функции. А это, в свою очередь, не позволяет эффективно управлять компанией даже высокопрофессиональному менеджменту.
Автором разработана модель создания системы корпоративного управления (рис. 3), которая может использоваться как универсальное средство формирования концепции корпоративного управления и на ее основе структуры, механизма и содержания корпоративного управления.
Формирование концепции корпоративного управлении включает:
    определение целей корпоративного управления. Цель есть желаемое состояние или некоторый конечный результат. Цели в широком смысле включают в себя намерения, целевые функции, временной аспект, критерии оценки эффективности корпоративного управления.


Рис 3. Модель создания системы корпоративного управления

Для выполнения глобальной цели организации может быть построена система целей, которая определяется совокупностью множества ее элементов. Одновременно с целями следует определить и миссию. Миссия – это не только стратегический ориентир деятельности высшего менеджмента и всего коллектива корпорации, но и все то, что создает ей неповторимый имидж. Миссия корпорации в процессе стратегического развития может сохраняться или изменяться в зависимости от изменения внешней среды
    выбор стратегии корпоративного управления. Стратегия корпорации представляет собой совокупность основных направлений ее деятельности, а также способов их реализации. В концепцию программы стратегического развития рекомендуется также включать мероприятия по обеспечению экономической устойчивости корпорации. Из существующих стратегий важнейшей является рыночная стратегия, определяющая все остальные стратегии, в том числе инновационную, экономическую, финансовую, социальную;
    выбор политики корпоративного управления, которая представляет собой выработку общего руководства деятельности и принятия управленческих решений на высшем уровне менеджмента корпорации;
    выбор критериев оценки качества и эффективности корпоративного управления. Критерии, используемые для решения задач высшего менеджмента, должны логически совпадать с критериями, используемыми на последующих уровнях корпоративного управления. Возможными способами оценки таких критериев являются эвристические и экономико-математические методы.
    выбор средств реализации корпоративного управления, которые будут использованы для реализации того или иного варианта корпоративного управления в  рамках разработанной концепции
Формирование структуры корпоративного  управления  предполагает:
    выбор элементов структуры корпоративного управления, состав которых определяется необходимостью иметь соответствующую информацию и принимать управленческие решения;
    определение информационных связей между элементами структуры корпоративного управления, призванных обеспечить  надежную передачу данных между ними. Информационные связи должны быть представлены в виде ориентированного графа, упорядоченного по уровням корпоративного управления;
    оценка целесообразности включения элементов в структуру корпоративного управления может выполняться в основном с помощью эвристических методов. Освоение новых элементов в структуре корпоративного управления может вестись поэтапно ввиду ограниченности ресурсов;
    построение структуры корпоративного управления является важнейшей процедурой и выполняется на основе выбранных элементов и информационных связей межу ними, включает  формирование процессов управления и системы корпоративного контроля;
    оценка качества и эффективности корпоративного управления осуществляется  на основе выбранных ранее критериев с учетом различных ограничений;
    выбор механизма взаимодействия элементов корпоративного управления – один из самых сложных этапов построения системы корпоративного управления, так как связан с необходимостью учета корпоративных интересов всех участников корпоративных отношений, а также с созданием условий для принятия оперативных управленческих решений.
    выбор технологий менеджмента используются в той или иной конкретной ситуации для повышения эффективности деятельности корпорации. При использовании технологий менеджмента необходимо наличие квалифицированных специалистов, их готовность к реализации этих технологий, оценка социально-психологических характеристик участников корпоративных отношений, учет их интересов.
    решение проблем корпорации, итогом решения которых является постановка новых задач, повышение квалификации специалистов корпорации,  новые технологии менеджмента и т.д.
    оценка ожидаемых результатов корпоративного управления, основным результатом которого является изменение количественных и качественных показателей деятельности корпорации, среди которых можно выделить экономические, материальные, информационные, трудовые, социальные, психологические и др.
