Введение
Управление временем (Time Management) - междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности. Основные идеи: выполнение работы с меньшими затратами в лучших условиях с более качественными результатами. При этом без спешки и стрессовых ситуаций, с большей удовлетворенностью от работы. Как результат - повышение мотивации труда, рост квалификации, меньшая загруженность работой, отсутствие ошибок при выполнении профессиональных функций, цели достигаются кратчайшим путем. Но основной целью изучения тайм-менеджмента все-таки является максимальное использование собственных возможностей и сознательное управление течением времени.
Удобной иллюстрацией времени как стратегического ресурса может служить следующая формула: время работы = цель х (способы работы + энергия) - помехи, где время работы зависит от:
ее цели, которая должна быть "осознанной и понятной исполнителю;
способа работы (структура и состав конкретной деятельности, включая ее внутренние и внешние компоненты);
энергии, затраченной на деятельность (здесь под "энергией" понимаются любые затраты усилий и средств, позволяющие эффективно реализовать используемые способы работы), при отсутствии помех (любых внутренних или внешних препятствий, которые затрудняют или делают невозможными выполнение работы и достижение цели).
Цель работы – проанализировать структуру времени руководителя в ООО «Денвер-МК»
Задачи исследования:
1.    Раскрыть теоретические основы анализа времени руководителя
2.    Провести анализ времени руководителя в ООО «Денвер-МК»
Разработка подходов к гибкому ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

Глава 1. Теоретические основы анализа времени руководителя
1. 1. Характер и содержание работы руководителя
1.1.1. Требования к руководителю
К числу элементов организации труда руководителей и специалистов, раскрывающих ее содержание, следует отнести:[12,20]
- организацию труда в коллективе (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;
- специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т.д.);
- организацию использования средств вычислительной и оргтехники;
- мероприятия по охране труда, обеспечивающие безопасные условия как для самого исполнителя, так и для окружающих его людей;
- мероприятия по укреплению дисциплины труда и устранению потерь рабочего времени.
- создание материальной и моральной заинтересованности в улучшении как индивидуальных, так и коллективных результатов труда;
- повышение квалификации и культурно-технического уровня работающих;
- регламентирование труда и отдыха;
- производственную эстетику, устройство, оснащение рабочих мест и правильное их обслуживание.
Перечисленные выше общие для любого объединения работников элементы системы организации труда на различных предприятиях и в разных социально-экономических условиях реализуются по-разному. Однако их успешная реализация во многом базируется на умении руководителей и специалистов правильно организовать свой труд.
Важным критерием эффективной организации труда руководителя (специалиста) является устранение дефицита рабочего времени. Дефицит времени - это одна из тех проблем, которая больше всего тревожит руководителей и специалистов разных рангов, так как временной фактор для них, как правило, играет решающую роль. Время представляет собой ресурс, которым каждый руководитель (специалист) обладает в абсолютно равных количествах. Для каждого руководителя или специалиста в этой связи проблема состоит не в том, сколько он имеет а в том, как он использует то время, которым располагает. В этой связи, решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем (специалистом) своего рабочего времени.
Время - это уникальный ресурс, не подлежащий накоплению, как деньги; самый негибкий элемент нашего существования. Фактор времени - это ресурс, который тем дороже обходится руководителю, чем не эффективнее он его использует. Порой руководителю или специалисту, чтобы работать значительно эффективнее не требуется больше профессиональных знаний и способностей,чем у него есть в данный момент. А надо только усовершенствовать свои практические навыки в работе, устранить имеющиеся недостатки, позаботиться о более эффективном использовании рабочего времени.
Необходимость учета затрат рабочего времени сегодня признается практически всеми руководителями и специалистами. На практике, однако, мало кто из них реально решает для себя этот вопрос, что приводит к ряду отрицательных последствий: спешке и бесплановости в работе, переутомлению, слабой мотивированности в труде. Основная причина того, что учет затрат рабочего времени не находит широкого применения в практике работы руководителей(специалистов), состоит в отсутствии навыков к этому.
Проектирование рациональной организации труда руководителя (специалиста) требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем и изучения структуры его затрат. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы. Без учета и анализа использования рабочего времени составленные руководителем планы личной работы оказываются оторванными от реальных условий.
Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени руководителей могут быть использованы следующие методы: анкетный и устный опросы, наблюдения.
Анкетный и устный опросы проводятся с целью изучения существующего состояния организации труда и использования рабочего времени, а также для изучения мнения сотрудников о необходимости проведения специальных мероприятий, способствующих повышению эффективности и улучшению условий труда.
Рационализация трудовых процессов, установление технически обоснованных норм времени основывается на всестороннем изучении производственных и управленческих процессов, исследовании взаимодействия элементов их составляющих, выявлении потерь и нерациональных затрат рабочего времени.
На практике изучение затрат рабочего времени руководителей и специалистов наиболее часто осуществляется с помощью специальных наблюдений, результаты которых служат для: совершенствования организации труда и производства; разработки норм и нормативов времени; выявления потерь и непроизводительных затрат рабочего времени; установления причин невыполнения или перевыполнения норм.
Наблюдения для изучения затрат рабочего времени различаются по видам, методам и способам проведения, а также по способам регистрации и формам записи результатов. В зависимости от цели изучения затрат рабочего времени различают следующие виды наблюдений: фотография рабочего времени, хронометраж и фотохронометраж. Характеристика данных видов наблюдений представлена в табл. 1. В практике нормирования труда сегодня наиболее часто используется метод фотографии рабочего времени.
