Введение 3 1 Теоретические основы стратегического планирования на основе данных конкурентной разведки предприятия 6
1.1 Сущность стратегического планирования 6
1.2 Конкурентная разведка как способ получения информации для разработки стратегии развития предприятия 31
1.3 Методы сбора информации 37
2 Анализ деятельности предприятия и его конкурентной среды 47
2.1 Миссия предприятия и стратегия развития 47
2.2 Анализ информации о конкурентах предприятия и предоставляемых услугах 56
2.3 Анализ удовлетворенности учащихся в Вузах- конкурентах 65
3 Разработка стратегии развития филиала Московской Международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» г. Одинцово на основе анализа сведений о конкурентах 76
3.1. Алгоритм разработки антикризисной стратегии на основе данных конкурентной разведки 76
3.2. Разработка компонентов бизнес- плана по организации платной группы дополнительного образования по специальности «Прикладная информатика (в экономике)» 81 Заключение 97
Список литературы 100
Приложения 104 Целью дипломной работы является разработка стратегии развития образовательного учреждения на основе данных конкурентной разведки.
Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:
- анализ конкуренции, действующего на рынке данных услуг; - анализ конкурентного положения исследуемого предприятия; - разработать стратегию развития Института «МИРБИС»; - разработать финансовые аспекты бизнес-плана.
Объектом исследования является филиал Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» в г. Одинцово.
Предметом исследования выступают конкурентный механизм рынка услуг, бизнес-процессы и условия эффективного применения концепции бенчмаркинга, принципы организации образовательного процесса в Вузах- конкурентах.
Объектом исследования являются российские предприятия сферы образовательных услуг
Введение
Динамика развития мирового сообщества в XX веке свидетельствует о фундаментальной роли конкуренции для экономики любой страны. В значительной мере это обстоятельство касается рынка услуг, тенденциями развития которого являются рост объема и разнообразия предоставляемого им сервисного продукта. Высокие темпы роста сферы услуг обусловлены требованиями постиндустриального общества, диктующего высокие стандарты потребительских ценностей. Возрастающие возможности ведения бизнеса в различных секторах сферы услуг и внедрение тщательно разработанных систем обслуживания обостряют конкуренцию и повышают требования к качеству услуг. Развитие экономических реформ в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на российском рынке . И не смотря на то, что наряду с положительными результатами в условиях экономического кризиса существует много нерешенных проблем, главным фактором, направляющим развитие рынка в российской экономике, будет, несомненно, конкуренция. Ее усиление потребует поиска новых методов конкурентной борьбы и форм адекватного реагирования на внешние угрозы, одним из которых является конкурентная разведка. Управление конкурентным потенциалом предприятий позволит усилить позиции данной отрасли не только в российской экономике, но и на международном рынке. Цель и задачи исследования Целью дипломной работы является разработка стратегии развития образовательного учреждения на основе данных конкурентной разведки. Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:
- анализ конкуренции, действующего на рынке данных услуг; - анализ конкурентного положения исследуемого предприятия; - разработать стратегию развития Института «МИРБИС»; разработать финансовые аспекты бизнес-плана. Объектом исследования является филиал Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» в г. Одинцово. Предметом исследования выступают конкурентный механизм рынка услуг, бизнес-процессы и условия эффективного применения концепции бенчмаркинга, принципы организации образовательного процесса в Вузах- конкурентах. Объектом исследования являются российские предприятия сферы образовательных услуг Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, освещающие вопросы развития сферы услуг и организации и технологии образования , а также нормативно-правовые документы Российской Федерации. В процессе исследования применялись методы системного, сравнительного и ситуационного анализа, графического моделирования, математические модели, индексный метод. Стратегия развития может увязывать ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1 Теоретические основы стратегического планирования на основе данных конкурентной разведки предприятия
1.1 Сущность стратегического планирования
Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-60-е гг., в основном соответствовала приростному развитию компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента. Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего. Развитие долгосрочного планирования в США и Западной Европы в 70-х гг. привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое проявлялось в насыщении соответствующих рынков. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций. Как отмечает И. Ансофф, долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логическом развитии окружающей среды . Главное же преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает всё внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего выбирается новая логика будущего развития фирмы. Иными словами, происходит формулирование стратегии. Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т.д. В конце 70-х гг. – одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, – все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации аналогично ситуации с долгосрочным планированием, заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым. В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу 80-х гг. на западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие: • объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации; • новое понимание стратегии; • новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами. По мнению одного из основателей стратегического менеджмента – Г. Минцберга – существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими моментами . Во-первых, стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии – это всегда удачное стратегическое видение (vision). Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming), т.е., как правило, к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись. Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение – это, прежде всего синтез. В стратегическом синтезе важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «из прошлого через настоящее – к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему». Итак, идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции, поэтому характерна для постиндустриальной эпохи. Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - научно-технический прогресс (НТП), приводящий к ускорению экономических процессов. НТП порождает новые технологии или совершенствует существующие. Определим позицию в понимании содержания термина «стратегия». Термин «стратегия» теоретики менеджмента заимствовали из области военных искусств (греч. stratos – войско, + ago - веду). Один из ведущих военных теоретиков К. Клаузевиц так различал стратегию и тактику: «Тактика есть учение об использовании вооружённых сил в бою, а стратегия – учение об использовании боёв в целях войны» . Приведём некоторые мнения ведущих современных специалистов в области менеджмента относительно термина «стратегия». Стратегия – это: • способ действия; новые правила принятия решений и установок, направляющие процесс развития организации; средство достижения результата: инструмент, который может помочь в условиях нестабильности ; • рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение, конкретных, намеченных компанией целей ; • детальный всесторонний план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей ; • образ действий руководителей, стремящихся достичь целей организации, сочетание запланированных действий и тех действий, которые компания предпринимает в ответ на изменившиеся условия . Обобщение многообразия определений стратегии позволяет вывести формулу: стратегия – это нечто, обеспечивающее достижение целей фирмы. Кроме того, общим для большей части определений является нормативный статус стратегии, т.е. стратегия отвечает на вопрос, как должна действовать фирма. Иными словами, стратегия выступает в качестве нормативного средства перевода фирмы в запланированное целевое состояние («желаемое руководством будущее состояние»). Таким образом, из сказанного можно сделать вывод, что стратегия – это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели фирмы (в рамках её миссии) с учётом внешних и внутренних условий её существования, отражающее основные этапы пути достижения цели. Этапы цикла стратегического управления. Цикл стратегического управления состоит из пяти этапов: • определение бизнеса и миссии организации; • разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей; • разработка стратегии организации; • реализация стратегии; • оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
Рисунок 1. Цикл стратегического управления Процесс стратегического управления начинается с определения миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления в организации – корпоративный, сферы бизнеса, функциональный, линейный. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ внешней среды и конкуренции. Второй подэтап - анализ внутренней среды организации. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап - адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана. Второй - адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов. На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других - в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность, что план документирован. Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает: • определение удовлетворяемой потребности; • идентификацию потребителей; • определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей. Другими словами, для того, чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: «Что, у Кого и Как мы удовлетворяем?» . Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопрос: "Кто мы, Что мы делаем, Куда мы движемся?". Миссия организации - выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда: • она действительно может помочь организации стать лучше; • в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего; • ее разделяют большинство сотрудников организации. После того, как миссия определена, необходимо определить долгосрочные (3 - 5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. Иногда в компаниях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируемые цели высшего порядка называются стратегическими. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными и определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: "увеличение оборота", "максимизация прибылей", "снижение затрат", "повышение эффективности". Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии и осуществления стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Компания получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды, с которого я бы и начал рассмотрение основных аспектов стратегического управления. Внешняя среда является источником потенциальных возможностей и угроз для организации, а также источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других . Таким образом, учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом. Микросреда. Микросреду, или среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации – поставщики, потребители, конкуренты, производители замещающей продукции. Поставщики. С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов. Особенность поставщиков состоит в том, что они могут поставлять продукцию и конкурентам. Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя . Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Конкуренты. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению. Поэтому, для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Макросреда. Макросреда, или среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами. Технология. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере, те, от которых зависит эффективность ее деятельности. Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Состояние экономики. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на деятельности организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займы, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. Важно понимать, что-то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Большое значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения - независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности. Таким образом, факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия, однако они могут нести в себе угрозы, равно как и возможности, поэтому руководство организации должно иметь о них также полное представление. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на выяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. При анализе факторов внутренней среды организации обследованию подлежат следующие функциональные области: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура. При анализе функций маркетинга выделяют семь важных элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента, рыночная демография, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, сбыт, реклама, продвижение товара. Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивой процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. В производственной системе именно поведение менеджеров связывают в наибольшей степени с организационной структурой. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту его задачу условно можно разделить на две: организация самого процесса работы и организация людей, занятых в этом процессе. Первая задача сводится к установлению и обеспечению технологических и других организационных связей между элементами процесса, вторая – к установлению целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, вторая – социальной. В результате совместного решения этих задач достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рассматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая – к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Организация производственной системы в целом также представляет собой двуединую задачу для менеджера. Его организационная деятельность складывается из выполнения функций по организации производственной системы (организации труда, производства и управления) и роли организатора трудового коллектива. Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления, менеджер прибегает к помощи соответствующих функциональных подразделений предприятия (отдел труда и заработной платы, плановый отдел), а для этого необходим анализ результатов производственной деятельности предприятия для выявления недостатков и определения резервов для их устранения в целях улучшения деятельности предприятия . Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели. Подходы к решению управленческих задач могут быть самыми разнообразными, поэтому финансовый менеджмент обладает многовариантностью, которая означает сочетание стандарта и неординарности финансовых комбинаций, гибкость и неповторимость тех и иных способов действия в конкретной хозяйственной ситуации. Главное в финансовом менеджменте – правильная постановка цели, отвечающая финансовым интересам объекта управления. А для реализации намеченных целей необходим анализ финансовой деятельности предприятия, его платежеспособность, ликвидность и финансовая устойчивость . Персонал. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы . То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьёзному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит своё взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Таким образом, для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и слабых сторонах, так и о внешней среде, тенденциях её развития, возможностях и угрозах, и месте, занимаемом в ней организацией. Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. SWOT-анализ и выбор стратегии Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможность противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. SWOT – аббревиатура, составленная из первых букв английских слов: (S) Strengths – силы, сильные стороны организации; (W) Weaknesses – слабости, слабые стороны организации; (O) Opportunities – возможности организации во внешней среде; (T) Threats – угрозы внешней среды для организации. Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силами и слабостями, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ организации. Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет её конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило, относят: • большие физические активы; • высококвалифицированный персонал; • хорошая организация и логистика производства; • альянс или кооперативные предприятия; • уникальные нематериальные активы; • ключевые компетенции или know-how; • существенные конкурентные преимущества; • другие атрибуты, которые обеспечивают организации преимущественно е положение на рынке. Нередко сильные стороны организации выделяют в результате проведения внутреннего стратегического анализа и оценки стратегического потенциала. Параллельно с выявлением сильных сторон организации производится идентификация слабостей и конкурентных недостатков. Слабость – это то, чего недостаёт организации, является её недостатком или ухудшает её положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны с: • отсутствием know-how или экспертных знаний и компетенций; • дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов; • утратой потенциала в ключевых областях. Другим аспектом SWOT-анализа является внешняя среда с точки зрения её влияния на организацию. Поэтому при проведении анализа выявляются рыночные возможности компании. Возможности – это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению её конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ. Возможности организации возникают не только в области экономики, но могут быть связаны с политическими, правовыми, социальными и другими изменениями в регионе, стране и на глобальном уровне. Наряду с возможностями во внешней среде формируются факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации. Эти факторы получили название внешних угроз. Они также идентифицируются при проведении SWOT-анализа. К их числу, как правило, относят: • возникновение более дешёвых/лучших технологий; • выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами; • усиливающееся конкурентное давление с одной из сторон; • усиление государственного регулирования и контроля деятельности; • повышение коэффициентов эффективности в отрасли; • потенциально враждебное слияние; • неблагоприятные демографические сдвиги в регионе; • неблагоприятная динамика курсов иностранной валюты; • политический переворот в стране и др. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. Таблица 1 Матрица SWOT Opportunities (возможности): 1. 2. . . Threats (угрозы): 1. 2. . .
