1.2 Сущность и виды экономических методов управления персоналом
1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации 2 Анализ эффективности управления персоналом на предприятии
2.1 Социально-экономическая характеристика предприятия как объекта исследования
2.2 Анализ кадрового состава исследуемого предприятия
2.3 Анализ показателей управления персоналом на предприятии
2.4 Анализ удовлетворенности и мотивации персонала
3 Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом на предприятии
3.1 Совершенствование системы стимулирования с учетом мотивации персонала с целью повышения эффективности его использования
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда Заключение
Список литературы
Приложение А Анкета для сотрудников
Объект исследования – предприятие ООО «Хайтед». Предмет исследования – методы управления персоналом предприятия.
Целью дипломной работы является разработка рекомендации по повышению эффективности управления персоналом и повышения эффективности его использования.
В связи с поставленной целью определены следующие задачи дипломного исследования: 1) Рассмотреть теоретическое содержание понятий экономических методов управления персоналом организации; 2) Изучить методические основы оценки системы управления персоналом организации; 4) Оценить влияние мотивов и потребностей людей в формировании системы мотивации; 5) Выявить проблемы в сфере формирования и использования трудового потенциала ООО «Хайтед»; 6) Разработать мероприятия по повышению эффективности использования персонала предприятия.
Введение
С каждым годом Россия все больше вливается в цивилизованную мировую экономику. Четче становятся «правила игры» на российском рынке и прозрачнее - механизмы взаимодействия. Но, наряду с возрастающей упорядоченностью, все более ужесточается конкуренция, причем, как со стороны отечественных компаний, так и со стороны зарубежных, которые уже достаточно уверенно чувствуют себя на российском рынке. Чтобы не просто удержаться «на плаву», но и успешно развиваться в нынешних условиях, стать конкурентоспособными и привлекательными для инвесторов, компаниям волей-неволей приходится задумываться о повышении эффективности работы и снижении издержек. Проблема управления персоналом промышленных предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек становится важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Объект исследования – предприятие ООО «Хайтед». Предмет исследования – методы управления персоналом предприятия. Целью дипломной работы является разработка рекомендации по повышению эффективности управления персоналом и повышения эффективности его использования. В связи с поставленной целью определены следующие задачи дипломного исследования: 1) Рассмотреть теоретическое содержание понятий экономических методов управления персоналом организации; 2) Изучить методические основы оценки системы управления персоналом организации; 4) Оценить влияние мотивов и потребностей людей в формировании системы мотиваци; 5) Выявить проблемы в сфере формирования и использования трудового потенциала ООО «Хайтед»; 6) Разработать мероприятия по повышению эффективности использования персонала предприятия. Информационной базой дипломной работы ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1 Экономические методы управления персоналом
1.1 Классификация методов управления персоналом Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис..1).
Таблица 1 Рисунок 1 . Классификация методов управления персоналом Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников. Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ). Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее цеХайтедое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления. Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, —совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ —это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение —это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний. Экономические методы —это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения се- бестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование. Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем —в ходе диалога с собеседником — получение необходимой информации. Интервью —идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем —требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.2 Сущность и виды экономических методов управления персоналом
Экономические методы управления персоналом имеют косвенный характер управленческого воздействия, т. е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются: 1) индивидуализированность, т. е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам своего труда; 2) наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации. Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих: 1) прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале); 2) социальные выплаты, включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т. п.); субсидии на питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на раз личных курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т. д.); предоставление различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение; 3) штрафы. Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда. На ее получение работник имеет законное право, не зависящее от состояния доходов предприятия. Эта обязанность в отношение оплаты труда составляет сердцевину трудовых отношений, закрепленных в трудовом праве. Заработная плата имеет для работника и работодателя принципиально разные аспекты, здесь сталкиваются противоположные экономические интересы этих обеих сторон. Для работодателя она представляет собой расходы, издержки, затраты и тем самым, если рассматривать в отдельности, оказывает негативное влияние на успехи и ликвидность предприятия. Для работника заработная плата в общем является основным источником доходов и, таким образом, составляет финансовый базис его жизненного уровня, предоставляя возможность участвовать в общественной жизни. Измерение выполненной работы всегда индивидуально и поэтому ее оценка в денежном выражении очень проблематична и не обходится без производственных и общественных конфликтов. Исходя из этого наука об организации оплаты труда считает, что справедливость форм и величины оплаты труда в значительной степени зависят от социально-экономических и этичных воззрений, господствующих в обществе. Хотя общественные представления о ценностях и являются критерием для оценки, однако общество имеет в своем распоряжении много подходов для оценки труда, и, соответственно, много возможностей для обеспечении ее справедливости. Следовательно, организация оплаты труда должна быть направлена на достижение «относительной справедливости» и сбалансированности заработной платы как во всем обществе между отдельными видами деятельности и профессиями, так и между отдельными специальностями внутри предприятия. Сегодня идет речь не об абсолютной справедливости при оплате труда, а о так называемых «заменителях справедливости», которые воспринимаются обществом как мера относительной справедливость при оплате труда. Такими «заменителями справедливости» могут выступать: спрос и предложение на рынке труда; 1) результаты труда, т. к. работники на одинаковых рабочих местах или должностях могут иметь разные результаты труда, то требования справедливости при оплате труда предполагают разную заработную плата, при условии, что произведенная работа может быть измерена или оценена; 2) требования к работникам, предъявляемыми их должностными обязанностями; 3) трудовое поведение, учет которого позволяет оценить не только то «что» или «сколько» было сделано и оплачено, но и «как», т. е. каково было поведение работника во время выполнения этой работы, это является очень важным для сотрудничества людей в организации, соблюдения организационной культуры и поддержания установленного порядка; отношение работника к выполнению своего профессионального долга может иметь решающее значение при определении размера заработной платы; 4) социальная справедливость, подразумевающая, что при определении величины заработной платы должны учитываться и социальные критерии (например, возраст, продолжительность работы на предприятии, состав семьи, социальная необходимость и т. д.). Использование различных «заменителей справедливости» приводит к тому, что величина заработной платы состоит из трех элементов: основная заработная плата, которая определяется на основе оценки ожидаемого результата труда работника с учетом предъявляемых к нему требований и уровня квалификации; дополнительная заработная плата, которая определяется, исходя из фактически выполненной работы; если она превышает ожидаемые результаты, то основная заработная плата будет увеличена за счет надбавок или премий; социальная заработная плата, которая определяется, исходя из личного социального статуса отдельного работника (продолжительности работы на предприятии, состава семьи, возраста и т. д.). Таким образом, оплата труда, применяемая в отношении отдельного работника, состоит из совокупности различных элементов организации справедливой оплаты труда, которые можно разделить на категории или формы оплаты труда. Если необходимо оплатить ожидаемый результат труда работника, то используется причинно-следственное определение эквивалента за этот труд. Величина этого эквивалента связывает воедино трудовые затраты или предъявляемые требования к работнику и выполненную им работу. С помощью причинно-следственного эквивалента оплаты труда поощряется ожидаемый результат труда. Если необходимо оплатить фактически произведенную работу, то это происходит по принципу окончательного эквивалента, когда финансовый успех предприятия дифференцируется на два фактора успеха «капитал предприятия» и «персонал», и работникам либо выплачивается их доля в этом успехе, либо их доля вкладывается в имущество предприятия (акции). Для учета персональных социальных отношений работника необходимо применять принцип социального определения эквивалента за выполненный труд, что обеспечит оплату труда работника с учетом социальных представлений о справедливости. Применяемые формы и системы организации оплаты труда должны стимулировать заинтересованность работников к улучшению качественных и количественных результатов. Можно выделить следующие основные формы организации оплаты труда: повременная; сдельная. Повременная форма организации оплаты труда является наиболее распространенной. К ней применимы такие понятия, как почасовая, дневная, месячная оплата. Основой для ее определения является отработанное время, в независимости от конкретного объема выполненной работы, то есть величина оплаты за один час остается всегда одинаковой. Само начисление при этом не представляет сложности. Однако, при отсутствии надбавок к заработной плате за высокие показатели в труде, у работников отсутствует мотивация и, соответственно, стремление повышать эти показатели. Поэтому на практике чаще используется повременная оплата с надбавками в виде премий. Применение повременной формы оплаты труда целесообразно в том случае, если: 1) наиболее важным является качество труда; результаты труда не зависят или в незначительной мере зависят от работника; 2) трудно определить индивидуальную норму труда и обеспечить дифференцированный подсчет результатов. При сдельной форме оплаты труда начисление заработной платы осуществляется по фактически произведенному объему продукции, Этим определяются основные преимущества данной формы оплаты: 1) ориентации на выполнение договорных обязательств; 2) простота начисления заработной платы; 3) повышение заинтересованности работников в конечных результатах; 4) улучшение использования основных фондов, предприятия и рабочего времени. Однако все эти преимущества будут иметь место, если: уровень нормирования труда довольно высок; существует ясная и прямая зависимость результатов труда от самого работника;учтены требования к повышению производительности труда и сохранения ресурсов. 