Независимо от используемого вида наблюдения, его практическая реализация предполагает осуществление следующих этапов: подготовка к наблюдению; проведение наблюдения; обработка данных; анализ результатов и подготовка организационно-технических предложений в соответствии с целью проводимых исследований. Содержание работ на каждом из этапов во многом зависит от выбранного объекта или метода наблюдений.
Таблица 1
После завершения наблюдения зарегистрированные данные должны быть систематизированы и проанализированы в соответствии с целью проводимого исследования. Содержание анализа - это область организации личной работы руководителя (специалиста). Технические приемы и средства анализа базируются на аппарате математической статистики, элементах графических методов и основаны на суммировании данныхозатратахвремени по различным статьям номенклатуры работ.
Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. Классификационные группы затрат рабочего времени руководителя (специалиста) определяются в зависимости от выбранного критерия. В качестве критерия могут выступать следующие факторы: характер выполняемых работ; функции руководства коллективом; место выполнения работы; форма работы; методы выполнения управленческих операций.
Используя данные о структуре затрат, можно провести анализ соответствия фактических затрат рабочего времени планируемым, а также определить потери рабочего времени с точки зрения достижимости намеченных целей. Нетрудно определить пропорцию, в которой время расходуется на получение необходимой информации, распределение заданий и передачу полномочий, проведение совещаний, телефонные разговоры, на прочие вопросы, не подлежащие классификации. Можно определить, сколько времени тратит руководитель на каждый вид работы, связанный с установившейся практикой или с решением повторяющихся задач, и сколько на одноразовые действия, собственно административную работу.
В процессе аналитической работы по изучению затрат рабочего времени важно получить ответы на ряд вопросов, которые приведены ниже.
Сколько времени тратится на выполнение специально выделенных работ? Для этого необходимо просуммировать время, потраченное на выполнение важнейших работ по дням и за весь период наблюдений. Выделенные важнейшие задачи могут быть важными для конечных или промежуточных результатов работы или стоять под особым контролем руководителя.
Где выполнялась работа? Ответ на этот вопрос показывает количественные затраты времени в зависимости от места пребывания руководителя.
С кем испытуемый связан по работе? Ответ на данный вопрос будет характеризовать взаимоотношения руководителя как в процессе основной деятельности, так и вне ее. Одновременно бывает полезно установить, как осуществляются взаимоотношения: по телефону, через личные контакты или через посредника.
Как формируется рабочий день? Рабочий день складывается из непродолжительных по времени отрезков или состоит из заранее запланированных функциональных блоков?
Какие затраты связаны с выполняемой работой? Если имеется возможность, то анализируется соответствие затрат времени затратам финансовых или других ресурсов при выполнении анализируемых работ.
Кто загружает время руководителя? Анализируется зарегистрированное время в соответствии с тем, от кого зависели затраты рабочего времени. Здесь важно определить, в какой мере руководитель сам определяет использование своего рабочего времени и какова доля в использованном времени других лиц.
В какие дни недели и в какое время руководителю (специалисту) не удалось достичь поставленной цели? При проведении такого рода анализа речь не идет о выявлении полной картины, а лишь о некоторых важных вопросах, связанных с распорядком рабочего дня, распределением фонда времени при решении задач с учетом его рациональной структуры.
На заключительном этапе анализа целесообразно определить причины, мешающие рационально использовать рабочее время руководителю (специалисту). При этом следует помнить о том, что важно учитывать не только внешние, но и так называемые внутренние помехи, когда руководитель нарушает ход своего трудового процесса. Это позволит определить вредные привычки и наиболее часто повторяющиеся ошибки того стиля работы, который практикует руководитель (специалист).
Полученные в результате исследования данные и проведенный анализ должны обеспечить разработку практических предложений по рационализации использования рабочего времени руководителем (специалистом) и устранению основных причин потерь рабочего времени. При этом аналитические данные и полученные знания необходимо применять в повседневной практике с целью закрепления положительных сторон стиля работы, который практикует руководитель или специалист и отказа от тех отрицательных его черт, которыеудалосьустановить с помощью проведенного анализа.

Планирование личной работы

Следует отметить, что организация личной работы руководителей и специалистов представляет собой совокупность прогрессивных организационных и технических мероприятий, обеспечивающих систематическое повышение производительности их труда. При этом в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя или специалиста к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажное значение играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.
Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя (специалиста) является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.
Цели, намеченные руководителем (специалистом), не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя (специалиста) сознательное осуществление своих действий. Целеполагание действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем (специалистом), должны быть:
- реалистичными и конкретными;
- ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
- измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.
Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя(специалиста).
Предпосылкой достижения целей руководителем и специалистом является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями (специалистами) "управляют" случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.
Очевидным является факт, что готовность руководителя (специалиста) к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.
Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю (специалисту) принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать свое рабочее время.
Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как "периоды планирования": день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.
Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя (специалиста) появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование, как важнейшая составная часть организации личного труда, означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.
При разработке плана каждого периода руководитель (специалист) должен ответить на следующие вопросы: Какова основная цель данного периода? Каким количеством времени он располагает? В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода? Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?
Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель (специалист) должен явно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.
При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:
- правило основного соотношения (правило 60:40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя (специалиста); она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени, условно, следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность - это период спонтанной активности,
- анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;
- регулярность и системность планирования;
- реалистичность планирования;
- письменная форма формируемого плана;
- перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;
- установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;
- установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;
- делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т.д.
Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.
Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом "Альпы", который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):
Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Данный перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.
Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.
Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40.
Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.
Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю (специалисту) получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.
Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель (специалист) должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя (специалиста) время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, на сколько это возможно на месяц (год) вперед.
В комплексе мер, обеспечивающих высокую эффективность труда управленческого персонала, важная роль отводится рационализации рабочих мест.
Исходя из требований научной организации труда, организация рабочего места включает в себя: оснащение его всем необходимым в соответствии с характером выполняемой работы, рациональное расположение необходимого оснащения, создание удобных и комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды.

Различают нормальную и максимальную рабочие зоны. В нормальной зоне деятельности (работа осуществляется кистью и пальцами рук, согнутых в локте) должны располагаться наиболее часто используемые средства, предметы труда и выполняться основные виды работ. В максимальной зоне (работа здесь осуществляется вытянутыми руками), размещаются средства и предметы труда, используемые значительно реже.
Оснащение рабочих мест предполагает обеспечение их необходимыми средствами связи, требуемыми видами вычислительной и оргтехники, служебной мебелью и т.п. При этом следует помнить о том, что на рабочем месте не должно находиться ничего лишнего, что затрудняет работу и обслуживание рабочего места.
Учитывая большое разнообразие используемых средств вычислительной и организационной техники, обязательным элементом обслуживания рабочих мест работников, занятых управленческим трудом, является своевременное представление услуг соответствующих ремонтных служб. В настоящее время наиболее прогрессивной формой является плановое регламентированное обслуживание, позволяющее не только своевременно устранять возникающие неполадки в работе технических средств, но и предотвращать их путем проведения соответствующей профилактической работы на базе использования специально разрабатываемых графиков обслуживания.
Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего места, - обеспечение экономии времени на поиск средств и предметов труда. Проектируя планировку рабочего места, необходимо руководствоваться следующими требованиями:
- на поверхности рабочего стола не должно быть ничего лишнего;
- средства труда и используемый инвентарь должны иметь строго определенное место, при этом наиболее часто используемые из них должны располагаться в пределах нормальной зоны досягаемости;
- рабочие документы должны располагаться так, чтобы обеспечивалась их наилучшая обозримость. Хорошая обозримость в сочетании с постоянством мест хранения должны свести на нет потери времени на поиск необходимых документов. Нормальной является такая организация труда, при которой слово "искать" вообще исключено из лексикона руководителя;
- движения работника должны быть экономными с позиции затрат времени и сил.
Рациональная организация рабочих мест предполагает их оснащение необходимой мебелью и, при необходимости, современными средствами регистрации, обработки и передачи информации. Учитывая это, рабочие места в служебных помещениях следует размещать с учетом взаимосвязей работников в процессе трудовой деятельности, принимая во внимание последовательность выполняемых ими работ.
Площадь рабочего места должна определяться и соответствовать действующим санитарным нормам, а мебель - удовлетворять функциональным, гигиеническим, психофизиологическим и эстетическим требованиям. По установленным в нашей стране санитарным нормам минимальная площадь одного рабочего места составляет 4 м2. Для руководителей организаций эта площадь равна 24-55 м2.
Номенклатура и количество соответствующих технических средств на рабочем месте должна определяться исходя из характера выполняемых работником должностных обязанностей и объема связанных с ними работ.
Наряду с традиционными рабочими местами работников персонала управления, в настоящее время большое распространение получили автоматизированные рабочие места (АРМ). Организация и оснащение этих рабочих мест имеет свою специфику и особенности.
Автоматизированное рабочее место представляет собой проблемно-ориентированный программно-технический комплекс, включающий технические и программные средства, информационное и методическое обеспечение, предназначенный для решения задач пользователя в некоторой предметной области и оперативного удовлетворения его информационных и вычислительных запросов непосредственно на рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ. Принципиальной особенностью применения АРМ является привлечение потребителей информации или конечных пользователей непосредственно, без помощи программистов и операторов ЭВМ, к активному использованию вычислительной техники.
АРМ, как инструмент рационализации и интенсификации деятельности управленческих работников, обеспечивает выполнение в автоматизированном режиме таких функций, как информационно-справочное обслуживание, учет, анализ, контроль, а также реализацию отдельных задач прогнозного характера.
АРМ служит для автоматизации комплекса работ по подготовке, преобразованию, редактированию, передачи цифровой и текстовой информации, выполнения необходимых вычислений, организации взаимодействия пользователя с ЭВМ.
Проектирование и внедрение АРМ предполагает, что основные операции по накоплению, переработке и хранению информации возлагаются на средства вычислительной техники; пользователь выполняет ручные операции, требующие творческого подхода, и, используя выходную информацию, принимает необходимые решения. Контролируя работу вычислительных средств, пользователь вносит необходимые изменения в значения параметров моделируемых процессов и исходные данные в процессе реализации регламентируемых должностной инструкцией видов деятельности.
При всех вариантах проектирования АРМ пользователь должен иметь возможность использовать лично устройства, позволяющие ему выполнить требуемый объем работ. К таким устройствам относятся алфавитно-цифровые или графические дисплеи, устройства ввода-вывода информации, накопители на магнитных носителях. Опосредствованное использование могут находить устройства связи ЭВМ между собой и с ЭВМ верхнего уровня, средства передачи и приема информации на расстоянии.