Strengths (силы): 1. 2. . . SO Получение максимальной отдачи от использования возможностей ST Борьба с опасностями за счёт использования внутренних резервов Weaknesses (слабости): 1. 2. . . WO Использование возможностей для преодоления недостатков WT Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей
SO – сочетание возможностей (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с наступлением на основных конкурентов и усилением собственной конкурентной позиции. WO – сочетание возможностей (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, с защитой и/или усилением собственной конкурентной позиции при благоприятных внешних условиях. ST – сочетание угроз (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/ конкретные меры организации, как правило, связанные с сохранением собственной конкурентной позиции в условиях неблагоприятной внешней среды. WT – сочетание угроз (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой собственной конкурентной позиции . Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Процесс стратегического выбора состоит из стадий: разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии. На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности. На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант. Основой разработки стратегий является стратегический анализ. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как и сам анализ, название портфельных - метод BCG (Boston Consulting Group), метод компании General Electric (GE). Однако у этих и других матричных методов существуют ограничения – на их применение уходит много сил, времени и денег. На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др. Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы – это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации. На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие: 1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки. 2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? 3. Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации. 4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым? 5. Опыт реализации прошлых стратегий. Он, прежде всего, связан с человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор. 6. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству. Таким образом, в итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии. Также не стоит забывать, что даже самые замечательные планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо: 1. Разработать ясную систему ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.2 Конкурентная разведка как способ получения информации для разработки стратегии развития предприятия
Каждому финансовому директору хочется знать, каковы себестоимость и рентабельность у основных конкурентов его компании, по какой цене они приобретают сырье и сколько платят своему финансовому контролеру. Получить такую информацию сложно, но возможно. Причем не всегда это требует огромных финансовых затрат или применения изощренных методов шпионажа. Сегодня финансовая разведка стала неотъемлемой частью конкурентной борьбы российского бизнеса. С помощью методов финансовой разведки компания может: 1 обеспечить своевременное получение надежной и всесторонней информации о текущих и перспективных финансовых возможностях основных конкурентов; 2 определить последствия действий основных конкурентов для своей компании; 3 собрать точную и полную информацию о событиях и субъектах на рынке, которые влияют на цели организации. Задачи финансовой разведки могут варьироваться в зависимости от специфики деятельности предприятия. Например, в компании, которой очень важны связи с органами государственной власти отдельного региона, подразделение финансовой разведки может отслеживать реальный политический вес отдельных руководителей и их влияние на местный рынок, а также распределение функций управления муниципальной собственностью среди чиновников региональной администрации. В зависимости от задач сбор и обработка информации о конкурентах могут осуществляться по следующим основным направлениям: 1 рыночная конъюнктура (цены, условия предоставления скидок, договорные условия, доля рынка и ее динамика, условия работы с покупателями, каналы сбыта); 2 технологии производства и товары (номенклатура товаров, качество, технология производства, производственные затраты, стоимость и условия поставки, инвестиции в НИОКР, стоимость аренды); 3 организационная структура (лица, принимающие значимые решения, проекты по развитию, проводимые слияния и поглощения). Многие задачи, стоящие перед финансовой разведкой, совпадают с целями, которые руководство ставит перед аналитическим отделом. Поэтому часто аналитический отдел может входить в подразделение финансовой разведки. Главная же особенность работы финансовой разведки в том, что она целенаправленно добывает информацию из большого количества источников. Конкурентная разведка - совокупность методов сбора, обработки, хранения и анализа финансовой информации о компаниях, с которыми предприятие осуществляет прямое или косвенное взаимодействие (конкуренты, поставщики, покупатели). Разведка является частью нового для российского бизнеса стратегического инструмента — конкурентной разведки. Конкурентная