ВВЕДЕНИЕ
Цели, планы, проекты ... Эти термины часто используются в работе и повседневной жизни. Хотя люди и осуществляли проекты тысячелетиями, управление проектами как уникальный вид руководства является достижением последних лет.
В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.
•    В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или СРМ - Critical Path Method).
•    Одним из наиболее известных проектов, на котором были впервые использованы методы моделирования и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы «Поларис», начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого проекта корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.
Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.
По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.
•    Сегодня термины «проект», «управление проектом» уже стали привычными для российских руководителей. Из журналов, по радио и телевидению мы все чаще слышим о планировании или реализации инвестиционных, организационных или экологических проектов. Руководители различного уровня обсуждают на совещаниях маркетинговые проекты, проекты внедрения новых систем и технологий. Практически каждый менеджер время от времени оказывается, вовлечен в деятельность по планированию бизнес-целей и путей их достижения, выполняет назначение исполнителей на задачи, составляет, обосновывает и контролирует исполнение бюджета. Составляя и отслеживая планы выполнения работ, руководитель, по-существу, осуществляет функции управления проектом.
Однако, несмотря на растущую ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

 
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
1.1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
В отечественной практике это понятие до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под «проектом» обычно подразумевалась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений.
А сам процесс разработки назывался проектированием.
В зарубежных странах для обозначения данного процесса проектирования использовался другой термин - designing (дизайн, проектирование здания, разработка изделия), а понятие project (проект) трактуется более широко.
Существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование. Специалисты по управлению проектами пользуются тем из них, что наиболее подходит к решаемой ими задаче.
Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег».
Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения, разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.
Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность в поставках материалов и комплектующих в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т.д. Обычно, все виды неопределенности, которые могут иметь место в проекте, в той или иной степени проявляются. Менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленно планировать и управлять деятельностью.
Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство внешнего хаоса сделает этот план ненужой бумажкой уже через неделю), начинает иметь смысл с использованием компьютера. Имея информационную модель проекта, менеджер, по-существу, получает возможность постоянно иметь актуальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.
ТРИ КИТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Концепция «ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА»:
единый, неразрывный процесс достижения цели.
Концепция «КОМАНДЫ ПРОЕКТА»:
единая организационная структура,
отвечающая за успех проекта на всех стадиях.
Концепция «ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТА»:
соответствия затрат объемам и качеству выполненных работ.
 
За сорок с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления изменениями и качеством работ.
Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта:
сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
Команда и участники проекта
Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.
Оптимальная организация команды проекта, включающей как руководителей проекта и команду исполнителей, так и подразделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказывающих ту или иную поддержку проекту, позволяет повысить эффективность управления и избежать проблем.
На рисунке 1.1. показана структура проекта, при которой менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Группа контроля целей проекта обеспечивает контроль и согласование целей проекта со стратегическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис проекта оказывают поддержку менеджеру проекта по сбору информации и выполнению управленческих функций.
 
Рис. 1.1. Пример организации проекта.
Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта. Для промышленного проекта, например, в ядро команды, кроме менеджера проекта, должен входить главный инженер проекта, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных проектов необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта, инженера, отвечающего за технологию производства, и специалиста, ответственного за установку, тестирование и опытное производство.
Администратор проекта - специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.
В крупных проектах могут быть также:
Контролер проекта - осуществляет сбор, обработку и учет информации о ходе выполнения работ и фактических затратах.
Руководитель служб поддержки - отвечает за функционирование служб информационной поддержки и поддержки общеуправленческих функций.
Офис проекта. Полезно иметь офис проекта (штаб проекта) даже для небольших проектов. Офис проекта является центром, в который стекается информация по проекту, проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе.
В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых критична для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта и т.п. В любом случае, организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.
Итоги раздела
Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности.
Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.