    определение фактических результатов корпоративного управления. На данном этапе происходит оценка значений показателей деятельности, выбранных на предыдущем этапе. Если с фиксацией и интерпретацией количественных показателей практически не бывает проблем, то с качественными показателями могут возникнуть определенные сложности. Источниками информации в этом случае могут быть  анкетирование и тестирование работников корпорации, с целью выявления и оценки социальных, психологических и других показателей, связанных с изменением системы менеджмента корпорации.
    сравнение ожидаемых и фактических результатов корпоративного управления. При этом определяются положительные и отрицательные моменты в результате использования выбранной модели корпоративного управления, а также исследуются основные тенденции развития корпорации в рыночной среде.
    корректировка постулатов корпоративного управления. Проведенный анализ должен завершиться определением мероприятий, направленных на совершенствование корпоративного управления. Перечень рекомендаций представляется совету директоров для оценки ситуации и принятия управленческих решений.
К важнейшим процессам в системе управления корпорации относятся: стратегический менеджмент, операционный менеджмент, финансовый менеджмент, управление качеством, управление персоналом, информационный менеджмент, управление маркетингом, инновационный менеджмент. Корпоративный контроль, являясь неотъемлемой частью управления корпорацией, увязывает все перечисленные процессы  между собой.

Рис. 4 Модель корпоративного контроля в системе управления корпорацией
Например, контроль ресурсов, поступающих на вход корпорации, ограничивает использование некачественных сырья, материалов, полуфабрикатов и т.д. в сфере операционной деятельности. Это позволяет уменьшить затраты при контроле качества продукции (услуг). Аналогично протекают взаимосвязанные процессы контроля и в других процессах менеджмента корпораций.
Внутренние и внешние механизмы контроля, представленные автором, взаимо-действуя между собой, могут эффективно дополнять или заменять друг друга (рис. 5).
В связи с этим корпоративный контроль должен рассматриваться как комплексная система внутренних и внешних механизмов, которая направлена на оптимизацию агентских конфликтов, возникающих между ключевыми субъектами корпоративных отношений.
8. В условиях высокой концентрации прав собственности инсайдеров миноритариям противостоят не просто владельцы крупных пакетов акций, но и лица, которые одновременно обладают правами оперативного контроля. Это не может не создавать дополнительные сложности для миноритариев, если не сформировать более совершенную систему защиты их прав, которая в свою очередь, способна порождать дополнительные риски применения миноритариями тактики корпоративного шантажа. Решение этой проблемы непосредственно связано с модернизацией корпоративного законодательства на государственном уровне, предполагающей обеспечение надежной спецификации и защиты прав собственности; обеспечение баланса интересов мажоритарных и миноритарных акционеров, акционеров и менеджеров, акционеров и кредиторов. Вышеизложенное можно рассматривать как предложение для институционального проектирования в сфере регламентации корпоративных отношений. Следует отметить, что реализуемость данного предложения зависит от множества факторов, в числе которых находится и степень готовности государственного аппарата обеспечивать соблюдение принципов институционального проектирования. 

Рис 5.  Основные механизмы, формирующие систему корпоративного контроля

Корпоративная деятельность влияет на соотношение и расстановку сил участников корпоративных отношений. В табл. 1 приведены данные о содержании интересов участников корпоративных отношений и основные показатели, контролируемые ими. Оценка эффективности корпоративного управления требует учета интересов всех участников корпоративных отношений, динамики их приоритетов и ценностей.
Рис. 8. Модель согласования интересов участников корпоративных отношений

Присутствие в составе участников корпоративных отношений различных заинтересованных групп означает наличие различных преследуемых ими целей. Достижение баланса между этими целями и интересами – трудоемкий процесс, требующий принятия компромиссных управленческих решений, устраивающих каждого участника корпоративных отношений и систему в целом.
Таблица 1.