разведка нацелена на выявление рисков и угроз, а также новых возможностей для бизнеса. Ее результаты используются в процессе стратегического планирования и являются основой для принятия стратегических решений руководством компании. Она ведется на постоянной и непрерывной основе. При этом провести разграничение финансовой и конкурентной разведок достаточно сложно, поскольку даже данные нефинансового характера оказывают существенное влияние на управление финансами предприятия. В штатном расписании подразделение финансовой разведки может действовать в рамках службы безопасности компании или под любым другим названием - отдел по связям с общественностью, экономического анализа или маркетинговых исследований. Наибольшего эффекта удается достигнуть, когда подразделение финансовой разведки формируется в результате объединения аналитического отдела и службы безопасности предприятия. Для того чтобы максимально эффективно организовать работу этого подразделения, при его создании руководство компании должно решить: - какая требуется информация; - какие методы сбора данных допустимы при работе подразделения; - как организовать хранение и структурирование информации; -кто будет иметь доступ к полученной информации. Ответы на перечисленные вопросы должны быть зафиксированы в положении о деятельности подразделения финансовой разведки. Не следует забывать и о тех источниках информации, которые, как правило, не прорабатываются в результате целенаправленного поиска финансовой информации в американской практике финансовой разведки такие источники называются «джокер»). Это могут быть как обнаруженные в «нетипичных условиях» сведения (случайные фразы, услышанные на деловом приеме), так и данные, поступающие из других отделов предприятия, которые контактируют с интересующими службу финансовой разведки компаниями или людьми. Необходимо, чтобы контакты сотрудников отслеживались, анализировались и вовремя попадали в единую базу данных. С этой целью служба финансовой разведки разрабатывает регламенты и типовые формы отчетов для других подразделений. Методы сбора и обработки данных Способов сбора данных может быть много, все зависит от конкретных возможностей и ресурсов службы финансовой разведки. Укрупненно они могут быть поделены на мониторинг и фокусный метод. Мониторинг Практика показывает, что наибольший объем данных можно получить в режиме мониторинга. В то же время осуществление постоянного мониторинга связано с наибольшими затратами, в первую очередь временными. Поэтому такой режим эффективен для сбора данных только о важнейших, постоянно интересующих компанию сведениях, к примеру о финансовых операциях крупнейших конкурентов. Упростить поиск необходимой информации можно, используя специализированные программные продукты (см. врезку), которые ежедневно сканируют несколько тысяч информационных источников и отбирают по предварительно разработанной стратегии поиска только те статьи или документы, которые представляют интерес для заказчика. Сегодня на рынке представлено несколько систем, позволяющих автоматизировать процесс сбора и обработки информации о конкурентах: Укрупненно каждая система представляет собой три взаимосвязанных блока: - сбор и обработка информации. В качестве источников для ее получения используются интернет, электронная почта, доступные базы данных. Информация отбирается по заданным алгоритмам и требованиям пользователя; - хранение информации. Обычно такой архив данных делится на секции по основным отслеживаемым категориям информации: маркетинг, продукт, производственные мощности, технологии, организация и финансы, сильные/слабые стороны, возможные стратегии и т. д. Заносимая информация классифицируется оператором по тематике и сохраняется в базе данных с присвоением ей определенных ярлыков. Другие необходимые атрибуты накапливаемой информации — это время, дата, место, источник получения, достоверность и т. п. Собранные данные могут дополняться такими характеристиками, как важность, точность, надежность; - анализ информации. В этом блоке реализована система статистической обработки данных, запрашиваемых пользователями. Использование подобных систем позволяет решать учетные и аналитические задачи (экспресс-оценка делового партнера, оценка инвестиционного риска, изучение деловых связей объекта). Эталонное тестирование Бенчмаркинг (от англ. benchmark - точка отсчета) - это сравнительный анализ итогов работы компании с результатами более успешных конкурентов или эффективно работающих предприятий других отраслей. Результатом бенчмаркига является выбор оптимального способа ведения бизнеса. Иногда бенчмаркинг называют эталонным тестированием. Самым простым примером бенчмаркинга является сравнение объема продаж компании с аналогичным показателем ближайшего конкурента. Суть этой методики заключается в том, чтобы понять, за счет каких показателей достигается больший объем, какие процессы конкурента выстроены лучше. Порядок проведения бенчмаркинга подробно описан в специализированной литературе'. Условно эту процедуру можно разбить на несколько этапов. 