ВВЕДЕНИЕ

Существующая в стране система повышения квалификации не готова в полной мере удовлетворять потребности экономики в требуемом объеме и качестве услуг. Для ее перестройки потребуется не один год и серьезные финансовые вложения. В этой связи у основных субъектов экономики возникает необходимость формирования собственной системы обучения, которая будет нацелена на решение внутрифирменных проблем.
Формирование систем повышения квалификации кадров в современных условиях является объективно обусловленной необходимостью для российских компаний. Такие системы должны стать важным инструментом реализации кадровой политики в части профессионального развития персонала.
При этом следует учитывать, что достижение положительного эффекта в любом варианте проведения обучения возможно только тогда, когда корпоративные программы представляют собой систему взаимоувязанных мероприятий по обучению персонала корпорации, освоению ее сотрудниками новых знаний, умений и навыков.
В этой связи становится очевидным, что без формирования эффективных систем повышения квалификации кадров невозможно дальнейшее динамичное развитие общества по пути социально-экономического прогресса. Это обстоятельство и предопределило необходимость разработки данной темы исследования.
Важный вклад в разработку проблем развития профессиональной подготовки и обучения кадров в период становления рыночных отношений внесли российские ученые-экономисты: Е.Г. Антосенков, В.Н. Бобков, Н.А. Волгин, Б.М. Генкин, Н.А. Горелов, Н.Н. Гриценко, Т.Б. Журавлева, Е.Д. Катульский, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, Л.А. Костин, А.Э. Котляр, Н.В. Кочкина, Ю.Г.Одегов, И.С. Маслова, А.А. Никифорова, Б.В. Ракитский, Г.Э. Слезингер, Н.П. Сорокина, Л.С. Чижова и др.
Исследование проблем развития современных систем повышения квалификации персонала отражены в работах зарубежных ученых: С. Брю, М. Гмюр, Ш. Климецки, К. Макконелла, А. Маслоу, У. Оучи, П. Самуэльсона и др.
Вместе с тем, отдельные аспекты исследования данных вопросов требуют дальнейшего исследования с учетом новых тенденций, складывающихся в процессе углубления рыночных методов хозяйствования, это и обусловило выбор темы исследования.
Цель исследования – разработка содержания, форм и методов, раскрывающих эффективность внутрифирменного повышения квалификации специалистов предприятий.
Объект исследования – повышение квалификации специалистов.
Предмет исследования – внутрифирменное повышение квалификации специалистов.
 Задачи исследования:
1. Проанализировать ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРООВ

1.1. Система повышения квалификации на современном этапе

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Основные причины возрастающей роли развития персонала следующие:
возрастание роли человека на всех уровнях организации;
инновационная способность, творчество, риск становятся необходимыми компонентами практики управления
усложнение самого менеджмента;
увеличение конкуренции и потребности в снижении издержек.
Цели развития персонала состоят:
в адаптации к изменяющимся условиям производства посредством обучения и переподготовки;
в удовлетворении потребностей личности в стремлении к постоянному изменению и росту посредством карьерного продвижения;
в полном раскрытии задатков и способностей личности;
в предоставлении равных возможностей для развития всех сотрудников организации, независимо от пола, расы, возраста и физических недостатков для повышения результативности и эффективности работы организации, повышению удовлетворенности самих работников и получаемого ими вознаграждения, то есть привести к всестороннему совершенствованию их деятельности и деятельности организации в целом.
Система развития персонала - целенаправленный комплекс мер, включающих профессиональную ориентацию и адаптацию работников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала и работу с кадровым резервом организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
Очень важно привести в соответствие с современными требованиями организацию обучения руководящих работников и специалистов организации. Если организация хочет "выжить", иметь конкурентоспособный персонал и повышать эффективность своей деятельности в новых условиях хозяйствования, то ей необходимо разрабатывать четкую кадровую политику обучения работающих в ней сотрудников.
Цель обучения - обеспечить увеличение совокупного конкурентоспособного потенциала организации и качества персонала посредством освоения новых знаний техники и технологии, методов управления, учитывая интересы будущего.
Виды обучения :
1. Подготовка - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, получение в результате обучения совокупности специальных знаний, умений и навыков.
2. Повышение квалификации - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или должности.
3. Переподготовка - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменившимися требованиями к результатам труда или овладением новой профессией
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации способствуют решению следующих проблем организации:
своевременность адаптации и приспособления производства к новым условиям работы;
углубление и усовершенствование знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик персонала, необходимых для успешной работы организации и развития ее конкурентных преимуществ;
удовлетворение потребностей персонала, связанных с самореализацией и развитием.
Цель обучения при подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала состоит в приобретении ими определенных качеств, способствующих повышению эффективности труда персонала.
Планирование карьеры базируется на повышении квалификации и позволяет планировать кадровый резерв.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:
• достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;
•  устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;
•  исключение закрытости процесса управления карьерой;
• изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.
Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольнения и включают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения.
Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение профессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап становления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освоения выбранной профессии и формирования квалификации. Последующий этап — этап продвижения — продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется достижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебного роста, вершин независимости и самовыражения. Последующий этап — этап завершения — длится от 60 до 65 лет, направлен на активные поиски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служебной лестнице до выхода на действительную пенсию....
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.2. Проблемы управления системой повышения квалификации