Экономический эффект от внедрения АРМ складывается из двух составляющих. Во-первых, это повышение качества управленческих решений, принимаемых с помощью информации, предоставляемой АРМ. Во-вторых, это эффект получаемый за счет снижения трудоемкости выполнения отдельных операций.
С помощью АРМ целесообразно решать задачи, ограниченные по своим информационным связям на входе и выходе с другими задачами, т.е. локальные в информационном отношении задачи.
АРМ присущ диалоговый метод решения задач, который позволяет использовать практический опыт сотрудников при решении задач с недостаточно четко формализованным алгоритмом.
Проектирование и внедрение АРМ основывается на принципах проектирования систем обработки данных, основными из которых являются:
- принцип максимальной ориентации на конечного пользователя. Реализация данного принципа достигается созданием средств адаптации АРМ к уровню подготовки пользователя и возможностью его обучения (самообучения) непосредственно на данном АРМ;
- принцип проблемной ориентации. Обеспечивает ориентацию АРМ на решение определенного класса задач, объединенных общей технологией обработки данных, единством режимов работы и эксплуатации;
- принцип соответствия информационным потребностям пользователя. К определению состава и функций АРМ следует приступать только после установления информационных потребностей пользователя, которые обеспечивают выполнение возложенных на него функций.
Обязательным условием разработки эффективного АРМ является совместное участие будущего пользователя и разработчика в этом процессе. Это обеспечивает лучшее осознание всех проблемных ситуаций, стимулирует творческую деятельность пользователя АРМ, способствует повышению качества разработки АРМ.
Высокая эффективность АРМ должна обеспечить превращение их в надежные и доступные средства накопления опыта управленческих работников, анализа, оценки и выработки экономически целесообразных решений.

1.1.2. Руководитель и организация
Современный этап развития бизнес-отношений не раз доказывал, что повышение сопричастности персонала организации прямым образом влияет на выходные показатели эффективности. Ведь простое денежное стимулирование, как известно, имеет свои пределы, а офисный сотрудник желает трудиться и зарабатывать в соотношении уровень накопления/уровень потребления.
Тем не менее в рамках эффективности предприятия всегда было принято и остается не менее актуальным и поныне снижение издержек. Если рассматривать снижение издержек в краткосрочном периоде в отношении персонала, то обычно экономия происходит на зарплате. Нет, безусловно, нельзя утверждать, что сотрудник получает минимально возможный оклад, однако зачастую используется практика оплаты чуть выше минимально возможного оклада по должности. В долгосрочной перспективе издержки выглядят гораздо более серьезным делом - потеря ценного сотрудника, переход его к конкурентам и связанные с этим трудности в поиске нового профессионально подготовленного работника.
В связи с этими сложностями руководитель весьма часто, осознанно или бессознательно, так или иначе, использует техники скрытого влияния на сотрудника. Иными словами, происходит манипулирование. Чаще всего манипулирование в рамках соотношения руководитель - подчиненный выражается в нескольких аспектах: окружение руководителя предметами власти и авторитета, создание атрибутики, различного рода симулякров организации.
Давайте остановимся на первом аспекте - окружение руководителя предметами власти и авторитета. Начнем с того, что увольнение из организации достаточно трудный шаг для сотрудника. Вместе с тем, если руководитель придерживается более авторитарного стиля управления (а так или иначе даже попытки привнести западную кооперативную модель управления зачастую не всегда дают всходы на постсоветской почве вождизма), то ситуация становится еще более щекотливой.
На помощь созданию стиля власть держащего чаще всего идут в ход материальные предметы, особенно предметы роскоши: мебель (комфортное кресло руководителя и неудобный стул подчиненного, чтобы тот больше испытывал неудобств при общении с начальством и хотел скорее покинуть кабинет), дорогие элементы личного пользования (например, ручка с золотым пером, портсигар с камнями, перстни, цепи), одежда (общепринято руководителю носить костюм, причем костюм всегда в несколько раз (если не на несколько порядков) дороже костюма подчиненного). Руководитель - лицо компании, своего рода один из основных брендов.
Однако не только этим можно ограничиться. В последние годы особенно процветает создание симулякров корпоративной культуры. Первым атрибутом здесь служит форма сотрудников - идентичный внешний вид, с одной стороны, может негативно сказаться на самоопределении работника, однако заставляет его пожертвовать частью личной индивидуальности в пользу корпоративности. Примеров масса - это сети общественного питания, где на поверку ни о каком коллективе не может быть и речи и все трудятся на менеджера всяческими доносами на своих коллег и сотрудников (оно и понятно, в США после инцидента, когда один сотрудник настучал на другого, они продолжают спокойно общаться). Это предприятия промышленного характера, где общая форма не только цель корпоративизма, но и больше как обязательный атрибут техники безопасности. Возможно, именно поэтому истоком духа общности является рабочий коллектив, взращенный в стенах предприятий.
На сегодняшний день еще одним популярным механизмом манипуляционного воздействия является соблюдение ритуалов, своего рода безрелигиозное сектантство. К ним вполне можно отнести ежедневное исполнение гимна (сейчас и российские компании зачастую заказывают профессиональным композиторам написать для них корпоративный гимн). Истоки, скорее всего, нужно искать в японской модели ведения бизнеса, так как нигде в мире не был повторен опыт производства без брака продукции. Более того, самоотдача персонала в японской модели несоизмеримо выше и проистекает не столько из характера сопричастности коллективу сотрудников, сколько из психологии и менталитета. Японцы не видят себя без работы на предприятии и обычно не могут брать отпуск более чем на неделю.