Группы участников корпоративных отношений и контролируемые ими параметры деятельности корпорации
Группы
участников корпоративных отношений    Вид участия
в деятельности
корпорации    Ожидаемые
результаты деятельности корпорации    Контролируемые
параметры
корпоративного управления
Собственники    Собственный
капитал    Дивиденды,
цена акций    Финансовая
устойчивость
Инвесторы, кредиторы    Капитал,
 инвестиции    Доход на вложенный капитал    Ликвидность,
риски
Менеджмент
организации    Знания,
компетентность,
ответственность    Оплата труда,
карьерный рост    Все аспекты
деятельности корпорации
Персонал    Труд
(деятельность)    Заработная плата, безопасность труда, занятость    Уровень оплаты труда,
условия труда
Поставщики    Поставки
ресурсов    Цена ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Связи с общественностью в системе внутренних коммуникаций трудового коллектива

В условиях все большего усложнения социальных процессов современного общества стремительно расширяется сфера массовой коммуникации. Коммуникация реализуется в самых различных областях и на самых разных уровнях социальных отношений, но в любом случае ее содержанием выступает обмен информацией посредством символов и образов. Без такого обмена невозможны никакие формы отношений и деятельности, поскольку в современном обществе в большинстве случаев продукты человеческого труда превращаются в реальность только при их актуализации в информационных потоках.
В этом контексте коммуникация в организациях, между организациями, организациями и обществом приобретает особое значение, поскольку информационное взаимодействие внутри организационной системы побуждает к действию, служит средством координации и контроля. А способы коммуникации организации с внешней средой позволяют, по большому счету, упорядочить основные процессы в социальной системе. Коммуникация с внешней средой в значительной степени определяет не только стратегию и тактику организации, но и ее внутреннюю структуру, ее устойчивость и условия стабильного развития организации.
Важность поставленной проблемы с теоретической и практической точек зрения обусловлена также и самим фактом развития рыночных отношений в современной России. В последние десятилетия отечественный рынок постепенно превращается из «рынка продавца» (где продавец диктует условия) в «рынок покупателя». А это, в свою очередь, обусловливает растущую потребность российского товаропроизводителя в расширении спектра целевых групп при работе с общественностью, сотрудниками организации, углублении этой работы на основе современных достижений теории и практики связей с общественностью.
 Постепенно происходит формирование и развитие горизонтальных связей между структурами нового рыночного общества, изменяется понимание сущности бизнеса и представления о его целях, основных функциях и социальной ответственности. В условиях становления рынка получает развитие конкуренция и соответственно возрастает значение получения гражданами достоверной информации об организации, то есть изменение социально-экономических условий требует от организации самопрезентации, для того чтобы быть узнаваемой, эффективно работать на рынке, привлекать к работе в организации профессиональные и конкурентоспособные кадры.
В этих новых условиях каждая организация должна иметь свой образ (положительный, отрицательный) в сознании других участников рынка и образ организации, сформированный в общественном сознании. А целостное восприятие организации разными социальными группами можно определить как имидж организации.
Актуальность изучения проблематики управления социальным поведением с помощью имиджа организации обусловлена местом и ролью имиджа в сложной системе социально-управленческих факторов, оказывающих непосредственное влияние на социальное поведение сотрудников организации и призванных решать управленческие задачи по преобразованию социальных объектов. Поэтому в центре внимания всей работы – изучение и совершенствование социальных механизмов систематического, основанного на достоверном знании воздействия субъекта управления на социальный объект (управляемую подсистему) для сохранения ее качества и целостности, обеспечения ее нормального функционирования, успешного движения к заданной цели при помощи  создания положительной репутации и престижа организации, то есть имиджа.