Реализация служебной карьеры напрямую связана с обеспечением гарантий занятости и является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации. Любой сотрудник планирует свое будущее, основываясь на собственных потребностях и сложившихся социально-экономических условиях. Как правило, целью карьеры не ставится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяющие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, ростом полноты восприятия окружающего и т.п., поэтому процесс формирования целей карьеры носит постоянный характер.
Реализация индивидуальных целей и служебной карьеры в целом определяется системой служебно-профессионального продвижения, под которой понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера, в свою очередь, предполагает тактическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии структуры управления организацией. Полное совпадение служебно-профессионального продвижения и личной служебной карьеры достигается на практике крайне редко.
Организация служебно-профессионального продвижения содержит следующие процедуры:
• повышение в должности или квалификации.
• перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда,
• понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,
• увольнение из организации.
Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:
Гарантии (сохранении) рабочего места;
Возможность профессионального роста на производстве;
Доходах работника.
В ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.3. Традиционные и интерактивные организационные формы и методы повышения квалификации

Наиболее широко используемые в мире методы обучения, повышения квалификации, переквалификации описаны ниже.
Ротация труда, работники фактически на всех уровнях организации могут пройти ротацию через ряд рабочих мест и расширить свои знания и навыки. Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые фирмы принимают схемы «платы за знания» (иногда упоминаемые как «оплата на основе компетентности»), когда часть выплат работникам устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате официального обучения. Ротация может также подготовить людей к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы, но может быть неуместна, когда им платят по системе сдельных расценок и их производительность на других рабочих местах была бы меньше, чем на основном.
Ученичество в торговле — обычный способ обучения новых работников. Ученик часто служит в качестве помощника работника в течение установленного времени, получая непосредственно на рабочем месте моделирование, инструктаж и обратную связь. Этот метод, как правило, рентабелен, потому что организация получает выгоду от работы ученика, оплачиваемой по относительно низкой ставке. Ученичество уместно только тогда, когда есть достаточное количество профессионалов, которые будут работать в непосредственном контакте с новичками. Ограничением этого метода является то, что, поскольку периоды ученичества обычно фиксированы, индивидуальные различия в уровнях навыков и степени обученности до поступления в магазин не принимаются во внимание.
Производственное обучение. Новые люди, которые должны работать на производственных линиях, требующих высокой скорости или квалификации, могут быть обучены на тренажерной производственной линии, которая часто работает в более медленном темпе. Используя эту технику, организации избегают необходимости замедлять действующие поточные линии, риска повреждения изделия или низкого качества из-за введения неквалифицированных рабочих .
Лекция. Лекционный метод опирается на деятельность инструктора, предоставляющего стажерам информацию, и является одной из наименее дорогих форм обучения, поскольку связан с небольшими издержками для организации и может использоваться при большом контингенте обучающихся. Несмотря на возражения, что этот метод не предоставляет возможностей для практики и обратной связи, результаты обучения с использованием лекций показали, что с их помощью можно обеспечить, по крайней мере, средний уровень эффективности.
Конференция. Метод конференции использует структурированные дискуссии между инструктором и стажерами в небольших группах.
В то время как лекция предусматривает одностороннюю связь, конференция обеспечивает двухстороннее обсуждение и позволяет проверить понимание участников и вызвать реакцию на то, что преподается. Поскольку это влечет за собой высокую степень причастности обучаемого, метод конференции особенно эффективен для увеличения приверженности стажера или изменения установок.
Видеоизображение помогает стимулировать интерес к теме, представлять информацию, моделировать применение навыков и обеспечивать стажеров точной обратной связью о результатах использования ими недавно изученных приемов. Видеозаписи могут применяться для того, чтобы предоставлять информацию курса работникам отдаленных участков, что может быть выгодной альтернативой физическому сбору инструкторов и стажеров в одном месте. В обучении моделям трудового поведения видеоизображение способно представить людям положительные ролевые модели навыков, которые они получают, показанные в реалистической обстановке для увеличения доверия. Стажеров часто снимают на видео, чтобы они попрактиковались в приобретении сложных межличностных навыков, таких, например, какие требуются в ситуации продажи, а немедленное воспроизведение обеспечивает их обратной связью .
Видеоизображение как средство обучения развивалось на основе использования слайдов и фильмов, а теперь становится все более сложным и действенным благодаря компьютерным технологиям и лазерным дискам. Усовершенствования позволяют стажерам взаимодействовать с видеоматериалом, который стимулирует интерес и предоставляет хорошо управляемую обратную связь. Например, стажерам-менеджерам можно показать воспроизведенное обсуждение по проблеме выполнения работы и спросить, как бы отвечали они, а потом сравнить их ответы с реальными ответами работников, воспроизведенных на видео.
Главным недостатком применения видеоизображения для представления изучаемого материала является стоимость — как стартовая, так и стоимость создания более поздних модификаций. Видеосъемка стажеров с целью обратной связи не такая дорогостоящая, но требует значительно большего времени для обучения. Несмотря на эти неудобства использование видеоизображения в обучении, вероятно, будет расширяться.
