Целью дипломного проекта является изучение системы мотивации и стимулирования персонала организации и ее совершенствование.
Для достижения цели предполагается решение следующих задач: - изучить теоретические и методические основы мотивации персонала на предприятии; - провести анализ состояния системы мотивации труда персонала на примере ОАО «Новатэк»; - отразить основные направления совершенствования системы мотивации на современном предприятии.
Объектом исследования дипломного проекта является ОАО Новатэк».
Предметом исследования является процесс мотивации работников в ОАО «Новатэк».
Введение В условиях новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед руководством предприятия стоит необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая свою деятельность к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий разных форм собственности – поиск способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человека. А эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека, без правильного использования стимулов к труду, то есть, решающим фактором результативности деятельности людей является их мотивация, что и обуславливает актуальность темы дипломного проекта. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля руководства, соответствующего конкретной ситуации. Сложность управления процессом мотивации обуславливается также тем, что между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Это объясняется влиянием на последние многих других факторов, таких как квалификация, способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействия на процесс работы со стороны окружения. Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда создает серьезную управленческую проблему, заключающуюся в том, каким образом оценивать результаты деятельности каждого работника и как его поощрять. Вознаграждение только по результатам труда может демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего больше усилий. Стимулирование же работника с прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов работы окажет влияние на снижение результатов деятельности менее мотивированных, но более производительных сотрудников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. К тому же, как показывают исследования, значительная часть руководителей не имеют адекватных представлений о реальных мотиваторах деятельности подчиненных. Они оценивают значение таких факторов, как регулярная оценка работы, дисциплинарные воздействия, признание со стороны коллег, но недооценивают стремление подчиненных к достижениям. На сегодняшний день проблема экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия остается злободневной. В рыночных условиях организация материального стимулирования труда направлена на: - повышение заинтересованности каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности своего труда при исключении возможностей получения незаработанных денежных средств; - устранение случаев уравнительности в оплате труда, достижении прямой зависимости заработной платы от результатов труда как индивидуальных, так и коллективных; - оптимизация соотношений в оплате труда работников различных категорий и профессионально-квалификационных групп с учетом сложности выполняемых работ, условий труда, учитывающих дефицитность профессий, а также влияние различных групп, работающих на достижение конечных результатов, и конкурентоспособность предприятия. Говоря о системе мотивации, надо отметить, что далеко не всегда ее разработка и внедрение влекут за собой большие расходы. Для мотивации сотрудников используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. К материальной мотивации относятся, к примеру, премии, оплата обедов, ДМС, фитнеса и многое другое, но практика показывает, что материальная мотивация очень часто воспринимается сотрудниками как должное и отсутствие тех или же иных материальных стимулов рассматривается как минус работодателю. Поэтому значение и эффективность материальной мотивации несколько снижается, хотя по-прежнему является важной и неотъемлемой частью. Недостаточно просто иметь набор вышеперечисленных пунктов, необходимо нечто большее - то, что позволит компании продуктивно управлять персоналом и эффективно использовать его потенциал для достижения бизнес-целей. Другое дело - правильно построенная система нематериального стимулирования. Это нестандартно, малозатратно и, как правило, работает. Что же подразумевается под нематериальной системой мотивации? В первую очередь - признание заслуг сотрудников. Это стимулирует всех и всегда. Поэтому нередко в компаниях существует практика "награждения передовиков труда", но нужно помнить, что такая практика должна распространяться на все уровни и отличная работа ассистента отдела также не должна остаться незамеченной. Еще одно мероприятие, которое эффективно мотивирует сотрудников - это внедрение плавающего графика прихода-ухода в офис и из офиса или гибкого графика работы. В условиях большого города и бесконечных пробок это не просто удобно, это становится жизненно необходимым. Определенная свобода в действиях дает сотруднику чувство доверия со стороны компании - с одной стороны, а с другой - требует от него более ответственного подхода. Нельзя не упомянуть систему мероприятий, направленных на командообразование, призванных повышать сплоченность, улучшать климат в коллективе. Очевидно, что в хорошей команде личная эффективность каждого сотрудника повышается, а желание поискать новую работу возникает реже. Даже такая вещь, как организация парковки для автомобилей сотрудников, может стать одним из привлекательных пунктов системы, особенно в условиях крупного города, естественно, это повлечет за собой определенные материальные затраты, но будет иметь положительный стимулирующий результат. Многие международные компании имеют практику создания так называемого кадрового потенциала компании, куда включаются сотрудники, проявившие себя и добившиеся определенных результатов. Попадая в данную программу, сотрудники получают дополнительные льготы как материальные, так и нематериальные - к примеру, стажировку в штаб-квартире, оплату курса МБА и др. Причем попадают в программу сотрудники всех уровней на основе ежегодной профессиональной аттестации. Целью дипломного проекта является изучение системы мотивации и стимулирования персонала организации и ее совершенствование. Для достижения цели предполагается решение следующих задач: - изучить теоретические и методические основы мотивации персонала на предприятии; - провести анализ состояния системы мотивации труда персонала на примере ОАО «Новатэк»; - отразить основные направления ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1. Теоретические аспекты системы мотивации персонала организации. 1.1 Понятия и сущность мотивации. Главной функцией стимулирования можно считать превышение темпов роста производительности труда над темпами роста совокупного трудового вознаграждения. Если по горизонтали отложить размер удельного вознаграждения С (оплата труда на единицу трудовых усилий), а по вертикали - соответствующую выработку Р, то зависимость будет иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования (рис. 1).