Проект - уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений
Проект - способ, организационная форма достижения целей
Проекты инициируются внутри компаний, но могут предполагать участие нескольких заинтересованных организаций. Для выполнения работ проекта привлекаются исполнители, оборудование и материальные ресурсы
Проект предполагает наличие плана достижения поставленных целей (комплекса работ)
Проект предполагает наличие системы полномочий и ответственности за достижение целей во главе с менеджером проекта
Проекты, как правило, реализуется в рамках временных и бюджетных ограничений
Классификация проектов
Критерии классификации:
Место в структуре бизнес-процессов компании
Основной бизнес процесс
Проекты развития бизнеса
Вид деятельности
Строительство
Штучное и мелкосерийное производство
Разработка информационных систем
другие
Способ финансирования
Инвестиционный проект
Контрактный проект
Степень новизны (неопределенности) целей проекта и процесса их достижения
Масштаб, сложность, важность
Ключевые процессы управления проектами и их результаты
В приведенной ниже таблице двадцать ключевых процессов управления проектом разбиты по основным стадиям жизненного цикла проекта: инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение.
Действие    Результат успешного выполнения действия
Инициация
1. Демонстрация необходимости проекта и его осуществимости    Документ, подтверждающий необходимость в результатах проекта в общем виде: цели (продукты) проекта, средства и технологии достижения целей, затраты на достижение целей, ожидаемая отдача
2. Получение одобрения проекта    Получение одобрения или отказа со стороны спонсора проекта
Назначение менеджера проекта
«Решение (приказ) о начале работ» обладает следующими характеристиками:
Формальное признание проекта
Издается «внешним» для проекта менеджером на достаточно высоком уровне в организации с тем, чтобы потом выделялись средства на проект
Дает санкции менеджеру проекта на привлечение ресурсов на работы проекта
3. Получение разрешения на проект на данной фазе    Разрешающее или запрещающее решение от спонсора, предоставляющее менеджеру проекта право использовать организационные ресурсы на работы на текущей фазе проекта
Письменное разрешение на переход к следующей фазе проекта
Выпускается «внешним» по отношению к проекту менеджером достаточно высокого уровня в организации с тем, чтобы потом выделялись средства на проект
Планирование
4. Описание состава работ проекта    Утверждение состава работ проекта
План управления изменениями
Иерархическая структура работ
5. Описание последовательности выполнения работ    Список работ (в него включаются все работы, которые должны быть выполнены в рамках проекта)
Корректировка и детализация иерархической структуры работ
Сетевая диаграмма комплекса работ проекта
6. Оценка длительности работ и потребности в ресурсах    Оценка продолжительности (необходимого времени для выполнения) каждой работы проекта и предположений, на базе которых строились оценки
Определение потребности в ресурсах
Коррекция списка работ
7. Разработка календарного плана работ    График работ проекта в форме диаграмм Ганта, сетевых диаграмм, диаграмм ключевых событий (вех), текстовых таблиц
Дополнительные отчеты, включая, например, гистограммы использования ресурсов, прогнозы по денежным потокам, графики закупок/поставок и т.д.
8. Оценка затрат    Оценка затрат на каждую работу проекта
Дополнительная информация по затратам, включая предположения и ограничения, на которых базировались оценки
План управления затратами по проекту, включая управление отклонениями
9. Разработка бюджета и плана расходов    Исходный план финансирования или бюджет для контроля/мониторинга затрат в привязке к календарю
10. Создание формального плана управления качеством (если требуется)    План управления качеством
Критерии контроля качества
11. Создание формального плана управления взаимодействиями (если требуется)    План управления взаимодействиями, в который входят:
Содержание и структура информации, которая должна распространяться
Каналы сбора информации
Каналы распределения информации
Расписания, регулирующие, сбор и распространение информации
Методы обновления плана взаимодействия
12. Набор и организация работы персонала    Организационная структура з Роли и ответственности участников проекта
Состав проектной команды и план кадрового обеспечения
13. Идентификация рисков и план ответных действий (если требуется)    Документ, описывающий потенциальные риски, источники рисков, симптомы появления рисков и способы поведения при их возникновении
14. План по организации работы с внешними исполнителями/поставщикам и (если требуется)    План управления поставками и способы привлечения подрядчиков
Описание работ и описание требований (спецификация/техническое задание), соответствующих приобретаемому продукту или услуге
Тендерная документация (например, заявка на подготовку коммерческого предложения, приглашение к участию в торгах или переговорах о выдаче подряда)

    Критерии оценки предложений
Контакты с одним или несколькими поставщиками товаров и/или услуг
15. Разработка плана проекта    Всесторонний план проекта, объединяющий все выходные документы планирования работ проекта.