Компьютеризированное обучение (КО) позволяет представлять информацию в логической последовательности, проверять ее понимание, обеспечивать обратную связь и приспосабливать уроки к индивидуальному уровню знаний и навыков стажеров путем оценки их ответов (это называется разветвлением программы). Оно развилось на базе программированного обучения, которое следовало тому же принципу представления информации и проверки понимания в логической последовательности, но с использованием либо рабочих тетрадей, либо обучающих машин. Программы, предназначенные для обучения широкому спектру знаний и навыков с использованием КО, были разработаны на основе программ учебных пособий, которые сопровождают программное обеспечение ПК, чтобы обеспечить приобретение комплекса межличностных навыков и навыков решения проблем.
Несмотря на начальный энтузиазм по поводу КО как инновационного метода обучения, исследование, сравнивающее его эффективность с традиционными подходами, обнаружило мало различий. Кроме того, быстро меняющееся компьютерное оборудование затрудняет развитие программ КО, которые устаревают все же не так быстро, как техника . Например, большие средства были вложены в PLATO — среду КО, построенную на базе универсальных ЭВМ в начале 1970-х гг., но неожиданно высокая мощность обработки и памяти ПК, созданных вскоре после этого, сделали PLATO морально устаревшим. По мере того как оборудование ПК становится все более стандартизированным, развитие обучающих программ КО становится рентабельнее.
Моделирование, или имитации, — это тщательно разработанные упражнения, смоделированные на основе реальных ситуаций, в выполнении которых участвуют стажеры, получая обратную связь. Моделирование трудовых ситуаций особенно полезно для тех рабочих мест, на которых высоки риск и цена ошибки (например, при обучении пилотов) или, как правило, отсутствуют прямое наблюдение и обратная связь (например, при принятии управленческого решения). При помощи компьютерной технологии могут быть созданы удивительно реалистичные тренажеры (типа имитаторов полета). Моделирование часто используется в обучении менеджеров и включает такие упражнения (в рамках ассесмент-центров), как разбор корзины входящих бумаг (in-tray, или лотка входящих бумаг), деловые игры и изучение практических случаев. Обучение менеджмента с помощью моделирования позволяет участникам собирать информацию, принимать решения так, как будто они находятся в реальной ситуации, и по результатам своего поведения получать обратную связь, основанную на тщательном наблюдении других участников и обучающего персонала.
Очень популярным среди менеджеров является обучение вне стен учреждения, включающее ряд упражнений в «дикой» местности, которые, согласно мнению его сторонников, имитируют ситуации групповой работы и решения проблем индивидуумом. Например, группе стажеров может быть дано задание взобраться на высокую стену без использования какого-либо оборудования. После каждого упражнения инструктор связывает поведение во время выполнения задачи с рабочей обстановкой стажеров, обеспечивая обратную связь, поскольку данный метод основывается на предположении, что их поведение во время упражнения схоже с тем, какое они будут демонстрировать, отвечая на рабочие вызовы. Точность обучающих упражнений вне стен учреждения не столь высока, как моделирования, более тесно связанного с работой, поэтому эффективность такого обучения может зависеть от способности инструктора показать связи между поведением во время выполнения упражнения и трудовым поведением.
Ролевая игра используется для развития межличностных навыков, которые необходимы, скажем, в процессе управленческих и торговых взаимодействий. Стажеры принимают соответствующие роли (например, менеджер и сотрудник; продавец и покупатель) и проводят специфическую дискуссию (например, наложение административного взыскания или продажа товара). Участникам ролевой игры предоставляется вводная информация по характеру ролей, но взаимодействие в целом не подготовлено.
Особенно эффективный вариант ролевой игры — обучение поведению на основе моделирования, разработанное в рамках теории социального научения. Людям показывают пример поведения, в котором используется набор точно определенных навыков (как правило, это видеозапись, сделанная при участии актера), и затем просят их самих разыграть роли. Обучающиеся таким образом приобретают и используют продемонстрированные навыки и получают обратную связь.
В последнее время большую популярность в качестве метода подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей приобрел метод «кейс-стади» (case study method). Если судить по различным источникам информации, в разных странах под этим понятием подразумевается разное содержание. В США это метод ситуационного анализа, применяемый для получения навыков в поиске решений и основывающийся на реальных ситуациях. Вот как он описывается в книге по управлению персоналом8:
Метод ситуационного анализа (данное словосочетание переводится скорее как «метод обучения на основе рассмотрения случаев, ситуаций») состоит в том, что человек, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои мнения и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. При обсуждении ситуации стажер, в частности, узнает, что существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями.
Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик:
•   использование фактических организационных проблем;
•   возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений;
•   минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга;
•   у людей есть право на неправильные ответы, так как, несмотря на возможную неполноту ситуаций, они берутся из реальной жизни;
•   стажеры стараются сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария.
Инструктор играет (или должен играть) роль критика. Он не лектор или распространитель книжных принципов, а тренер и катализатор учебного процесса. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.
Как видим, американская трактовка метода «кейс-стади» во многом сходна с методом рассмотрения и анализа деловых ситуаций; с его помощью могут обучаться как специалисты, так и руководители разного уровня. Там же дается и суть метода «управленческие игры», имеющего много общего с нашим методом деловых игр.