Коммуникации занимают важнейшее место в жизни организации и оказывают серьезное влияние на поведение людей. Коммуникация является основным и связующим процессом,  обеспечивающим обмен информацией внутри организации, между различными подразделениями, сотрудниками и с внешней средой - поставщиками, партнерами и т.д.  Основные элементы процесса коммуникации - отправитель, сообщение,  канал связи и  олучатель. Здесь должны быть решены следующие задачи: идентификация потребностей в коммуникациях, оценка существующей коммуникационной системы, эффективность коммуникационной  структуры, обмен информацией. Эффективный обмен информацией необходим на всех этапах деятельности и во всех подразделениях организации. Коммуникация - это контакт, связь с целью обмена идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий. При формировании внутрифирменных коммуникаций специалисты по связям с общественностью придерживаются некоторых правил, по которым необходимо: регулярно исследовать отношения руководителей и работников, поддерживать  последовательные и целенаправленные коммуникации, быть искренними в коммуникациях. Работники трудовых коллективов хотят не только быть хорошо информированными, но и быть  услышанными. В этой связи важна хорошо отлаженная обратная связь.
Известный американский специалист в области социологии управления М.Е.  Гай выделяет четыре метода создания продуктивной рабочей среды:
1.    Формирование рабочих групп, в которых в полную силу проявляются сильные стороны работников и компенсируются слабые.
2.    Создание  открытых коммуникационных каналов, помогающих свободному потоку информации внутри организации.
3.    Гибкость в предсказуемых пределах, открывающая дорогу инновациям.
4.    Повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации с интересами ее работников.
Это показывает, что создание эффективной рабочей среды зависит от человеческого поведения, от организационной структуры, корпоративной культуры, от грамотного использования всего арсенала средств связей с общественностью. Есть три социальные потребности каждой личности: 1. Потребность в общении. 2. Потребность в признании: т.е. потребность в уважении к себе, в оценке своего достоинства в глазах окружающих. 3.
Потребность в принадлежности к какому-то социальному целому (к семье, организации, кругу друзей).
Принадлежность дает человеку ощущение защищенности, востребованности,  отнесенности к какому-то статусу. Все эти потребности могут быть удовлетворены только одним путем – через других людей. Только в группе, в коллективе человек может получить общение, признание, принадлежность. С другой стороны, удовлетворяя эти  потребности, социальная среда требует взамен от личности лояльности по отношению к себе, побуждает следовать тем стереотипам поведения,  мышления, действий, которые здесь приняты, считаются правильными.
Программы лояльности персонала как раз и призваны удовлетворять  потребности людей в общении, признании и принадлежности. Распад коммунистической идеологической системы привел к образованию на большинстве предприятий своего рода идеологического вакуума, ведущего в конечном итоге к снижению трудовой активности и дисциплины. С другой стороны, формирующийся рынок труда существенно повышает требования к квалификации работника и его отношению к труду. Это требует в свою  очередь принципиально новых подходов к отбору, подготовке, адаптации и  мотивации членов трудового коллектива. Работа в этом направлении - одна из главных в деятельности по связям с общественностью на предприятии.
Достижение благоприятного имиджа и лояльности потребителей – основная цель управления руководством организации имиджем организации, поэтому рассматривается методика определения рейтинга имиджа организации, которая может быть своего рода инструментом оценки состояния управления в организации.
Для целей разработки методики определения рейтинга имиджа организации выделены основные группы показателей и им присвоен определенный удельный вес: 1) учет мнения потребителей, узнаваемость компании на рынке; 2) уровень корпоративной культуры и осуществление политики в отношении заинтересованных сторон; 3) качество управления корпоративной социальной ответственностью и социальные инвестиции.
Предложенный рейтинг является системой показателей, используя которую топ-менеджер может оценить условия и факторы формирования имиджа организации.
Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Она формирует определенный имидж организации, чувство общности всех ее членов. Организационная культура сплачивает организацию, формирует стандарты поведения, тем самым усиливая социальную стабильность в организации. В то же время она является и средством формирования и контроля за формой целесообразного для данной организации социального поведения работников.
В связи с этим организационная культура формируется на принципиальных базовых установках основателя организации и его команды, а в последующем поддерживается за счет отбора персонала, целенаправленной деятельности высшего управленческого звена и применения системы методов, позволяющих работникам адаптироваться в организации. Она передается сотрудникам посредством ознакомления с историей организации, путем исспользования легенд, символов, языковой специфики и символического менеджмента.