16. Завершение фазы планирования проекта    План проекта был одобрен спонсором в письменной форме. Формально дается «зеленый свет» на начало работ по проекту.
17. Повторное планирование проекта в случае необходимости    Подтверждение того, что детальный план выполнения каждой фазы проекта остался актуальным, корректным, максимально эффективным для достижения целей
Исполнение
18. Выполнение работ проекта    Результаты работ
Запросы на внесение изменений в состав или содержание работ -1 Регулярные отчеты по прогрессу
Работа команды проекта оценивается, корректируется, при необходимости улучшается
Определены цены поставок/предложений, выбраны подрядчики (поставщики), контракты подписаны и исполняются
Контроль
19. Контроль работ проекта    Решения о принятии выполненных работ и полученных результатов
Корректирующие действия, например, исправление недоделок, внесение изменений в технологию и процесс выполнения работ
Корректировка планов и состава работ
Формализованное описание полезного опыта
Улучшение качества выполнения работ з Оценка эффективности исполнения работ проекта
Завершение
20. Завершение проекта    Формальное, документированное в письменной форме, принятие заказчиком продукта данной фазы или работы проекта
Формальное принятие продуктов и работ субподрядчиков
Подготовка данных ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
Общепринятого подхода к определению жизненного цикла проекта, его фаз, стадий и этапов не существует и, вероятно, не может существовать. Так как все эти характеристики зависят от специфики конкретного проекта,  условий его реализации и опыта участников. Тем не менее логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла проекта американского Института управления проектами (PMI) (рис. 1.2).
     
     Рис. 1.2  Жизненный цикл проекта (PMI, США)
Основные фазы жизненного цикла проекта
Типичный жизненный цикл проекта, как видно из рис. 4, состоит из четырех фаз:
1.    Начальная фаза (концепция).
2.    Фаза разработки.
3.    Фаза реализации.
4.    Фаза завершения.
Какие работы входят в состав основных фаз проекта?
Начальная фаза
Посвящена  разработке концепции проекта  и включает в себя:
•    Сбор исходных данных и анализ существующего состояния
(предварительное обследование).
•    Выявление потребности в изменениях (в проекте).
•    Определение проекта:
•    цели, задачи, результаты;
•    основные требования, ограничительные условия, критерии;
•    уровень риска;
•    окружение проекта, потенциальные участники;
•    требуемое время, ресурсы, средства  и  др.
•    Определение и сравнительная оценка альтернатив.
•    Представление предложений, их апробация и экспертиза.
•    Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.
Фаза разработки
    Разрабатываются основные компоненты проекта и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы:
•    Назначение руководителя проекта и  формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.
•    Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.
•    Развитие концепции и разработка основное содержания проекта:
•    конечный результат (ы) и продукт (ы),
•    стандарты качества,
•    структура проекта,
•    основные работы,
•    требуемые ресурсы.
•    Структурное планирование, в т.ч.:
•    декомпозиция проекта, в т.ч. WBS,
•    календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения,
•    смета и бюджет проекта,
•    потребность в ресурсах,
•    процедуры УП и техника контроля,
•    определение и распределение рисков.
•    Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.
•    Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.
•    Представление проектной разработки.
•    Получение одобрения на продолжение работ по проекту.
Фаза реализации
Выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта. Данная фаза включает в себя:
•    Организация и проведение торгов, заключение контрактов.
•    Полный ввод в действие  разработанной системы УП.
•    Организация выполнения работ.
•    Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.
•    Ввод в действие системы  стимулирования (участников) проекта.
•    Детальное проектирование и технические спецификации.
•    Оперативное планирование работ.
•    Установление системы информационного контроля за ходом работ.
•    Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, покупками, поставками.
•    Выполнение работ, предусмотренных проектом  ( в т.ч. производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ).
•    Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса. прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:
•    ход работ, их темпы,
•    качество работ и проекта,
•    продолжительность и сроки,
•    стоимость и другие показатели.
•    Решение возникающих проблем и задач.
Завершающая фаза или окончание проекта
Достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы:
•    Планирование процесса завершения.
•    Эксплутационные испытания окончательного продукта (ов) проекта.
•    Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
•    Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.
•    Оценка результатов проекта и подведение итогов.