Управленческие игры (management game) проводятся с использованием вычислительной техники; стажеры делятся на группы по пять-шесть человек, которые должны конкурировать на смоделированном рынке. Данный метод применяется в основном для обучения руководителей и организаторов бизнеса.
Во Франции метод «кейс-стади» имеет несколько другое содержание. Здесь кейс — скорее портфель документов, отражающих и фиксирующих детально изученную, воспроизведенную и качественно представленную в учебных целях реальную сложную ситуацию, в которую попала реальная организация. Метод предназначен для обучения управлению предприятием. Вот какие этапы создания кейса выделяет директор французского Института по изучению предприятий Ф. Альбе.
Метод связан с решением проблем, имеющих реальную основу и отражающих специфику европейской экономики. При этом разработка кейса как комплекса учебно-практических материалов основывается на уникальных фактах из жизни реальной организации, требует больших трудозатрат, связана с решением проблемы получения достоверной информации от конкретного предприятия для построения кейса.
Этапы создания кейса:
1. Выбор темы, то есть природы проблем, охватываемых данным кейсом, до выбора предприятия, которое проиллюстрирует вопрос. Такой темой может, например, быть применение метода сегментирования в маркетинге, создание маркетинг-плана на три года для какого-либо товара промышленного назначения, проблемы, порожденные внедрением новой системы вознаграждения на каком-либо предприятии, и т. п.
2.  Исследование «предприятия-кейса».
3.  Выбор ситуации на предприятии.
4.  Сбор информации.
5.  Редактирование кейса.
6.  Проверка и окончательная редакция.
Поскольку в решении кейсов такого уровня участвуют специалисты разных профилей, работа группы обучаемых в системе повышения квалификации над решением реальной проблемы реального предприятия может привести к самоорганизации, к сплоченности, к превращению группы в «реактор», то есть в команду управленцев, способную вывести предприятие из кризиса.
Формирование кадрового резерва на предприятии заключается в определении численного и должностного состава резерва; изучении, оценке, отборе кандидатов в резерв; утверждении и оформлении (составлении списков резерва, составлении планов индивидуальной подготовки и т. п.); организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва .
По результатам первой главы получены следующие выводы:
Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, что проявляется наиболее остро в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей  и требует непрерывного повышения квалификации персонала.  При этом организация затрачивает на повышения квалификации значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности труда, увеличения вклада каждого сотрудника в достижении поставленных целей.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию ее сотрудников. В то же время профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников: повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее.
Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение в системе повышения квалификации, под которым понимается процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Повышение квалификации служит одной цели — подготовке персонала к успешному выполнению стоящих перед ним задач.
С позиции производственно-технического назначения в процессе профессионального обучения выделяют три стадии: подготовку; переподготовку; повышение квалификации кадров. Причем если первые две стадии необходимы для работника, только на первых этапах его поступления на работу, то третья стадия является для него постоянной, поскольку обеспечивает требуемый производством уровень соответствия квалификации работника выполняемой работе.
Система повышения квалификации является качественной составляющей экономического потенциала предприятия, реализующаяся в повышении степени профессиональной и квалификационной пригодности персонала к выполнению определенной работы. Формирование внутрифирменной системы повышения квалификации кадров зависит от суммарного воздействия составляющих кадровой политики предприятия на человеческие ресурсы. При этом оценка и динамика кадрового потенциала определяется уровнем образования, физическим и психологическим состоянием, социальной зрелостью работников.
Повышение квалификации органически увязано с производственной деятельностью и направлено на совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков.
В то же время во взаимосвязи с подготовкой и переподготовкой кадров повышение квалификации обеспечивает поддержание баланса спроса и предложения рабочей силы, что обуславливает новые функции системы управления персоналом на предприятии, которые состоят в следующем:
1)    выработке стратегии формирования квалифицированных кадров;
2)    определении потребности в обучении кадров  по отдельным видам и направлениям;
3)    выборе форм и методов проведения обучения персонала;
4)    создании условий для обеспечения эффективности процесса обучения работников;
5)    выделении средств для финансирования процесса обучения. Такая постановка задачи обусловливает значительную роль обучающей деятельности предприятия, которая сводится не только к определению требований к количественным параметрам, но и к целевой направленности обучения и состоит в обеспечении:
•    уровня подготовки работника, отвечающего требованиям рабочего места;
•    условий для обеспечения мобильности работника как фактора его более эффективного использования;
•    возможности для ротации кадров, обеспечивающей работникам соответствующую мотивацию и повышение удовлетворенности трудом.
На основе анализа опыта зарубежных стран в развитии системы управления персоналом в работе показано, что большое распространение на Западе получила концепция «обучающейся организации», позволяющая проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью, которая основана на новом подходе к бизнесу и признании ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний.
Важнейшая задача концепции «обучающейся организации» -непрерывно повышать как свой общий уровень развития, так и квалификацию своих работников. Обучающаяся организация, таким образом, представляет собой команду объединенных едиными целями сотрудников, обладающих способностью развивать и совершенствовать рабочий процесс, и увязывать его с общим пониманием ситуации как внутри компании, так и в окружающей ее среде (взаимоотношения с клиентами, партнерами и т. д.).
Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА»