Именно ритуалы, традиции и мероприятия организации являются наиболее эффективным средством управления корпоративной культурой и социальным поведением сотрудников организации. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры, настраивать сотрудников организации на решение поставленных руководством организации задач, поддерживать корпоративный дух.
    Далее в работе автор обосновывает воздействие корпоративной культуры на внутренний и внешний имидж организации, а также показывает, что при формировании имиджа необходимо учитывать все социальные характеристики целевой аудитории, так как корпоративная культура воздействует на индивида через общественное мнение посредством механизма социального контроля.
     В данном параграфе показывается, что любая организация есть сложное образование, в котором, с одной стороны, представлены организационная структура, штатное расписание, должностные обязанности, система управления, а с другой – культура организации, включающая в себя нормы поведения, ценности, обычаи, ритуалы и табу, принятые в коллективе. И все это вместе оказывает влияние на формирование имиджа организации.
Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры как компонента корпоративного имиджа, необходимо оценить ее реальное состояние в организации. Наиболее эффективный способ для начала такой работы – процедура анкетирования или опроса, через которую можно провести как руководителей организации, так и различных сотрудников.
Таким образом, в основе формирования имиджа организации лежат плановые и стихийные, социальные и экономические мероприятия руководства по отношению к сотрудникам, потребителям, партнерам, горожанам. Именно весь этот комплекс мероприятий создает благоприятное или неблагоприятное отношение к организации, ее руководству как у сотрудников самой организации, так и у населения города, района, где расположена данная организация.
поведение работников формируется под воздействием таких факторов, как общественная среда, окружающая работников, и в первую очередь среда организации, в которой они заняты, то есть организационная культура; ценности и ценностные ориентации, которые разделяют работники организации; социальные нормы, мотивы и стимулы; социальный статус и индивидуальные особенности работников; имидж организации; ее цели; положение на рынке товаров, услуг и труда и др.
Автор рассматривает имидж организации как инструмент управления, то есть совокупность способов воздействия субъекта управления на объект, с помощью которых он побуждает последний выполнять управленческие команды. Специфика этого инструмента управления проявляется в его комплексности, поскольку своим воздействием он охватывает основные сферы деятельности персонала.
 Применительно к проблеме рассмотрения поведения работников организации в качестве объекта воздействия можно выделить три группы факторов: характеризующие среду организации, в которой заняты работники; характеризующие работников организации; характеризующие системы стимулирования поведения, т.е. специальные меры материального и нематериального характера, предназначенные для мотивации работников
Социальное поведение работников выступает в разных формах и видах,  охватывает все сферы деятельности организации и ориентируется как на индивидуальный, так и на групповой социальный опыт.
Факторы, оказывающие воздействие на социальное поведение сотрудников организации, условно можно разделить на две большие группы: личностные и социальные. Каждая группа состоит из множества отдельных компонентов, которые в совокупности влияют на выбор социального поведения индивида и групп индивидов.
Реализации определенной модели социального поведения предшествует процесс принятия решения. По мнению автора, управлять социальным поведением возможно посредством воздействия на работника с помощью специально спроектированного организационного имиджа уже на стадии процесса принятия решения о выборе определенной модели социального поведения. Здесь организационный имидж есть подготовка сознания к конкретным действиям, выполнять которые побуждают коммуникативные воздействия (общественное мнение, организационная культура).
Далее в работе подробно рассматривается весь механизм процесса принятия работником организации решения по реализации определенного социального поведения и способы целенаправленного воздействия на процесс принятия решения, на мотивацию.
После выполнения принятого поведенческого решения в процессе анализа достигнутого результата выявляется степень удовлетворения от результатов принятого решения. Если ожидания, подкрепленные имиджем предмета или явления, оправдались результатом, то наступает удовлетворение от выбранной модели поведения.