•    Подготовка итоговых документов.
•    Закрытие работ и проекта.
•    Разрешение конфликтных ситуаций.
•    Реализация оставшихся ресурсов.
•    Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.
•    Расформирование команды проекта.
Обращаем ваше внимание ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.
Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планировании, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество (см. главу 18) и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.
Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области - затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и прочих.
Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами ,управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.
Цели организации управления проектом включают:
Обеспечение взаимодействия;
Разделение ролей и ответственностей;
Определение ответственности за принятие решений;
Обеспечение эффективного распределения информации;
Обеспечение гибкости использования ресурсов.
Обеспечение взаимодействия
 Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:
Обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством;
Установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.
Линейные менеджеры должны обеспечивать проект ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач проекта должна быть согласована на основе матрицы ответственности.
Разделение ролей и ответственности
В рамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители:
Внутренние и внешние пользователи результатов проекта;
Внутренние и внешние поставщики ресурсов;
Внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д.
Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:
Кто должен принимать то или иное решение.
Кто выполняет ту или иную работу.
Кто несет ответственность за те или иные управленческие функции.
Кто получает ту или иную информацию.
Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов проекта, но также и для исполнителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях.
Определение ответственности за принятие решений
Организация проекта включает определение ключевых специалистов, ответственных за принятие решения. Организационная структура проекта должна предусматривать возможность распределения функций принятия решений в соответствии с их природой (например, технические решения принимаются техническими специалистами). Ответственность за принятие решения должна, по возможности, возлагаться и на потенциальных пользователей результатов проекта.
Обеспечение эффективного распределения информации
В некоторых проектах система коммуникаций предполагает рассылку огромного количества информации всем участникам проекта. Избыточные объемы информации ведут в результате к снижению информированности участников проекта. Аналогично, совещания, в которых принимает участие слишком много сотрудников, перестают быть эффективным.
Рассматривая проблему организации коммуникации внутри проекта, руководитель проекта должен:
Стремиться к обеспечению участников проекта лишь необходимой для них информацией в необходимое время;
Определить каналы коммуникации заранее;
Строго контролировать эффективность информационных каналов;
Стремиться к предоставлению информации в оптимальной форме (обобщенные отчеты, графики, таблицы).
Обеспечение гибкости использования ресурсов
Проекты выполняются нередко постоянной командой исполнителей, которая работает в рамках проекта от начала и до конца. В таком случае руководитель проекта ограничен в возможности регулировать количество ресурсов в зависимости от стадии жизненного цикла и объема работ, не может привлечь наиболее квалифицированных специалистов для специфических видов работ.
Организация проекта должна позволять привлекать различные ресурсы на разных стадиях проекта в соответствии со следующими тремя принципами:
Обеспечивать наиболее квалифицированных для данного вида работ специалистов.
Привлекать исполнителей в команду проекта только на период, когда их квалификация необходима.
Обеспечивать точное описание задания для привлекаемых специалистов.
Организационные уровни планирования и управления
Проекты обычно являются составной частью деятельности более крупных организационных структур. Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций. Таким образом, организационная структура проекта определяется как его целями и содержанием работ, так и структурами организаций, участвующих в проекте.
В любом случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации и структурой организации производства.
В организационной структуре проекта могут быть выделены три основных уровня:
Организация на концептуальном уровне. На данном уровне определяются основные принципы взаимодействия и разъясняется степень участия различных участников проекта, определяются взаимоотношения на уровне компаний, отделов и управленческого аппарата.
Организация на уровне стратегии. На данном уровне определяется ответственность за достижение ключевых вех. Организационными элементами здесь могут быть компании, отделы, ключевые менеджеры.
Организация выполнения работ. На данном уровне определяется ответственность за выполнение отдельных работ, назначаются исполнители и поддерживающие ресурсы.
Управленческие решения, принимаемые на разных организационных уровнях проекта, требуют участия руководства и исполнителей, занимающих соответствующие ступени в организационной структуре компании (см рис. 1.4.).
 
Рис. 1.4. Уровни организационной структуры проекта и соответствующие им типы управленческих решений и привлекаемый персонал (адаптировано из [3]).