2.1. Организация мероприятий по повышению квалификации персонала

Предприятие «Таймырнефтеразведка» является закрытым акционерным обществом.
Акционерами Общества могут быть признающие положения устава российские и иностранное юридические и физические лица
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Закрытое акционерное общество «Таймырнефтеразведка».
Сокращенное фирменное наименование общества на русском языке: ЗАО «ТНР»
Место нахождения Общества: Россия. Таймырский Долгано-Ненецкий муниципальный район, 647000, г. Дудинка, ул. Короткая, д. 3.
Место хранение документов и место нахождения исполнительных органов Общества: Россия, Таймырский Долгано-Ненецкий муниципальный район, 647000, г. Дудинка, ул. Короткая, д. 3.
Общество учреждено на неограниченный срок.
Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.
Общество обладает общей гражданской правоспособностью. Оно вправе иметь гражданские права и нести гражданские обязанности для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.
Осуществлению деятельности, определенной законодательством к лицензируемой, предшествует получение Обществом соответствующей лицензии (лицензий) в установленном порядке.
Предметом деятельности ЗАО «Таймырнефтеразведка» являются:
- поиски и разведка нефтяных и газовых месторождений, строительство, ремонт и эксплуатация нефтяных и газовых скважин;
- организация геологических работ, разработка, эксплуатация, промышленная добыча, очистка, переработка и транспортировка Углеводородов с применением современных методов и технологий, обеспечивающих экономическую эффективность и экологическую безопасность;
- строительство, использование и обслуживание трубопроводов, нефтехранилищ, терминалов и других сооружений, необходимых для добычи, транспортировки и реализации Углеводородов и нефтепродуктов. Реализация произведенной продукции;
- оптовая и розничная торговля;
- маркетинг и рекламная деятельность;
- изучение спроса и предложения на товары, работы и услуги на внутреннем и внешнем рынке и др.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется Генеральным директором (единоличным исполнительным органом). Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия без доверенности от имени предприятия.
Предприятие ведет бухгалтерский учет, предоставляет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном федеральными законами «О бухгалтерском учете», «Об акционерных обществах», другими федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации. Учетная политика, организация документооборота на предприятии и других структурных подразделениях устанавливается приказом Генерального директора. Финансовый год устанавливается с 1 января по 31 декабря. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и соблюдением им законности осуществляется ревизионной комиссией.
Структура управления ЗАО «Таймырнефтеразведка» имеет вид линейно-функциональной структуры, это сочетание четкости руководства с наличием широкой развернутой системы функционального управления [Приложение А].
Предприятием создана система снабжения материально-техническими ресурсами производственных объектов. Учитывая полное отсутствие каких-либо транспортных артерий в районе работ на территории Ямало-Ненецкого и Таймырского автономного округа, разработана собственная инфраструктура.
ЗАО «Таймырнефтеразведка» - единственная буровая компания в своем регионе, обладающая собственными буровыми установками. ЗАО «Таймырнефтеразведка» является одним из ключевых предприятий Таймырского автономного округа. Сейчас на предприятии работают свыше 400 жителей города Дудинка, а также 100-120 работников из Красноярского края.
По инициативе ЗАО «Таймырнефтеразведка» при активном участии руководства Таймырского колледжа организовано обучение таким востребованным профессиям, как - бурильщики, мотористы буровых установок.
 ЗАО «Таймырнефтеразведка» является крупнейшим налогоплательщиком Таймырского муниципального района, сумма годовых отчислений равна 25 % всего бюджета муниципального района. В середине 2008 года буровая компания «Таймырнефтеразведка» вошла в состав нефтесервисного дивизиона Группы ЧТПЗ - ЗАО «Римера».
В развитие «Таймырнефтеразведки» на вторую половину 2008 - 2009 гг. будет инвестировано 1,016 млрд. руб. Инвестиции будут направлены, прежде всего, на модернизацию существующего оборудования (семь буровых установок), приобретение новой техники (тампонажные установки, противовыбросовое оборудование, бурильный инструмент, гусеничная и колесная техника), улучшение условий труда сотрудников (вагон-дома).
Рассмотрим методы повышения квалификации в ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА».
Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалификации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность:
• совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва,
• выявления направленности повышения квалификации сотрудников,
• стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения,
• совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов,
• формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.
Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как:
1) подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);
2) определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);
3) улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда);
4) выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);
5) продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации);
6) совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);
7) совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).
Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специалистами и производственным персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом организаторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производственный персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.
Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX века.
Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.
В целевых и плановых (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
Для того чтобы повышение квалификации работника было правомерным, а также для предоставления предусмотренных законом гарантий стороны (в том числе и образовательное учреждение, в котором работник проходит повышение квалификации) должны соблюсти ряд необходимых условий.
Во-первых, для получения указанных выше гарантий работникам, получающим в рамках повышения квалификации высшее профессиональное образование в вузах, необходимо ежегодно представлять работодателю справки-вызовы по форме, утвержденной Приказом Министерства образования РФ от 13.05.2003 N 2057 "Об утверждении форм справки-вызова, дающей право на предоставление по месту работы дополнительного отпуска и других льгот, связанных с обучением в высшем учебном заведении, которое имеет государственную аккредитацию".
Для работников, получающих в рамках повышения квалификации среднее профессиональное образование, предусмотрена иная форма справки-вызова (утв. Приказом Министерства образования РФ от 17.12.2002 N 4426 "Об утверждении форм справки-вызова, дающей право на предоставление по месту работы дополнительного оплачиваемого отпуска и других льгот, связанных с обучением в среднем специальном учебном заведении, имеющем государственную аккредитацию").
Во-вторых, работник, направленный работодателем на курсы повышения квалификации, обязан по прибытию представить работодателю документы, подтверждающие понесенные им расходы (билеты, квитанции об оплате общежития и т.д.).
В-третьих, работодатель обязан оформить направление работника на курсы повышения квалификации, а также на обучение, связанное с получением высшего (среднего, начального) профессионального образования, специальным распоряжением (приказом) (Приложение 1).
Повышение квалификации работников может происходить и через ученический договор. Согласно ст. 198 ТК РФ под ученическим договором понимается договор, заключаемый:
- между работодателем - юридическим лицом и гражданином, ищущим работу, на профессиональное обучение гражданина;
- между работодателем - юридическим лицом и его работником на профессиональное обучение или переобучение без отрыва или с отрывом от работы. При этом ученический договор является дополнительным к трудовому договору работника.
Согласно Письму Фонда социального страхования РФ от 11.06.2003 N 02-18/05-3937 ученический договор с соискателем является гражданско-правовым и регулируется нормами гражданского законодательства. В свою очередь, ученический договор с сотрудником на переобучение без отрыва от работы является дополнительным к трудовому договору и регулируется нормами трудового законодательства.
Следовательно, в случае, когда речь идет о повышении квалификации работника, ученический договор представляет собой соглашение между работодателем - юридическим лицом и работником на профессиональное обучение или переобучение работника в рамках повышения квалификации без отрыва или с отрывом от работы, являющееся дополнительным к трудовому договору работника и регулируемое нормами трудового законодательства.
Как следует из смысла ст. 198 ТК РФ, заключить ученический договор с работником может только работодатель - юридическое лицо, то есть организация (предприятие, учреждение, хозяйственное общество и т.д.). Работодатель - физическое лицо (индивидуальный предприниматель, адвокат, нотариус и т.д.) таким правом не обладает.
Содержание ученического договора определяется по соглашению между работником и работодателем, однако ТК РФ предусматривает для него несколько обязательных положений. Так, согласно ст. 199 ТК РФ в ученическом договоре должны содержаться следующие сведения:
- наименование работника и работодателя;
- указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую работником в результате повышения квалификации;
- обязанность работодателя обеспечить работнику возможность повышения квалификации в соответствии с ученическим договором;
- обязанность работника повысить квалификацию (пройти обучение) и в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору с работодателем в течение срока, установленного в ученическом договоре;
- срок повышения квалификации (ученичества);
- размер оплаты в период ученичества.
Ученический договор заключается в письменной форме в двух экземплярах на срок, необходимый для повышения квалификации работником. Этот документ действует со дня, указанного в нем, в течение предусмотренного договором срока. Действие ученического договора продлевается на время болезни работника, прохождения им военных сборов и в других случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации (например, в связи с необходимостью исполнения государственных или общественных обязанностей в рабочее время, предоставлением работнику-"ученику" ежегодного оплачиваемого отпуска в соответствии с графиком отпусков и т.д.).
Ученический договор носит срочный характер, поэтому по общему правилу он прекращается лишь по окончании срока обучения (повышения квалификации) работника. Однако самими ученическим договором могут быть предусмотрены иные основания для его досрочного расторжения.
В Приложении 2 приведен образец ученического договора.
Для организации мероприятий по повышению квалификации необходимо провести оценку персонала по уровню образования (табл. 3.1.)
Таблица 3.1.
Распределение персонала по образованию ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА»
Образование    Численность рабочих на конец года    Удельный вес, %
    2007    2008    2007    2008
начальное    5    -    3,3   
незаконченное среднее    30    34    20    20
среднее, среднее специальное    105    119    70    70
высшее    10    17    6,7    10
ИТОГО:    150    170    100    100