Рис. 1. Кривая стимулирования Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает трудовые показатели, т.е. существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел - уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради прироста совокупного трудового вознаграждения. Западный и отечественный опыт свидетельствуют о постоянном поиске новых возможных путей мотивации персонала. Одним из вариантов является дополнительное стимулирование, которое выражается в ряде социальных программ (мероприятий) или социальных выплат, прямо и косвенно увеличивающих заработную плату. В этом случае имеет место и экономическая, и социальная мотивация (табл. 1). Таблица 1 Средства воздействия на мотивацию Движущей силой организационно-экономического механизма трудовой деятельности на предприятиях является система мотивационных норм и нормативов (рис. 2). Рис. 2. Мотивационные нормы и нормативы
Исследование структуры мотивации персонала организации целесообразно проводить по схеме "собеседование (интервью) - анкетирование - собеседование". Собеседование дает возможность более глубокого анализа представления работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Проведение интервью и дальнейший анализ результатов позволили сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании. Высокая эффективность стимулирования персонала обеспечивается за счет построения системы мотивации, ориентированной на цели компании. Упрощенно общую схему трансформации целей компании в показатели системы мотивации ее сотрудников можно описать следующим образом: формируется схема стратегических и оперативных целей компании (например, путем использования сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard); цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников; для каждой цели и задачи определяются показатели их эффективности; на основе показателей эффективности сотрудников и подразделений формируются алгоритмы расчета переменной части заработной платы сотрудников, руководителей подразделений, топ-менеджеров. Переменная составляющая оплаты сотрудников определяется их вкладом (или вкладом подразделений, в которых они работают) в достижение стратегических и оперативных целей компании. Именно система мотивации обеспечивает ориентацию руководителей и сотрудников на постоянное совершенствование системы управления с целью достижения высокой экономической эффективности бизнеса: увеличения стоимости компании, прибыли, рентабельности, сокращения затрат и т.д. (табл. 2). Таблица 2 Матрица системы мотивации и стимулирования (CMC)
Антропоцентристская концепция мотивации
Все подходы к построению систем мотивации отличаются одной особенностью. Она состоит в том, что персонал выступает исключительно как своеобразная часть производственной системы, отношения с которой осуществляются преимущественно на экономическом уровне. Выделенные системы мотивации ориентированы на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала. Управление персоналом с использованием таких систем мотивации сводилось к следующим процессам: отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей; подготовить их для использования в технологической цепочке производства; сделать дисциплинированными и четко выполняющими основные нормы организационного поведения; в случае экономических неурядиц или технико-технологических модернизаций уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить его. Таким образом, работник (персонал) и работодатель (предприятие) были сведены только одним обстоятельством, а именно потребностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств к жизни нанимаемого. Эти отношения диктовались следующими факторами тогдашней социотехнической действительности. В зависимости от специфики мотивационных установок могут быть конкретизированы инструменты управленческого воздействия по отношению к работникам, готовым к самоменеджменту и самомотивации. Однако следует учитывать наличие признаков высокой степени мотивации при традиционных технологиях управления персоналом (табл. 3). Таблица 3 Признаки высокой степени мотивации персонала 3. Механизм мотивации инициативной работы