1. Определение состава необходимой информации. Нужно понимать, какие факторы оказывают наибольшее влияние на рыночный успех компании, какие процессы ведут к появлению этих факторов, и концентрироваться на них. Например, на ликвидность компании значительное влияние оказывает принятая схема работы с дебиторами. Следовательно, если компания ищет лучший способ управления ликвидностью, ей следует сосредоточиться на поиске оптимального метода управления дебиторской задолженностью. 2. Определение «целевых» предприятий. На этом этапе необходимо четко очертить круг компаний, с которыми имеет смысл сравнивать показатели. Не всегда нужно искать конкурентов - необходимо перенимать опыт компании, которая эффективнее всего решает поставленные задачи. Существует ставший уже хрестоматийным пример американской авиакомпании Southwest Airlines, которая решила проблему увеличения количества рейсов за счет уменьшения времени на ремонт в два раза, внедрив у себя те же принци¬пы, по которым действуют одни из самых быстрых ремонтных бригад в мире - механики автогонок Indy 5002. Специалисты рекомендуют отбирать для анализа не более 4—6 компаний, которые явля¬ются признанными лидерами в исследуемых областях. 3. Сбор данных. Источники данных о других компаниях — их публичная отчетность, опубликован¬ ные интервью и статьи, рекламные проспекты, бывшие сотрудники и т.д. иногда предприятия договариваются друг с другом об обмене данными, однако в России такой опыт пока не распространен. На Западе же существуют целые ассоциации предприятий, заключивших соглашения о взаимном предоставлении информации о бизнесе. 4. Анализ информации. В процессе анализа информации полученные результаты корректируются и интерпретируются. Результатом этого этапа становится перечень различий между показателями эталонных процессов и показателями самой компании. 5. Применение результатов ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.3 Методы сбора информации
Анализ конкурентов является необходимым этапом при разработке маркетинговой стратегии. Приблизительная структура анализа : 1. выявление конкурентов компании; 2. определение целей конкурентов; 3. установление стратегий конкурентов; 4. оценка сильных и слабых сторон конкурентов; 5. оценка спектра возможных реакций конкурентов; 6. выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать. Выявление конкурентов компании Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов. 1. Конкуренция в рыночном сегменте Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее уязвимой на рынке. 2. Отраслевая конкуренция Анализ потенциально конкурирующих продуктов одного и того же вида. 3. Конкуренция за удовлетворение сходных потребностей Рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей. 4. Общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей) Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка. Очевидно, что необходимо найти некоторый баланс между необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на компанию, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассматриваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части полученной таким образом информации. Определение целей конкурирующих компаний На данном этапе надо учитывать все возможные цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др. Основным источником информации может выступать наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений). Анализ стратегий Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия. Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли. Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется. Оценка сильных и слабых сторон Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей. На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные: • Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке. • Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента. • Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента. Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет. Оценка спектра возможных реакций На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др. В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов: 1. Неторопливый конкурент - отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента. 2. Разборчивый конкурент - реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов. 3. Агрессивный конкурент - реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования». 4. Непредсказуемый конкурент - не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый раз выбор стратегии носит субъективный характер. Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать. На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента. Источники информации. Источниками финансовой информации могут служить специализированная пресса, отчеты и внутренние издания компаний, брошюры и проекты, находящиеся в открытом доступе. Порядка 70-90% всей финансовой информации можно получить из открытых источников. Даже объявление о вакантной позиции позволяет сделать ряд выводов о деятельности компании. К примеру, размещенная на интернет-сайте предприятия вакансия финансиста-аналитика для работы, связанной с постоянными командировками, может свидетельствовать о том, что компания планирует выход в регионы. А наличие вакансии регионального представителя уже не оставляет в этом никаких сомнений. Среди наиболее распространенных источников информации, которыми пользуется финансовая