Для развития работников в профессионально-квалификационной области в ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА» создана система обучения и повышения квалификации персонала, цель которой – повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение знаний и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, удовлетворение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда.
Повышение квалификации в ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА» производится в следующих формах:
- производственно-технические курсы для получения средней и высокой квалификации;
- целевые курсы, открываемые для освоения новой техники и технологии;
- курсы обучения второй профессии.
Для разработки мероприятий по совершенствованию в ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА» были проведены тестирования. Результаты тестирования показали недостаточную квалификацию персонала (рис. 3.1).
 
Рис. 3.1. Оценка результатов тестирования ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА», %

Так как результаты тестирования оказались достаточно низкими и ухудшаются в анализируемом периоде, поэтому предложим основные направления работ для реализации этих стратегических задач  в ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА» таковы:
- разработка и проведение программ обучения для руководителей высшего и среднего звена по тематикам "Эффективное оперативное управление", "Тайм-менеджмент", "Формирование команды и лидерство", "Управление конфликтами", "Наставничество (коучинг)", "Финансовый менеджмент (финансы для нефинансистов)", "Управление коллективом и мотивация персонала", "Ведение переговоров", "Управление стрессом";
- подготовки будущих руководителей (кадрового резерва) по темам: "Управление персоналом", "Финансовый менеджмент", "Управление конфликтами", "Подготовка и повышение квалификации специалистов по насущным проблемам подразделений, новых сотрудников (адаптационный курс)";
- регулярное проведение мастер-классов лучшими специалистами и руководителями;
- внедрение механизма оценки обучающих программ;
- разработка методических пособий и курсов для стратегических подразделений (продажи, производственные участки) по ключевым должностям.
Кроме программ обучения, необходимо ввести материальные методы стимулирования (премия за выслугу лет, премия от прибыли в конце года) были менее значительны в рейтинге предпочтений у сотрудников компании, чем социальные льготы (табл. 3.2).
Таблица 3.2.
Необходимые факторы мотивации для сотрудников компании «Таймырнефтеразведка»
(фрагмент таблицы)
Ранг    Факторы мотивации    Количество сотрудников (%)
1     Бесплатные обеды                                        93     
2     Оплачиваемые транспортные расходы                       91     
3     Удобный график работы                                   88     
4     Достойная заработная плата                              83     
5     Премия за выслугу лет                                   80     
6     Премия от прибыли компании в конце года                 79     
7     Благоприятная атмосфера в коллективе                    78     
8    Наличие медицинской страховки                           77     
9    Скидки на приобретение продукции компании               77     
10    Хорошая организация рабочего места                      74     
11    Абонементы в спортивные учреждения                      62     
12    Возможность карьерного роста                            62     
13    Обучение или повышение квалификации за счет компании    56     
14    Оплата мобильного телефона                              49     
15    Корпоративные мероприятия                               48     
16    Ежегодные бесплатные поездки в дома отдыха              43     
17    Наличие комнаты отдыха                                  31     
18    Возможность получить кредит на личные нужды             9     
Здесь необходимы следующие направления работы в ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА»:
- разработка плана мероприятий по повышению лояльности руководителей и специалистов, формированию команды;
- создание единого информационного пространства (регулярное проведение совещаний с руководителями, собраний коллектива, организация e-mail рассылок разъяснений руководства по важнейшим стратегическим и оперативным решениям);
- разработка и внедрение комплекса мер по воспитанию у персонала гордости за компанию (освещение значимых моментов из жизни коллектива в СМИ, корпоративной газете и т.д.).
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.
Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия - в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия - в части других стимулирующих выплат несистемного характера.
Анализ системы управления в фирме показал, что для того, чтобы предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.
Для формирования эффективной системы мотивации в ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА» введем систему грейдов на основе модели компетенций, которая установлена для сотрудников на конкретном этапе развития компании, определяет, какими качествами, квалификацией и опытом должен обладать сотрудник для достижения целей организации. Под моделью компетенций понимают набор компетенций и индикаторов (стандартов) поведения, сформированных в виде шкал. Если включенные в модель компетенции относятся ко всем видам деятельности компании, такую модель называют «базовой моделью компетенций».
Факторы оформлены в виде матрицы, имеют оценку в баллах и балльное распределение по уровням проявления каждого фактора. Уровни проявления оформлены в виде шкал с описаниями.
Таблица 3.3.
Матрица оценки должностей для ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА»