Не является исключением также различный психологический инструментарий в арсенале руководителя. Вне зависимости от делегированных полномочий и объема власти, сосредоточенного в руках одного лица или группы лиц (а, как показывает практика, российская модель управления привыкла обходиться без посторонних ушей и глаз), руководители на разных уровнях управления не считают зазорным манипуляцию фактами, подтасовку или неразглашение информации (прежде всего в целях именно безопасности работы организации, исключая факт шпионажа) сотрудникам. Помимо этого вполне уместным считается увольнение сотрудников "по собственному желанию" за провинности, психологическую несовместимость и пр.
Особенный интерес представляет собой так называемое ситуационное манипулирование (или экологическое манипулирование), а также микрополитические аспекты управления. Микрополитическое управление выражается в серии продуманных шагов руководителем в отношении подчиненных, которые так или иначе подразумевают манипуляционные технологии, применение системы двойных стандартов, психологическое подталкивание к нужному решению в рамках организационного проекта (не без участия намеренной утраты обратной связи или дезинформации подчиненных). Ситуационное, или экологическое, манипулирование сотрудниками в организации проистекает из способности руководителя отслеживать внешние факторы и их изменения в реальном времени и способно использовать технологии манипуляции (инструментарий весьма обширен и использует как психологические аспекты (память, внимание, чувства, стереотипы), так и манипуляционное моделирование (модели манипуляции В.П. Пугачева и Р. Чалдини, а также труды Е.Л. Доценко и С. Кара-Мурзы).


1.1.3. Факторы, определяющие влияние руководителя
Известный специалист в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой — менеджерскими характеристиками. Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных групп.
Первая группа включает:
•    возраст;
•    пол;
•    социальный статус;
•    образование.
Возраст
С ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для руководителей, в каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество управления. Назовем их аргументами в пользу старости. Судите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов — 56 лет. Это достаточно много, даже если учесть высокую продолжительность жизни в Стране восходящего солнца. Что же касается США, то там средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет. С другой стороны, было бы ошибочно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокий пост и управленческий успех. Есть немало аргументов и в пользу молодости. А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Оксидентал петролиум», свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи студентом. Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте.
Вместе с тем следует упомянуть об Р. Стогдилле, который провел специальное исследование о влиянии возраста на качество управления. Обобщив гигантский фактический и статистический материал (одна библиография в его книге «Руководство по лидерству» содержит более 3.500 названий), он пришел к выводу, что возраст все же оказывает прямое влияние на качество управления. Само понятие «возраст» может быть истолковано двояко. Есть возраст биологический (число прожитых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя его стиле руководства, и о его влиянии на качество работы, мы имеем в виду прежде всего возраст социальный. Социально зрелым человек может быть и в молодости, и это, согласитесь, во многом зависит от самого человека. «Если бы молодость знала, если бы старость могла!» — опровергнуть этот трюизм, соединить знания и умения можно только одним способом — постоянной, неутомимой работой над собой, самосовершенствованием. Что же касается молодости, то этот недостаток проходит со временем и без всяких усилий с вашей стороны.[8, 103]
Пол
Кто более эффективен в качестве руководителя? Кто-то считает, что мужчины, кто-то — что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности, требующих речевой активности (а управленческая деятельность — это именно тот случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66% всех коммуникативных взаимодействий в группе. С другой стороны, сторонники (сторонницы!) управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д.
Вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя — мужчина или женщина, — это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности. Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешающий взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода.
Американский психолог Р. Айс выявил следующую любопытную закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя и его стилем управления.
Социальный статус и образование
И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный руководитель высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование — это прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Вы можете получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны прежде всего знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в вашей голове.
Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, владеющей компанией», — остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие выдающиеся менеджеры начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.
Под способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные). Как влияют общие способности на эффективность управленческой деятельности?
В классическом исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было убедительно доказано, что наиболее успешными оказываются руководители со средними умственными способностями.
Т. Коно обратил внимание, что студенты-отличники, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. С чем это связано? Дело в том, что существует по меньшей мере два вида (типа) интеллекта — теоретический и практический. При этом не следует думать, что теоретический интеллект есть нечто более высокое, чем практический. В работе «Ум полководца» известный психолог Б. Теплов убедительно показал, что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности». Так что «нет основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического». Одно дело — решать задачи (теоретические и практические) самому и совсем другое — организовывать на их решение других людей. Среди специальных способностей, необходимых эффективному руководителю, вслед за М. Шоу, мы выделим такие:
•    специальные умения и знания;
•    компетентность;
•    информированность.
Доказывать важность этих способностей для успешного осуществления управленческой деятельности, по-видимому, нет необходимости.
Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:
•    доминантность;
•    уверенность в себе;
•    эмоциональная уравновешенность;
•    стрессоустойчивость;
•    креативность;
•    стремление к достижениям;
•    предприимчивость;
•    ответственность;
•    надежность;
•    независимость;
•    общительность.
Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Остановимся на них более подробно.
Доминантность (влияние)
Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.
Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.
Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.
М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим.
Уверенность в себе
Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе, благодаря его стилю руководства.
Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.
Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.
И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.
Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость
Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.
Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.
Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий — неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе.
Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий — «стресс» и «дистресс». Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека.
Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для другого, иначе говоря, как заметил основоположник учения о стресс Ганс Селье, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса». Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Селье). Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью.