Процесс принятия поведенческого решения, совершения определенного социального поведения может быть прерван в любой момент, если человек утратит интерес или, проанализировав ситуацию, решит действовать определенным образом. У него появляется возможность оценить, насколько результат соответствует его ожиданиям, представлениям о социальном успехе и имидже.
Таким образом, имидж организации выполняет функцию социального контроля в процессе совершения сотрудником организации определенного социального поведения.
Следовательно, для достижения запланированных целей социального управления в организации необходимо определить оптимальную структуру воздействия на социальное поведение индивида или группы индивидов и создать реальные условия для его осуществления.
Исходя из того, что на процесс принятия поведенческого решения оказывают влияние внешние факторы (общество) и индивидуальные особенности человека, выдвинуто предположение, что целенаправленное воздействие на человека (с целью влияния на его поведенческое решение) можно разделить на два основных направления.
1. Изучение и формирование общественного мнения (воздействия на среду). Влияние общества на индивида постоянно и не поддается искусственному управлению и манипулированию. Агенты и институты социализации обучают человека культурным нормам и образцам поведения и контролируют то, насколько прочно, глубоко и правильно усвоены социальные нормы и роли. Главная функция социального управления – социальный контроль – осуществляется коллективом, носит общественный характер. Он выступает средством социальной регуляции поведения людей.
2. Воздействие непосредственно на самого индивида при помощи организационной культуры, изменение его мотивации, отношений, суждений и, в конечном счете, поведения.
В заключение параграфа делается вывод о том, что имидж помогает в выборе поведенческого решения через сложную систему мотиваций и стимулов, а также через институт социального контроля.
Целенаправленно создаваемый образ организации (то есть имидж) должен отражать мнения, взгляды и отношения сотрудников, представления о социальном успехе, чтобы в процессе принятия ими варианта социального поведения выступать гарантом правильности выбора. Имидж должен содержать информацию о благоприятных социальных последствиях для человека, которые могут наступить в результате принятия такого варианта модели социального поведения.
Каждая из составляющих имиджа имеет связи с различными параметрами и определенными показателями организации. Обеспечить реализацию составляющих имиджа возможно посредством двух основных способов: маркетинговых и организационно-экономических, используемых в комплексе.
К маркетинговым способам обеспечения благоприятного имиджа можно отнести следующие.
Прямые «продажи» (в том числе курирование различных спортивных школ, учебных гимназий и т.д.).
PR (паблик рилейшнз) – развитие связей с общественностью (в том числе встречи на предприятиях, с отраслевыми министерствами).
Рекламирование (с использованием различных средств, в том числе рекламных листков, газет, радио и телевидения).
Среди социально-экономических способов поддержания благоприятного имиджа предлагается учитывать три направления: создание фонда развития имиджа, включающего госбюджетное и контрактное финансирование, создание структуры и ответственных за обеспечение имиджа органов, формирование социально-мотивационной системы создания благоприятного имиджа.
 Здесь анализирутся пример типовой схемы взаимосвязей источников формирования имиджа организации с показателями и способами обеспечения имиджа.
 Работа по построению системы формирования и поддержания имиджа может быть разделена на два этапа. Подготовительный, который включает в себя исследование психологических основ и организационно-экономических предпосылок формирования имиджа; комплексное представление и изучение потребностей в системе «потребитель – окружающая среда»; выбор ориентиров оценки имиджа на основе модели соответствия потребностей производителей и потребителей; разработку модели оценки и регулирования имиджа.
Второй этап ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

2.    АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ ОАО «ЛУКОЙЛ»

2.1.    Характеристика компании


ОАО «Лукойл» существует с 1993 г. и создан на неопределенный срок.
В 1991 г. Постановлением Совета Министров СССР № 18 от 25 ноября 1991 г. был создан государственный нефтяной концерн "ЛангепасУрайКогалымнефть", объединяющий на добровольной основе три нефтедобывающих предприятия "Лангепаснефтегаз", "Урайнефтегаз", "Когалымнефтегаз" (их первые буквы составили основу названия будущей нефтяной компании), перерабытывающие предприятия "Пермнефтеоргсинтез", Волгоградский и Новоуфимский НПЗ.