1) Основными недостатками сдельной оплаты являются: ♦ уменьшение качества произведенной продукции, что требует дополнительного контроля; 2) ♦ более высокий износ средств производства; 3) ♦ незначительная мотивация и малая удовлетворенность трудом, если работа очень монотонная; 4) ♦ угроза здоровью работников из-за возможной переоценки собственных физических возможностей. 5) ♦ затраты на оплату в расчете на единицу продукции всегда остаются одинаковыми; В этой связи сдельная оплата не является для предприятия инструментом понижения затрат на оплату труда в расчете на единицу продукции, которые в условиях сегодняшнего международного экономического соревнования приобретают все большую значимость. По этим причинам сегодня на многих предприятиях отказываются от сдельной оплаты труда в чистом виде, переходя к таким ее разновидностям, как сдельно-премиальная, сдельная прогрессивная, аккордная. Как отмечалось ранее, не может быть абсолютной и объективной справедливости при оплате труда, однако на практике имеет место стремление с помощью различных методов относительно справедливо оценить произведенную работу. Целью организации справедливой оплаты труда с учетом требований, предъявляемых к работнику, является согласование размеров заработной платы с физическими, умственными и психологическими требованиями, которые предъявляются к работнику при выполнении им соответствующей работы. В основе этого лежит оценка отдельных рабочих мест или участков.
При оценке рабочих мест необходимо выполнение следующих этапов. 1) Описать ход выполнения работы или рабочее место. Определить требования к работнику и рабочему месту (навыки, ответственность, нагрузка и т. д.). 2) Определить стоимость труда (совокупная оценка всех требований). Начисление заработной платы или распределение заработной платы по категориям в зависимости от стоимости совокупного труда. При оценке труда можно использовать два метода: 1) суммарный, который характеризуется тем, что трудовая деятельность той или иной штатной единицы оценивается в совокупности, т. е. дается совокупная оценка сложностям работы; 2) аналитический, который, подразумевает, что трудовая деятельность оценивается в отдельности с учетом ранее установленных видов требований (навыки, ответственность, степень нагрузки). Почти все используемые системы, определяющие различные виды требований к персоналу, ссылаются на «Женевскую схему», которая была предложена в отношении оценки труда в 1950 году на конференции международной организации труда (МОТ) в Женеве. Например, в Германии Обществом по изучению труда на основе Женевской схемы определены шесть основных видов требований, содержащих подвиды, которые нашли свое отражение во многих тарифных договорах. Современные подходы к организации оплаты труда определяются следующими тенденциями: 1) с увеличением степени автоматизации как в сфере производства; так и сфере управления уменьшаются возможности работника оказывать влияние на ход производства и его результаты; 2) необходимость ориентации сотрудников на выполнение конечных трудовых задач; 3) постоянное преобразование структуры выполняемых работ в силу изменяющихся технических и организационных условий (бригадный метод организации труда, суверенитет рабочего времени и т. д.). Ориентация организации труда в направлении бригадного метода заставила задуматься над развитием системы организации оплаты труда с учетом квалификации. Исходным пунктом такой организации оплаты труда является имеющийся в наличие у работников квалифицированный потенциал. Соответствующий принцип организации оплаты труда с одной стороны направлен на максимальное использование квалификации работников, с другой стороны, на постоянное дальнейшее развитие предпринимательского ноу-хау. При этом персонал рассматривается как фактор ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации
Проблема получения достоверной оценки использования персонала является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п. Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез. С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»). Экспертно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала. Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации. Рассмотрим подробнее применение изложенных методов на практике. Важнейшим этапом анализа использования персонала является его классификация. Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников. Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется: - по категориям персонала, - по сферам применения труда, - по профессионально-квалификационным признакам и др. Классификация работающих по найму, исходя из выполняемых ими функций, носит название категории персонала. Структура кадров может также определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация и т.п. Классификация персонала по сферам применения труда. По сфере применения труда работники ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте
Всероссийский Учебный Центр Elite Education, 2008-2012. Дипломы на заказ Все права защищены
контактная информация