Вслед за немецкими психологами В. Зигерт и Л. Ланг назовем некоторые причины, вызывающие дистресс у менеджеров. Это:
•    страх не справиться с работой;
•    страх допустить ошибку;
•    страх быть обойденным другими;
•    страх потерять работу;
•    страх потерять собственное «Я».
Креативность
Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их.
М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это:
•    слабое стремление к новому;
•    недостаточное использование возможностей;
•    излишняя напряженность;
•    излишняя серьезность;
•    плохая методология.
Стремление к достижениям и предприимчивость
Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность в самореализации, в достижении целей.
Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей, в зависимости от стиля руководства.
Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан.
В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.
Ответственность и надежность
В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя.
Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то — навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых — отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами (Т. Питерс, Р. Уотермен).
Независимость
Важной личностной чертой руководителя ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1. 2. Контроль и самоконтроль использования времени
Планирование времени основывается на определенных принципах. Один из самых известных сформулировал итальянский экономист Вильфредо Парето. Он рассчитан на рациональное использование времени и гласит: "Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 процентов конечных результатов достигается только за 20 процентов затраченного времени, тогда как остальные 20 процентов итога поглощают 80 процентов рабочего времени".
Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие и интересные или требующие минимальных затрат времени дела. При планировании необходимо решать в первую очередь жизненно важные проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные.
Последовательное применение принципа Парето помогает использовать на практике техника анализа сложности задач АБВ. Она основана на разделении всего объема задач на три группы.
A. Важнейшие задачи - составляют примерно 15 процентов от общего количества всех задач и дел, которыми мы заняты. Собственная значимость этих задач (достижение цели) составляет примерно 65 процентов.
Б. На важные задачи приходится в среднем 20 процентов от общего числа дел, и значимость данной категории задач составляет соответственно также 20 процентов.
B. Менее важные и несущественные за дачи составляют, наоборот, 65 процентов общего числа задач, но имеют незначительную долю (примерно 15 процентов в общей "стоимости").
Технологию анализа задач по принципу АБВ можно осуществить следующим образом:
1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач.
2. Систематизируйте задачи по степени их важности, установите очередность дел в соответствии с их "стоимостью" для вашей деятельности.
3. Пронумеруйте свои задачи.
4. Оцените их в соответствии с категориями А, Б, В:
а) первые 15 процентов всех задач, от носящихся к категории А, не подлежат перепоручению;
б) последующие 20 процентов - задачи категории Б;
в) остальные 65 процентов - задачи категории В.
5. Перепроверьте свой временной план на соответствие выделенного вами бюджета времени значению задач:
65 процентов запланированного времени - задачи А;
20 процентов запланированного времени - задачи Б;
15 процентов запланированного времени - задачи В.
6. Проведите соответствующие корректировки, ориентируя свой план на задачи А.
7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования.
Приучить себя к рациональному планированию и организации собственной деятельности поможет выполнение несложных упражнений.
"Полный порядок"
Возьмите себе за правило периодически систематизировать свои профессиональные материалы, книги, записи. Для начала наведите элементарный порядок у себя на столе. Определите каждому предмету конкретное место и в дальнейшем постарайтесь класть его именно туда.
"Навести порядок" в своих мыслях вы можете с помощью дневника или еженедельника, в котором следует записывать основные дела па предстоящий день и вечером проверять, все ли вы выполнили из того, что было задумано. Стремитесь осуществить все намеченное.
"Конец - делу венец"
Нужно учиться делать одно, пусть маленькое дело, но до конца. Установите очередность и приступайте к выполнению. Помните: делу - время, потехе - час. До тех пор пока вы работу не закончите, никаких увеселений, гостей, вкусных блюд, приятных занятий. Если трудно, то можно выполнять это упражнение всего один раз в неделю. Но обязательно одно дело доводим до конца.
"Планирование"
На листе бумаги запишите все свои планы на предстоящий день. Теперь подумайте и зачеркните то, что вы вряд ли сможете выполнить. Еще раз просмотрите оставшиеся пункты. Если не возникло желания вычеркнуть, то оставьте без изменений.
Одна из основных проблем психологии профессионального здоровья - это неумение отдыхать. С точки зрения тайм-менеджмента, организация вашего рабочего дня должна соответствовать принципу: "Работа должна подчиняться мне, а не наоборот". Технология анализа деятельности и саморазгрузки в течение рабочего дня позволяет планировать свой отдых и, отдыхая, планировать время.
Приведем несколько примеров техник организации дня. Все они носят рекомендательный характер и могут служить лишь импульсом для составления вашего распорядка, поскольку лучшая система тайм-менеджмента - система, выбранная вами. Что найти ее, необходимо попробовать уже известные техники, а затем выбрать те, которые наиболее удобны именно для вас.
Правила начала дня
Начинайте день с позитивного настроя. Старайтесь порадоваться началу нового дня. Настрой, с которым вы приступаете к решению предстоящих задач, имеет немаловажное значение для последующих успехов или неудач. Каждое утро, как рекомендовал это делать великий Пифагор своим ученикам, говорите себе следующие стихи:
"Прежде чем встать от сладостных снов, навеваемых ночью,
Думой раскинь, какие дела тебе день приготовил".
Составьте реалистичный план на весь день. Вначале - ключевые задачи, к решению которых необходимо приступать без "раскачки". Утро - для сложных и важных дел!