разведка, можно выделить следующие: а) публикации и отчеты, полученные из открытых источников (интернет, пресса, рассылаемые пресс-релизы). Несмотря на то что информация, полученная из этих источников, не всегда содержит все необходимые данные, она достаточно актуальна. К примеру, сведения о выводе на рынок новой продукции можно найти в специализированной прессе задолго до ее появления в продаже; б) информация, распространяемая публично или полученная в ходе неформального общения с сотрудниками конкурента (конференции, выставки, семинары, презентации). От сотрудников компаний-конкурентов можно получить проспекты, брошюры, прайс-листы, доступ на территорию предприятия под предлогом личной встречи, а также узнать последние слухи о деятельности конкурентов; в) финансовая отчетность, публикуемая компаниями; г) легальные базы данных государственных учреждений, имеющиеся в открытой продаже. Часто используются базы данных Московской регистрационной палаты, Госкомстата, Торгово-промышленной палаты, Госкомимущества; д) анализ изделий конкурентов, находящихся в свободной продаже (оценка специалистами материалов, использованных при производстве; технологий; анализ функций и стоимости продукта); е) специализированные агентства, предоставляющие сведения о финансовом состоянии и осуществляющие оценку финансовой надежности Как правило, в справку, подготавливаемую таким специализированным агентством, входит следующая информация: 1. общие сведения о компании (адрес, руководство, учредители, корпоративная история); 2. финансовая информация (годовой финансовый отчет за последние три года, объем производства, анализ внешнеэкономической деятельности); 3. характеристика деятельности компании; 4. отдельные события, факты (данные об участии компании в официальных мероприятиях, арбитраже, судебных разбирательствах); 5. рейтинг состояния компании, отражающий финансовое положение и степень риска при сотрудничестве с данной компанией; 6. упоминания в прессе за год или больший период. Для сбора необходимых сведений чаще всего используются сотрудники компаний-конкурентов, электронные базы данных, печатные издания. Для целей финансовой разведки можно обращаться как к экспертам внешних организаций, так и к собственным сотрудникам, используя их профессиональные связи. Все вместе они призваны обеспечить получение комплекса сведений, сводящих к минимуму принятие ошибочных решений. Например, оценить продукцию поможет консультант государственного учреждения, а интерпретировать содержащиеся в них выгоды - как профессор экономики университета, так и специалист в области технологий и маркетинга. Важны также контакты с журналистами, освещающими проблемы бизнеса, которые часто бывают хорошо осведомлены о положении дел в конкурирующих фирмах. Естественно, полезными будут сведения, полученные от сотрудников, работающих у конкурентов. Полезно также отслеживать открытые (публичные) судебные разбирательства и тяжбы. Можно прибегнуть и к услугам специальных фирм, занимающихся изучением документов в области бизнеса. С помощью электронных баз данных можно получить большой объем информации о конкурирующих компаниях и выпускаемой ими продукции. Что касается печатных источников, то сотрудники службы безопасности и отделов экономической разведки обязаны регулярно просматривать печатные источники, в том числе местные газеты и деловые (экономические) журналы, в целях поиска сведений о конкурентах, потенциальных партнерах и оптовых фирмах. Фокусный метод Фокусный метод - проведение сбора данных по конкретной задаче (выяснение структуры расходов конкурентов, рентабельности или объема выручки). Сбор финансовой информации в фокусном режиме предполагает как использование открытых источников, так и различные методы взаимодействия с исследуемой компанией. Остановимся на них подробнее и приведем несколько наиболее распространенных способов. Потенциальный инвестор. Наибольший объем информации о стоимости компании, ее прибылях и выручке можно получить, когда предприятие-конкурент ищет инвестора. На практике нередко возникают ситуации, когда сотрудники службы финансовой разведки представляются работниками компании-инвестора. Конкурент предоставляет им финансовые отчеты, готовит презентации о деятельности компании и стратегических планах развития. Получив интересующую их информацию, сотрудники службы финансовой разведки от лица мнимого инвестора выносят заключение, что проект (бизнес) компании-конкурента слишком рискованный и инвестор не готов вложить в него свои средства. Покупатель. В большинстве случаев получить информацию о ценах на продукцию и условиях поставки не составляет труда. Прайс-листы можно найти на сайтах компаний. Но ситуация становится гораздо сложнее, когда у конкурентов узкий круг покупателей и реальные цены на товар тщательно закамуфлированы системой скидок и бонусов, создаваемой отдельно для каждого покупателя. В таком случае достоверную информацию можно получить, обратившись в компанию под видом покупателя и купив пробную партию. Это даст возможность как проанализировать продукцию, так и собрать в ходе дальнейших переговоров более правдивые данные о ценах и условиях поставки. Можно использовать следующие методы сбора информации. Открытие вакантной