Позднее в соответствии с Указом Президента РФ № 1403 от 17 ноября 1992 года "Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения" постановлением Правительства РФ № 299 от 5 апреля 1993 года на базе концерна было учреждено акционерное общество открытого типа "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ", в уставный капитал которого были внесены контрольные пакеты акций добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий. Был утвержден Сводный план приватизации и зарегистрирована первая эмиссия акций ОАО "ЛУКОЙЛ".
В 1994 году завершились первые приватизационные торги по акциям ОАО "ЛУКОЙЛ", и началась торговля акциями Компании на вторичном рынке.
В дальнейшем приобретение новых компаний, создания новых производств и предприятий привели к образованию Группы «ЛУКОЙЛ». Деятельность дочерних и зависимых обществ ОАО "ЛУКОЙЛ" охватывает все основные сферы и направления современного нефтяного бизнеса, включая разведку и добычу нефти и газа, транспортировку, переработку и реализацию нефти и нефтепродуктов, сопряженные виды деятельности. В 2008 году в рамках реализации Программы стратегического развития на 2008–2017 годы в ОАО «ЛУКОЙЛ» был создан новый бизнес-сектор – «Электроэнергетика».
Компании Группы "ЛУКОЙЛ" осуществляют производственную, торговую и финансово-инвестиционную деятельность на 4 континентах мира. Продукция Компании реализуется более чем в 80 субъектах Российской Федерации, государствах Европы, Азии и США.
ОАО "ЛУКОЙЛ" (головная компания) является обособленной коммерческой организацией с самостоятельным балансом. Помимо управления пакетами акций дочерних и зависимых обществ, ОАО "ЛУКОЙЛ" осуществляет производственную, торговую, финансовую, инвестиционную и прочую деятельность. Основные виды деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ" указаны в п. 3.2 Устава.
Согласно Уставу ОАО "ЛУКОЙЛ" основной целью Компании является получение прибыли.
Миссия Компании:
«Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека
Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов
Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления»
Таблица 2.1.
Показатели финансово - экономической деятельности

Наименование показателя    2004    2005    2006    2007    2008    1 кв. 2009 г.
Стоимость чистых активов эмитента, тыс. руб.    194 381 524    236 892 662    263 953 835    296 713 355    328 181 421    342 403 040
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %    47,81    52,31    94,71    110,24    100,67    135,51
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %    22,81    41,83    63,53    81,58    92,61    114,39
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %    97,02    80,87    23,63    14,55    35,18    1,05
Уровень просроченной задолженности, %    1,55    6,46    0,06    -    0,01    0,01
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз    5,05    4,40    4,65    3,46    6,88    1,05
Доля дивидендов в прибыли, %    30,52    42,32    58,63    54,9    -    -
Производительность труда, тыс. руб./чел.    189 506    304 929    337 735,22    294 742,31    295 865,14    55 461,69
Амортизация к объему выручки, %    0,14    0,10    0,08    0,08    0,08    0,08

Стоимость чистых активов Компании постоянно росла и на конец 2008 г. составила 328,2 млрд руб., что почти в 2 раза больше, чем на конец 2004 г.. В течение 2008 г. величина чистых активов увеличилась на 31,5 млрд руб., или на 10,6%, что связано с получением Компанией чистой прибыли за 2008 г. в размере 67,2 млрд руб. за минусом объявленных дивидендов за 2007 г. в сумме 35,7 млрд руб. Стоимость чистых активов по состоянию на 31 марта 2009 г. увеличилась по сравнению с началом 2009 г. на 14,2 млрд руб. и достигла 342,4 млрд руб., что также было обусловлено получением чистой прибыли в этой сумме.
В течение 2004-2007 гг. значения ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.