Управление на уровне концепции связано с определением целей проекта (параметров продукта) и контролем спецификации и качества конечных результатов. Управление на уровне проекта связано с контролем достижения промежуточных результатов и исполнения шагов по их достижению.
Необходимо отметить, что на разных стадиях проектного цикла роль различных организационных уровней изменяется (см. Рисунок 1.5.).
 
Рис.1.5. Роль различных уровней организационной структуры проекта в принятии решений на разных стадиях проектного цикла.
На уровне концептуального планирования и управления проектом основную роль играют руководители высшего звена руководства организации, принимающие решения, касающиеся целей и приоритетов проектов, объемов финансирования и ресурсного обеспечения. Данный уровень управления играет ключевую роль на прединвестиционной стадии проекта, когда принимаются решения относительно проекта в целом.
На стадии планирования и запуска проекта управленческие решения касаются стратегии достижения целей проекта и центр руководства перемещается на стратегический организационный уровень.
На стадии реализации проекта основная масса управленческих решений касается оперативного планирования, технической реализации и тактики исполнения задач. Главную роль на стадиях исполнения играет организация работы команды проекта.
Выбор организационной формы управления
Выбирая организационную форму управления проектом, руководство компании должно ответить на два основных вопроса:
Должны ли участники проекта быть освобождены от их повседневных обязанностей и переведены в отдельное помещение или они должны продолжать находиться на своих рабочих местах, разделяя свое рабочее время между текущими делами и работами по проекту? Другими словами, должны ли работы по проекту быть изолированы от текущего производственного процесса в компании или интегрированы с ним?
Должна ли организационная структура проекта быть приближена к функциональной структуре организации, либо базироваться на независимой модели?
Обычно выделяют три основных подхода к организации проекта:
Функциональная структура.
Матричная структура.
Проектная структура.
Функциональная и проектная структуры представляют собой два противоположных подхода к организации проекта.
Функциональная структура. Данный подход предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ проекта распределяются между функциональными подразделениями. Руководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.
Недостатком данного подхода является то, что менеджеры разных отделов могут иметь различное представление о приоритете того или иного проекта, что может вести к задержке работ отдельными подразделениями.
Отметим, что чисто функциональная организационная структура предприятия на практике часто трансформируется в более адаптивные типы структур, которые могут быть легко модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой компании. В крупных компаниях, например, часто применяется дивизиональная форма организации управления. Основными типами дивизионального подхода к организации управления являются:
дивизионально-региональная структура,
дивизионально-продуктовая структура,
дивизионально-технологическая структура.
Использование дивизиональной структуры управления не избавляет от необходимости специализированной организации управления проектами, хотя и имеет определенные особенности решения данной задачи, связанные со специализацией и относительной независимостью дивизионов.
Проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.
Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и
содержание работ изменяются по ходу проекта, команда проекта, имеющая постоянное количество исполнителей, может быть недогружена или перегрежена на определенных стадиях проекта. Кроме того, маловероятно, что руководитель проекта сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта (особенно, если несколько аналогичных проектов выполняются одновременно).
Вообще говоря, оба эти подхода не являются гибкими. Комбинация этих двух структур образует матричную структуру управления, в соответствии с которой исполнители, принадлежащие функциональным отделам, временно выделяются в подчинение менеджера проекта и назначаются на выполнение работ проекта.
Матричная структура. Теоретически все сотрудники организации доступны для выполнения работ проекта. Менеджер проекта имеет возможность более разумно планировать назначение ресурсов на задачи.
Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:
Слабая матрица.
Сбалансированная матрица.
Жесткая матрица.
Слабая матрица. Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.
Сбалансированная матрица. Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений. Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач. Функциональные менеджеры - за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства).
Жесткая матрица. Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта. Менеджер проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над проектом, но влияние организации на результаты проекта ослабевает.
В общем, матричная форма организации проекта требует более четкой и формализованной системы коммуникаций, контроля и управления.
Основные характеристики управленческих структур, связанных с приведенными выше формами организации, представлены в таблице 1.3.
Если в качестве организационного подхода используется жесткая матрица или проектная структура, перед руководством проекта встает вопрос о размещении команды проекта. Существует два противоположных подхода. Члены команды могут быть полностью изолированы от текущих операций в подразделениях, либо продолжать работать на своих рабочих местах.