№    Факторы    Оценка фактора в баллах    Распределение оценки фактора в баллах по уровням проявления
1 уровень    2 уровень    3 уровень    4 уровень    5 уровень

1    Образование    100    20    40    60    80    100

2    Опыт и навыки    170    34    68    102    136    170

3    Способности к анализу     50    0**    12    25    38    50

4    Контакты     50    0**    12    25    38    50

5    Условия работы    100    0**    25    50    75    100

6    Физические усилия     100    20    40    60    80    100

7    Умственные усилия     130    26    52    78    104    130

8    Решение проблем, принятие решений     150    30    60    90    120    150

9    Руководство людьми    100    20    40    60    80    100

10    Влияние на результат    50    0**    12    25    38    50

          1000     

Все сотрудники ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА» оцениваются по двум моделям компетенций – базовой и профессиональной. На основании полученной суммы баллов тот или иной сотрудник относится к соответствующему грейду, получая рыночную компенсацию. Переоценка компетенций проводится ежегодно, по окончании финансового года. Участие в проектах компании также обусловлено тем, какой грейд имеет сотрудник, так как его грейд напрямую связан с его квалификацией. Базовая модель имеет целью развитие менеджерских качеств, а профессиональная – специальных. Матрицы моделей с присвоенными баллами представлены в таблицах 3.4 и 3.5.
Таблица 3.4.
Базовая модель компетенций ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА»
№    Компетенция    Оценка компетенции в баллах     Уровень 1 - основной    Уровень 2 - опытный    Уровень 3 - продвинутый
1    Стратегический подход    300    100    200    300
2    Лидерство    190    63.3    126.6    190
3    Проведение переговоров    210    70    140    210
4    Работа в команде    180    60    120    180
5    Влияние    180    60    80    120
          1000               
Если руководитель, несомненно, должен владеть всеми компетенциями базовой модели на продвинутом уровне, то для специалиста и эксперта важнее профессиональные знания и опыт, что не исключает их шансов продвинуться по карьерной лестнице, повышая свои компетенции, относящиеся к базовой модели.
Таблица 3.5.
Профессиональная модель компетенций ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА»
№    Компетенция    Оценка компетенции в баллах    Уровень 1 - основной    Уровень 2 - опытный    Уровень 3 - продвинутый    Уровень 4 - опытный    Уровень 5 - продвинутый
1    Понимание бизнеса    120    24    48    72    96    120
2    Эффективность работы    80    16    32    48    64    80
3    Управление проектами    100    20    40    60    80    100
4    Управление изменениями    100    20    40    60    80    100
5    Взаимодействие с клиентами    120    24    48    72    96    120
6    Планирование и организация    80    16    32    48    64    80
7    Профессиональные технологии    100    20    40    60    80    100
8    Аналитическое и концептуальное мышление    120    24    48    72    96    120
9    Профессионализм    180    36    72    108    144    180
          1000                         
В табл. 3.6. представлен образец шкалы для профессиональной модели компетенций.
Таблица 3.6.
Пример шкалы для профессиональной модели компетенций компании ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА»
Понимание бизнеса – 120 баллов
Понимание миссии, видения, ценностей, основных принципов компании и бизнес партнеров, использование их в деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Демонстрация широкого взгляда на проблемы, события, деятельность и понимание, какое значение они будут иметь и к каким последствиям приведут.
1    Знает стратегические цели компании, видит, каким образом они определяют цели его департамента. Понимает, какой вклад он должен внести в достижение целей своего департамента. Доводит представление о стратегических приоритетах компании до коллег. Связывает воедино цели своих коллег с целями своего департамента. Демонстрирует общее понимание основ ведения бизнеса, проектов, основных функций и бизнес-процессов организации. Использует это понимание для коммуникации внутри организации.    24
2    Знает стратегические цели, глубоко понимает, каким образом они определяют цели его департамента. Демонстрирует отличное понимание основных функций и бизнес-процессов, взаимосвязи и взаимозависимости различных функций и бизнес-процессов в организации. Основывает свои действия на этом понимании. Осознает внешние и внутренние факторы, влияющие на бизнес. Имеет целостное видение бизнеса Компании, глубоко разбирается в различных аспектах бизнеса. Работу своего подразделения видит как часть общего процесса работы компании     48
3    Анализируя ситуацию, способен увидеть ее с позиции вышестоящего руководителя, Совета Директоров и акционеров. Понимает свой вклад в финансовый результат компании. Ставит во главу угла долгосрочные интересы бизнеса. Отслеживает текущее состояние рынка и тенденции его развития. Демонстрирует в работе знание клиентов, конкурентов. Активно собирает информацию о состоянии рынка, используя формальные и неформальные источники.    72
4    Непосредственно участвует ключевых сферах бизнеса и в разработке стратегии компании. Имеет глубокие знания основных функций и бизнес-процессов. Использует эти знания для решения проблем, адаптации процессов, процедур и структур. Владеет терминологией, понимает и умеет интерпретировать, анализировать и адекватно использовать основные индикаторы и показатели бизнеса.     96
5    Предвосхищает основные тенденции развития рынка. Устанавливает приоритет стратегических целей бизнеса компании даже в тех ситуациях, когда они вступают в определенное противоречие с сиюминутными интересами.    120