Правила середины дня
Отклоняйте дополнительно возникающие несрочные проблемы. Избегайте незапланированных импульсивных действий. Своевременно делайте паузы и соблюдайте размеренный ритм профессиональной деятельности. Выполняйте важные задачи по возможности до полудня. Хорошо, если в течение рабочего дня получается выкроить хотя бы полчаса, в течение которого вы обдумываете и анализируете план текущего дня, вносите соответствующие коррективы.
Правила завершения рабочего дня
Все начатые небольшие дела старайтесь завершить в течение одного дня. Необходим контроль за результатами и самоконтроль. План на следующий день составляйте вечером! Или - как учил своих учеников уже упомянутый нами Пифагор:
"Не допускай ленивого сна на усталые очи,
Прежде чем на три вопроса о деле дневном не ответишь:
Что я сделал? Чего я не сделал? И что мне осталось?"
Таблица 3.

Таким образом, мы завершаем день спокойным анализом и планированием на завтра в спокойном позитивном настроении. Не допускайте тревожных мыслей и несуществующих причин для беспокойства, как сказал известный сатирик М.М. Жванецкий: "Будем бороться с трудностями по мере их поступления!"
Техника саморазгрузки
Одной из существенных предпосылок успешной работы является концентрация на действительно важном и существенном вместо распыления по мелочам. Вы сможете значительно улучшить свой стиль работы и разгрузить себя, если все свои рабочие задания будете сначала (кратко и принципиально) ставить под вопрос. Вопросы и меры по саморазгрузке, которые вы можете выбрать, приведены в таблице.
Технология контроля времени
Для управления такой тонкой материей, как время, контроль особенно важен. В приведенной таблице 3 перечислены некоторые способы контроля, используемые в тайм-менеджменте.
Метод "пяти пальцев" (по Л. Зайверту)
Лотар Зайверт предлагает простой и очень удобный метод ежедневного итогового контроля в тайм-менеджменте, так называемый метод пяти пальцев. Метод является элементарной техникой, в которой за каждым пальцем руки закреплен один из контролируемых параметров качества достижения цели.
Достаточно лишь посмотреть на ладонь правой руки и по первым буквам названия пальцев вспомнить параметры, на основании которых осуществляется контроль.
М (мизинец) - мысли, знания, информация. Мыслительный процесс. Что нового я сегодня узнал? Какие знания приобрел? В чем возросла моя компетентность, усилился профессионализм? Какие новые и важные идеи сегодня меня озарили?
Б (безымянный) - близость к цели. Что я сегодня сделал и чего я достиг?
С (средний палец) - состояние духа. Каким было сегодня мое преобладающее настроение, расположение духа?
Что было связано с положительными эмоциями и высокой мотивацией?
У (указательный) - услуга, ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. Информация и коммуникация
Правильно выстроенная коммуникация со всеми участниками внедрения, включая конечных пользователей, - основа проведения эффективных организационных изменений в компании. Она позволяет создать общее информационное и эмоциональное пространство, получить обратную связь, управлять изменениями. При плохой коммуникации проект и проектная команда как бы существуют сами по себе, отдельно от остальной компании. Создаваемая система воспринимается как чужая и враждебная.
Отсутствие системы управления рисками. Помимо перечисленных причин может возникнуть много других событий и обстоятельств, негативно влияющих на успех проекта, поэтому необходимо в его ходе управлять рисками.
Существуют также детали, которые могут существенно повлиять на процесс внедрения. Сегодня можно выделить три подхода к внедрению SAP.
1. Внедрение SAP рассматривается как стратегический проект или программа, связанная с бизнес-стратегией компании, и является условием успешного развития компании. Заинтересованность и ответственность со стороны руководства и собственников компании максимальны, шансы на провал мизерные.
2. Бизнес-проект. SAP внедряется для решения конкретных задач бизнеса. Такой проект обычно хорошо просчитан с финансовой точки зрения, имеет ясные бизнес-цели. Однако, поскольку чаще всего он имеет неполный функциональный объем, недооцениваются интеграционные риски и затраты на интеграцию. При этом шансы на успех достаточно высокие.
3. IT-проект. В случае ведения проекта автоматизации под эгидой IT необходимо добиться, чтобы важность информационных технологий признавалась всей управленческой командой и IT-директор имел сопоставимый административный вес, например, с заместителем генерального директора по экономике и финансам.
Как показала практика, сильное влияние на ход проекта и его результаты оказывают стиль менеджмента компания и структура собственности.
Все компании можно подразделить на государственные, частные и акционерные общества. При этом их юридическая форма не имеет значения. Например, в акционерном обществе у одного из акционеров может быть такая доля акций и такое влияние, которые превращают эту компанию в частную: все решения принимаются только при его одобрении и т.п.
Как правило, если компания управляется ее собственником, то он является очень сильным спонсором проекта и для него внедрение SAP - либо стратегический проект, либо бизнес-проект. В акционерных обществах важную роль играет степень зрелости процессов корпоративного управления. Если она высока, то успех весьма вероятен, тем более что в акционерных обществах внедрение SAP рассматривается чаще всего как стратегический проект, решение о котором принимает совет директоров и утверждают акционеры.
В государственных предприятиях и организациях залогом успеха является заинтересованность их первого лица. Если руководитель заинтересован в проекте - успех будет. Если у него нет заинтересованности или достаточного авторитета, то могут возникнуть проблемы, так как эффективного спонсора у проекта не будет.