Достоинством создания изолированной команды проекта является то, что персонал проекта может полностью концентрироваться на задачах проекта. Недостатком является то, что члены команды, концентрируясь на задачах проекта, теряют видение задач организации в целом, а сотрудники отделов, наоборот, оказываются изолированными от задач проекта и могут потерять к нему интерес.
Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов проектов. Функциональная структура организации может оказаться эффективной для хорошо структурированных проектов с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения, И наоборот, проектная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения.
Отметим, что в общем случае, подход к созданию адаптивной организационной структуры может предполагать использование комбинации организационных типов (конгломерата). В различных отделениях компании могут использоваться разные организационные структуры, в зависимости от преобладающего типа выполняемых работ.
Таблица 1.2
Характеристики основных форм организации управления
Характеристики проекта    Форма организации проекта
    Функцио-нальная    Слабая матрица    Сбаланси-рованная матрица    Жесткая матрица    Проектная
Власть менеджера проекта    Слабая или отсутствует    Ограниче н-ная, ниже чем
У линейных менеджер ов    Средняя, равен по власти с линейными руководителя ми    Высокая, выше чем у линейных менеджеров    Очень высокая или полная
Роль менеджера проекта    Лидер проекта, координатор Частичная загрузка    Координатор проекта, лидер Частичная загрузка    Руководи-тель проекта, координатор Полная загрузка    Руководи-тель проекта/ программы Полная загрузка    Руководи-тель проекта/ программы Полная загрузка
Процент персонала, полностью ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

1.4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ КАК ФОРМА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Впервые такой подход, как «управление проектами», был практически  применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешно справиться с такого рода задачами было не под силу даже самым талантливым менеджерам. Таким образом и были введены в практику новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами».
Американский  Институт управления проектами  (PMI,  США) уже в наше время так определяет «управление проектами» :
Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта - обеспечивает реализацию проекта, реализуя  ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции.
К основным функциям УП специалисты из PMI относят:
1. Базовые функции:
•    Предметная область
•    Качество
•    Время
•    Стоимость
2. Интегрированные функции:
•    Надежность и риск
•    Трудовые (людские) ресурсы
•    Контракты (материально-техническое - закупки, поставки)
•    Коммуникации и информация.
Такой подход к определению функций УП может быть полезен для руководителя проекта тем, что достаточно удобно структурирует поле его управленческой деятельности и позволяет определить для  выполнения каждой из функций наиболее эффективный инструментарий.
Приведем некоторые из наиболее перспективных областей для применения методов управления проектами в России:
1.    Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность.
2.    Электроэнергетика.
3.    Продовольственная сфера.
4.    Телекоммуникации и связь.
5.    Информационные технологии.
6.    Жилищное строительство.
7.    Химическая промышленность.
У руководителя любой организации есть ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

2. СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО АСПЕКТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ НА ПРИМЕРЕ ГРУППЫ КОМПАНИЙ "ХХХ"
2.1. Управление на прединвестиционной фазе
Компания «СКИТ» - это динамично развивающееся предприятие, один из лидеров российского рынка, производящий майонезы, подсолнечное масло, томатную пасту и жареные семечки.
Вся продукция компании «СКИТ» производится по государственным стандартам (ГОСТ), а по большинству показателей требования компании превышают требования ГОСТов, что является гарантией высокого качества.
Принцип – «высокое качество продукции – всегда» и честность позволили завоевать доверие партнеров. Активная работа компании «СКИТ» с дистрибьюторами и розничными торговыми точками привела к тому, что майонез «СКИТ» можно купить почти в каждом магазине. Гибкая ценовая и ассортиментная политика, индивидуальный подход позволяют развивать прочные и взаимовыгодные партнерские отношения. На сегодняшний день компания имеет более 1000 партнеров по всей стране.
Главным своим достижением компания «СКИТ» считает любовь и признание потребителей, благодаря которым майонез «СКИТ» является народной маркой. По последним данным исследованиям рынка, 7 человек из 10, однажды попробовав майонез «СКИТ», становятся его постоянными покупателями. Компания «СКИТ» поддерживает обратную связь с покупателями, которая помогает своевременно выявлять недостатки в работе и оперативно их устранять.