По результатам оценки компетенций суммы базовой и профессиональной модели сотрудник попадает в соответствующий грейд (табл. 3.7).
Таблица 3.7.
Система грейдов ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА», категории персонала и уровень вознаграждения, 2008 год
Грейд    Должность    Категория персонала    Баллы по базовой модели    Баллы по проф. модели    Сумма баллов    Диапазон оплаты, руб.
1    Консультант    Административный персонал    333-400    200-280    533-680    30000-37500
2    Консультант    Административный персонал    401-466    281-360    681-826    37501-46875
3    Консультант    Административный персонал    467-533    361-440    828-973    46876-58594
4    Консультант    Административный персонал    534-600    441-520    975-1120    58595-73242
5    Консультант    Административный персонал    601-666    521-600    1122-1266    73243-91553
6    Старший консультант    Эксперт    667-733    601-680    1268-1413    91554-114441
7    Ведущий консультант    Эксперт    734-800    681-760    1415-1560    114442-143051
8    Управляющий консультант, менеджер проекта    Эксперт    801-866    761-840    1561-1706    143052-178814
9    Старший управляющий консультант    Руководитель    867-933    841-920    1708-1853    178815-223517
10    Партнер    Руководитель    934-1000    921-1000    1855-2000    223518-280000

В результате применения данных моделей компетенций ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА» получила следующий экономический и организационный эффект:
• структурировала управление компенсациями;
• повысила мотивацию сотрудников на достижение роста квалификации и, соответственно, компенсации;
• создала прозрачную систему оценки квалификации и опыта консультантов;
• модель компетенций стала использоваться при ежегодной аттестации сотрудников в качестве инструмента развития и обучения;
 • усовершенствовала процесс планирования и управления проектами, так как стало возможным четко определить, сколько персонала и какой квалификации понадобится для реализации того или иного проекта;
• более точно стал планироваться ФОТ, появилась возможность предоставлять льготы в зависимости от грейда и категории персонала.
При разработке социального пакета в ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА» необходимо учитывать следующие правила:
1.    услуги, составляющие социальный пакет, должны восприниматься абсолютным большинством сотрудников организации как действительно нужные и актуальные;
2.    эти услуги должны способствовать решению тех проблем сотрудников, которые оказывают негативное влияние на результативность и качество их работы;
3.    организация должна быть способна предоставить эти услуги сотрудникам на более выгодных условиях, чем предлагает рынок;
4.    социальный пакет должен быть сформирован  таким образом, чтобы у сотрудников не возникало  ощущения несправедливости.
Рассмотрим прогнозируемые показатели работы ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА», которые ожидаются на конец 2009 г. в результате проведенного комплекса мероприятий.
Размер премии руководителям по итогам работы за год определяется с учётом результатов оценки их производственной деятельности, показателей работы комбината и структурных подразделений, руководителям может быть начислена дополнительная премия в размере должностного оклада в случае решения основных стратегических задач. По решению президента или первого вице-президента - генерального директора руководители ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА» в течение года могут быть дополнительно премированы: за выполнение особо важных производственных заданий; за ввод в действие объектов строительства; за эффективное проведение капитальных ремонтов оборудования; в связи с вручением государственных, отраслевых или корпоративных наград. Поэтому проведем в табл. 3.8 прогнозируемые значения в зависимости от выработки ЗАО «ТАЙМЫРНЕФТЕРАЗВЕДКА».
Таблица 3.8.
Прогнозируемые темпы роста премиальных выплат и темпа ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.