Чтобы избежать провала и приблизиться к успеху в деле внедрения информационных систем управления, необходимо:
провести начальную подготовку и планирование проекта. Лучше потратить больше времени на подготовку и тщательное планирование, что позволит сократить риски и время на реализацию проекта;
изучить возможности системы, привлечь для этого своих специалистов, разработать сценарий демо-примера или набор сценариев для прототипирования. Будьте готовы оплатить мини-проект по быстрому прототипированию целевых бизнес-процессов вашей компании - это позволит понять, насколько проект реализуем в рамках ограничений по времени и бюджету;
иметь ясное и задокументированное видение результатов проекта в виде требований к будущей системе и критериев приемки - видение того, как будет функционировать ваша компания после его внедрения;
определить бизнес-выгоды от проекта или потенциальный экономический эффект.
Как показывает практика, экономический эффект проявляется в четырех областях:
увеличение выручки за счет улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции и услуг, сокращения сроков разработки продукта и вывода на рынок;
снижение затрат на единицу продукции;
повышение эффективности использования оборотных средств;
улучшение имиджа, повышение рыночной капитализации.
проверить оценку затрат на проект путем сравнения ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.4. Тайм -менеджмент
Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом. Инструменты управления временем предлагались сотрудникам компании в форме тренинга, дальнейшее их применение оставлялось на усмотрение сотрудника.
Но способность сотрудника компании укладываться в сроки, выделять время на "важные, но не срочные" приоритетные проекты, грамотно управлять рабочей нагрузкой - это не только его личное дело. Личная эффективность сотрудника - это и вопрос управляемости компании, прозрачности и предсказуемости ее работы. Поэтому чем динамичнее развивается компания и чем серьезнее нагрузка на менеджеров и специалистов - тем выше необходимость корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента.
Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента всегда является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.
Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:
- Участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным.
Проводится двухдневный тренинг по программе "Тайм-менеджмент: гибкие методы", адаптированной к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят специалисты компании "Организация Времени"; в регионах - прошедшие специальный курс подготовки корпоративные тренеры.
В ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием "Учебный органайзер", являющимся своеобразным самоучителем по тайм-менеджменту. В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен один на один с тайм-менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий.
Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту - диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников. Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля - простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента. [18, 36]

 
ОАО "Банк24.ру" - ТМ-профиль команды топ-менеджеров"
Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров потрем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:
личный тайм-менеджмент - степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
командный тайм-менеджмент - качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
корпоративный тайм-менеджмент - качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными. Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность.
ТМ-диагностика дает представление об общей ситуации с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста. В основу методики положены принципы "360-аттестации". Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру "ТМ-заповедей", что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе.
Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.
Диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.
Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова "срочность", "важность" и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения "важная задача" означает "имеющая серьезные финансовые последствия", для другого - "поставленная руководителем высокого уровня". В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, в первом приближении задача формирования общего языка решается на тренинге.
Договоренности - общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, возник вопрос к коллеге - не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или могут быть закреплены в письменной форме, форме плакатов, табличек и т.п.
Регламенты - договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). Например, получивший e-mail без заполненного поля "Тема" имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем. Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе.
Вещи, инструменты - доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., "воплощающие" грамотные техники работы.
В идеале корпоративные стандарты должны ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

Глава 2. Анализ времени руководителя
2. 1. Характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «Дэнвер-МК», далее предприятие,  создано 17 ноября 1996  года по решению Учредителей, согласно заключенному между ними Учредительному договору и зарегистрировано 19 ноября 1996 года.
Предприятие является коммерческой организацией.
ООО «Дэнвер-МК» является юридическим лицом,  имеет в оперативном управлении обособленное имущество, отраженное на самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, органов местного самоуправления г.Москва и Уставом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием.
Предприятие отвечает по своим обязательствам перед внешними кредиторами, находящимися в его распоряжении денежными средствами и имуществами, принадлежащим ему на праве собственности.
 Обществу присвоены следующие общероссийские классификаторы:
•    По ОКОНХ  14972
•    По КОПФ 65
•    По ОКПО 35969619
ИНН 5256051282
БИК 042202603
Расчетный счет 40702810542041000016 в Сбербанке.
Главной целью деятельности учреждения является получение прибыли путем осуществления хозяйственной, производственной и коммерческой деятельности. Для достижения этих целей предприятие:
•    сервисное обслуживание и страхование компьютеров и оргтехники;
•    ремонт компьютеров и оргтехники;
•    выполнение работ и оказание услуг гражданам;
•    обслуживание компьютерных и локальных сетей;
•    - осуществляет отдельные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ на основании специальных разрешений (лицензий).
За период деятельности  в этом направлении оборот фирмы составил более 18,4 млн. руб., а прибыль от реализации около 1,6 млн. руб.
Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и уставом предприятия.
 Директор действует на основе единоначалия, без доверенности представляет интересы предприятия, распоряжается имуществом предприятия в пределах, предоставленных учредителем, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и иные счета, пользуется правом распоряжения средствами.
Заместитель директора, главный бухгалтер, главные специалисты назначаются на должность приказом директора.
Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия.
Имущество предприятия передается учредителем в виде уставного фонда, в право хозяйственного ведения. Имущество предприятия, приобретенное им за счет собственных средств, в том числе выкупленное у учредителя, принадлежит ему на праве собственности.
Имущество предприятия формируется за счет следующих источников:
1.    уставный капитал;
2.    доходы, полученные от предпринимательской деятельности;
3.    доходы от ценных бумаг;
4.    кредиты банков и других кредиторов;
5.    иные источники, не запрещенные ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.