позиции. Очень эффективен личный контакт с сотрудниками компании-конкурента. Для этого компания открывает вакантную позицию одного из топ-менеджеров (директор по продажам, финансовый директор и т. д.) и предлагает такие условия, которые превосходят среднерыночное предложение: высокая заработная плата, хороший социальный пакет, серьезные бонусы. Многие менеджеры постоянно отслеживают предложения на рынке труда, в том числе и те, кто работают в компаниях-конкурентах. В процессе интервью соискателям задаются следующие вопросы: как была организована работа возглавляемого подразделения на предыдущем месте работы, с какими предприятиями сотрудничали и на каких условиях, каких результатов добился соискатель и т. д. При грамотном построении интервью можно получить большой объем полезной информации. Внедрение сотрудника в компанию-конкурента. Можно также использовать подход, когда сотрудник предприятия устраивается на работу в конкурирующую компанию и работает там один-два года, пока детально не изучит основные принципы и методы работы. Для большей достоверности при увольнении сотрудника может быть имитирована ссора с руководством, которая публично освещается в прессе. Все это время специалист получает двойную зарплату. Получив необходимые знания, он возвращается в свою компанию. Такая практика широко распространена на Западе, поэтому при приеме на работу соискатели проходят жесткую проверку службой безопасности. Получение информации от «дружественных» компаний. У большинства компаний существует ряд клиентов, с которыми сложились доверительные отношения, что очень полезно при проведении финансовой разведки. Приведу пример из практики работы финансовым директором. Компания-дистрибьютор фармацевтической продукции осуществляла оптовую продажу медикаментов для сети аптек. Один из немаловажных факторов, ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
2 Анализ деятельности предприятия и его конкурентной среды
2.1 Миссия ВУЗа и стратегия развития
ОУ ММВБ «МИРБИС» представляет возможность получить современное качественное образование в наиболее удобной для студентов форме, обеспечивая свободу в получении знаний во времени, темпах и месте обучения. В Одинцово ММВБ «МИРБИС» претендует на роль ведущего ВУЗа, определяющего перспективы развития образования города. В образовательной деятельности МИРБИС стремится учитывать общие тенденции развития науки и образования (глобализация образования, открытие международных виртуальных университетов, создание интернациональных исследовательских коллективов, дистанционные управление научными экспериментами, межгосударственная мобильность студентов и профессоров), одновременно сохраняя лучшие традиции отечественной системы образования (высокий уровень знаний естественных наук, образование через проведение научных исследований, профессиональная инженерная школа, воспитание студентов на основе общечеловеческих ценностей, привлечение общественных институтов к решению проблем образования). ОУ ММВБ «МИРБИС» работает для того, чтобы обеспечить учащимся в Вузе хороший карьерный старт и профессиональные перспективы на рынке труда. Развивая систему стратегического менеджмента качеством образования, МИРБИС намерен формировать: а) у учащихся ВУЗа - высокий уровень профессиональных знаний и предпринимательских навыков, максимально полно удовлетворять запросы много сегментного рынка труда; б) у потребителей продукции и услуг высшей школы - новые взгляды на качество образования, пропагандируя важность знаний естественных наук и гуманистических аспектов, необходимость сохранения культурных и демократических традиций в обществе Стратегические приоритеты развития ВУЗа определяются его Миссией: Миссия ВУЗа предполагает формирование новых, актуальных для города знаний, преобразующих и развивающих город; воспитание и подготовку для города нового поколения образованных людей, современно мыслящих, способных взять на себя ответственность за будущее города, способных адаптироваться и изменять город, изменять самих себя и систему знаний (представлений о себе и окружающем мире), вести за собой людей, двигаясь к намеченной цели. В соответствии с Миссией стратегия развития на ближайшие пятнадцать лет должна способствовать продвижению МИРБИС в различных сферах профессиональной деятельности, а также в научно-образовательном сообществе как учебного заведения , формирующего новые знания о городе и его развитии и осуществляющего подготовку образованных кадров, способных обеспечивать разработку и реализацию проектов и программ в области социального, гуманитарного, экономического, финансово-хозяйственного, научно-технического строительства города и региона. Стратегические приоритеты развития МИРБИС 1. Образовательная деятельность, реализуемая в МИРБИС, должна вносить вклад в производство новых актуальных знаний, развитие города, развитие системы образования страны, развитие России. 2. Образовательная деятельность, реализуемая в МИРБИС, должна обеспечивать привлекательность, эффективность, качество. Результатом деятельности всего коллектива должно стать ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте
Всероссийский Учебный Центр Elite Education, 2008-2012. Дипломы на заказ Все права защищены
контактная информация