Для того чтобы механизмы самомотивации ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.2 Отечественный и зарубежный опыт применения системы мотивации персонала При построении система мотивации и стимулирования персонала в зарубежных компаниях, в первую очередь, как любая клиентоориентированная структура компания должна провести одно из мероприятий маркетинга персонала - исследование рынка труда. В основе методологии исследования лежит статистическая обработка динамических рядов одномерного распределения данных при помощи метода квантильных рангов. Данный метод позволяет оценить дисперсию для порядковых данных (динамических рядов), а точнее насколько плотно прилегают эти значения к значению медианы распределения. Квантиль - это мера положения признака внутри распределения. Основная сущность данного метода состоит в том, что определяются критические оценочные точки внутри распределения значений показателей системы компенсаций и льгот, а именно: Минимум 10% персентиль Первый квартиль (25% персентиль) Среднее Медиана (50% персентиль) Третий квартиль (75% персентиль) 90% персентиль Максимум Статистика получается в результате опроса респондентов-кандидатов по специальной анкете. Оценочные точки используются при анализе результатов исследования и при формировании рекомендаций по построению системы компенсаций и льгот, внешний вид которой также зависит от выбранной компанией стратегии позиционирования на рынке труда. Данный массив обрабатывается для получения наиболее значимых оценочных точек по каждому количественному показателю, а именно: Медиана (50% персентиль) обозначает среднеотраслевой (среднерыночный) уровень заработной платы. Третий квартиль (75% персентиль) - граница между третьим и четвертым квартилем. Обозначает, что около 75% опрошенных получают (а компании предоставляют) сумму компенсации от минимального значения до значения третьего квартиля. Данный показатель является границей между "персоналом среднерыночной стоимости" (от точки медианы до точки третьего квартиля) и "дорогим персоналом" (отточки третьего квартиля до максимального значения, принятого за максимальное). 10% персентиль и 90% персентиль отсекает пограничные значения минимума и максимума, которые зачастую не являются объективными. Таким образом, мы сглаживаем краевые эффекты. Сглаживание краевых эффектов всегда остается прерогативой компании. В отчете по исследованию используются отчетные формы по следующим основным переменным системы компенсаций и льгот: Базовая фиксированная ставка - почасовые, недельные или месячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу в рамках месячной нормы рабочего времени (как правило, за четкое выполнение функций, оговоренных в должностной инструкции). Базовая переменная ставка - почасовые, Исходя из вышеуказанной градации и результатов маркетинга персонала, можно определить рекомендуемые суммы ежемесячных базовых окладов и бонусов для сотрудников соответствующих должностей. Заказчиком установлен следующий принцип установления окладов и бонусных выплат (сдвиг на одну группу вверх по сравнению с классической группировкой должностей с целью приобретения конкурентных преимуществ на рынке труда) (табл. 5). В результате получения вышеуказанной градации должностей разрабатываются различные программы стимулирования для представленных должностей. Принципиальные отличия мотивационных схем, применяемых к менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников - больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии. Условно-переменная часть вознаграждения менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы. Рассмотрим следующие приемы стимулирования руководителей высшего звена: Краткосрочные бонусы Долгосрочные премиальные программы Социальный пакет Нематериальное стимулирование Краткосрочные бонусы К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они "привязываются" к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств. Начисление годового бонуса финансовому директору может быть привязано к динамике прибыли, выручки или расходов компании. В качестве базы для начисления разовых премий могут использоваться такие показатели, как размер привлеченных кредитов и их стоимость или экономическая эффективность конкретной сделки, имеющей высокую важность для компании. Например, размер бонуса финансового директора может зависеть от двух параметров - достижения заданного значения чистой прибыли компании и отношения суммы налогов, выплачиваемых в бюджет, к годовой выручке. Долгосрочные премиальные программы В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются три-пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акции, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Но здесь возникает проблема оценки стоимости акций. Существуют различные виды опционных систем: Опцион на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Т.к. цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года. Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) - программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене. Программа премирования (stock appreciation rights, SAR) - программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров. Грант на получение акций (stockgrant) - право ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте
Всероссийский Учебный Центр Elite Education, 2008-2012. Дипломы на заказ Все права защищены
контактная информация