Компания «СКИТ» является ярким примером успешного развития российского бизнеса, пройдя за 14 лет путь от небольшого цеха до предприятия федерального масштаба и став лидером московского рынка майонеза.
Компания «СКИТ» - один из самых известных и любимых российских производителей майонезов. Сегодня это современное высокотехнологичное предприятие с командой профессионалов.
Компания «СКИТ» - это современное высокотехнологичное предприятие, использующее в своем производстве передовое оборудование и технологии. Наряду с широким ассортиментом выпускаемой продукции разнообразны и ее форматы, благодаря оснащению предприятия высококлассным упаковочным оборудованием.
Сырье проходит многократную проверку на предмет качества и условий хранения.
Для  производства майонеза используется особая технология, результатом которой, является получение  уникальной, не имеющей аналогов в мире, дисперсности жировых шариков (не более 5 микрон), что делает вкус майонеза насыщенным и позволяет организму человека легче его усваивать.
Строжайший контроль качества выпускаемой продукции, и ответственный подход к работе на всех этапах производства позволяют выпускать качественные продукты, которые популярны среди потребителей и профессионалов, что подтверждено многочисленные наградами на международных и российских выставках.
1995 год. Компания «СКИТ» была основана в 1995 году. Производство майонеза «СКИТ» началось с оригинального хода - вертикальная упаковочная машина российского производства, которая изначально предназначалась для сыпучих пищевых продуктов, была приспособлена для фасовки майонеза в 150-граммовых пакетах-подушках. Тогда небольшой цех мог выпускать не более 300 кг майонеза в сутки, а количество сотрудников компании составляло 5 человек.
1998 год. Компания «СКИТ» при производстве продукции всегда использовала натуральное сырье высокого качества. В 90-е годы найти поставщиков, гарантирующих стабильность качества растительного масла, главного компонента майонеза, в России было практически невозможно. Именно поэтому растительное масло закупалось у лучших зарубежных производителей. Во время кризиса 1998 года компания не пошла на компромисс и не стала закупать дешевое сырье. Такой подход применялся и применяется ко всем ингредиентам, входящим в состав майонеза, что позволило компании выпускать продукцию, отвечающую самым высоким требованиям. В итоге Компания «СКИТ» осталась лидером рынка: объемы продаж не только восстановились, но и в несколько раз увеличились. В связи с этим были докуплены вторая и третья варочные установки.
2001 год. Компания СКИТ» в рамках расширения ассортимента и формата производимой продукции одна из первых на российском рынке выпустила новую современную упаковку «дой-пак» (вертикальный устойчивый пакет).
2003 год. В начале 2003 года компания «СКИТ» открыла филиал в городе Армавир (Краснодарский край), в котором в настоящее время помимо майонеза выпускается и самая популярная в России снековая продукция – жареные семечки. В этом же году впервые была проведена телевизионная рекламная кампания.
2005 год. В сентябре 2005 г. был изготовлен и поступил в продажу майонез «СКИТ» оливковый. Отбором оливкового масла и разработкой рецептуры нового майонеза компания «СКИТ» занималась более года.
10 лет активной работы компании «СКИТ» с дистрибьюторами и розничными торговыми точками привели к тому, что сегодня майонез «СКИТ» можно купить почти в каждом магазине. На сегодняшний день компания имеет более 1000 партнеров по всей стране.
2006-2007 годы. Компания «СКИТ» - лидер московского рынка майонезов – активно выходит на федеральный уровень. Одним из элементов маркетинговой программы компании «СКИТ» по продвижению продукции в регионах являются акции, направленные на формирование лояльности розничных покупателей и увеличение продаж майонезов «СКИТ». Стремительно растут и развиваются отделы продаж и торгового маркетинга. В декабре 2007г. в продажу поступили популярные майонезы «СКИТ» в новой упаковке.
Компания «СКИТ» является ярким примером успешного развития российского бизнеса, пройдя за 13 лет путь от небольшого цеха до предприятия федерального масштаба и став лидером московского рынка майонеза.
  Органами управления обществом являются:
- общее собрание учредителей;
- генеральный директор.
Генеральный директор является единоличным исполнительным органом Общества и осуществляет оперативное управление делами Общества в период между собраниями участников.
Управление  на предприятии осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом.
Генеральный директор организовывает всю работу предприятия. Он ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.