1. Теоретические аспекты системы управления персоналом организации 5
1.1. Понятие и виды систем управления персоналом 5
1.2. Организационная структура системы управления персоналом 10
1.3. Цели и функции системы управления персоналом 13
1.4. Особенности управления персоналом в страховых компаниях 26
Место оценки персонала в системе управления персоналом страховой организации 30
2. Анализ структуры управления персоналом организации 39
2.1. Характеристика организации 39
2.2 Анализ состава персонала организации 44
2.3. Оценка системы управления персоналом в СК «Макс» 49
3. Совершенствование системы управления персоналом 58
3.1. Проблемы системы управления персоналом в СК «Макс» 58
3.2. Оптимизация системы управления персоналом и расчет ее эффективности 67 Заключение 84
Список литературы 87
Цель работы – провести оценку системы управления персоналом в страховой компании «Макс».
В соответствии с целью, задачами будут: - Изучение научных подходов к системе управления персоналом в в страховых компаниях; - Всесторонний анализ состояния системы управления персоналом на исследуемом предприятии; - Определение путей и условий для совершенствования функционирования системы управления персоналом.
Введение Данная дипломная работа является актуальной в силу своей современности, о чем свидетельствуют ниже написанное. С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации. Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной , творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, то есть об определенной технологии работы с кадрами. Цель работы – провести оценку системы управления персоналом в страховой компании «Макс». В соответствии с целью, задачами будут: - Изучение научных подходов к системе управления персоналом в в страховых компаниях; - Всесторонний анализ состояния системы управления ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1. Теоретические аспекты системы управления персоналом организации 1.1. Понятие и виды систем управления персоналом Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие. Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", «"Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления. Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов. Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют. Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей производственной фирмы. Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: -повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; -повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; -обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: -обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; -достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; -полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; -обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; -закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); -обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.; -согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); -повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми. Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель – это состояние, ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.3. Цели и функции системы управления персоналом Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации — задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная. В конкретной ситуации, развития экономики нашей страны — перехода на рыночные отношения — более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель. Экономическая цель — получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня-продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель — обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель — обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель ~ обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития. Для каждой из этих целей можно построить дерево целей, но это не является задачей нашего учебника. Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом. Социальную цель принято рассматривать с двух сторон; 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию. В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели I, II, III и т.д. уровней (рис. 1.2). Цели работника, нанимающегося в организацию, подобны целям, приведенным на рис. 1.4, но формулировка их несколько изменена. Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий. На рис. 1.4 приводится пример декомпозиции отдельных целей. Например, администрация ставит цель I уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели III уровня. Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.
Рис. 1.2 Дерево целей Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации. Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем. Нетрудно заметить, что состав и название функциональных подсистем соответствуют составу и названию целей I уровня. Такой подход дает возможность достигнуть реализации целей, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом. Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства. Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом. Цель отдела кадров — сохранение квалифицированных работников в условиях' нестабильного производства и наем новых работников. Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др. Цель отдела обучения — обучение руководителей, специалистов, рабочих. Функции отдела обучения: • организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; • организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; • организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; • организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; • осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; • изучать и обобщать опыт работы лучших работников; • организовывать производственную практику студентов и учащихся. Цель отдела труда и заработной платы ~ объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда. Функции отдела оценки персонала и оплаты труда: • разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений; • систематически отслеживать численность по структурным подразделениям; • внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования; • внедрять контрактную форму найма персонала; • формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения; • осуществлять контроль за соблюдением КЗоТ РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка; • организовывать работу по аттестации рабочих мест; • разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений; • анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду; • составлять статистическую отчетность по трудовым показателям. Цель отдела социального развития и осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника. Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации. Цель отдела охраны труда и техники безопасности — обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте. Функции отдела охраны труда и техники безопасности: • организовывать и координировать работу по охране труда в организации; • контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников; • совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда; • консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда; • проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; • согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда; • анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда; • составлять отчетность по охране труда. Цель социологической лаборатории — формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении. Функции социологической лаборатории: • изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения; • повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность; • повышать эффективность системы социального управления; • пропагандировать социологические и психологические знания; • разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом. Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации. Заместитель директора по управлению персоналом утверждает: • штатные расписания служб и структурных подразделений; • положения по оплате труда; • графики работы подразделений организации; • заявки на выпускников вузов, техникумов и других учебных заведений; • заявки на обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложений структурных подразделений организации; учебные программы по обучению кадров, графики проведения обучения; • графики проверки знаний руководителей и специалистов, экзаменационные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов; • положение по оценке деятельности сотрудников; • инструкции по технике безопасности, разработанные отделом охраны труда и техники безопасности; • акты о расследовании несчастных случаев; • сметы расходов отделов службы управления персоналом; • должностные инструкции персонала СУП; • графики очередности отпусков работников СУП. Заместитель директора по управлению персоналом подписывает. • приказы о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, кроме директоров филиалов и заместителей директоров организации; • приказы об увольнении за нарушение, трудовой и производственной дисциплины по статьям, предусмотренным КЗоТ РФ; • приказы о назначении пособий женщинам, имеющим детей в возрасте до 3 лет, в пределах утвержденных смет; документацию на выплату ежемесячного пособия неработающим матерям при воспитании детей в возрасте от рождения до 6 лет, а также семьям, имеющим детей в возрасте до 16 лет; • приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет; • приказы о предоставлении отпусков с сохранением (и без сохранения) заработной платы; • поручения и документацию при оформлении пенсий; приказы о выделении единовременного вознаграждения при выходе на пенсию; • приказы об обучении работников организации, подготовленные отделом обучения; приказы об организации практического обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, подготовленные отделом обучения; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями и другими обучающими организациями в пределах утвержденных смет; • приказы о присвоении квалификационных разрядов, подготовленные отделом обучения на основании протоколов квалификационных комиссий; • договоры с научно-исследовательскими институтами и организациями на проведение НИР своей службы; • приказы о сокращении штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями; • положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; расчетные ведомости социального страхования, справки, относящиеся к заработной плате и социальному страхованию; • исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из службы; заявки на приобретение наглядных пособий, методической, информационной литературы, технических средств по охране труда и пожарной безопасности; • договоры о санитарной обработке подразделений организации; комплексный план улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий; • другие приказы, подготовленные отделами службы управления персоналом, относящиеся к их компетенции. Заместитель директора по управлению персоналом согласовывает: • с директором назначение директоров филиалов и заместителей директоров организации, организацию обучения и стажировки работников организации за границей, сроки и программы обучения руководителей высшего уровня; • с заместителем директора по экономическим вопросам сметы доходов и расходов, использование средств фонда потребления, заключение договоров и использование денежных средств; • с заместителем директора по коммерческим вопросам обеспечение службы управления персоналом оргтехникой; • с директорами филиалов мероприятия по коллективному договору, штатные расписания, планы перспективного развития численности сотрудников и уровня оплаты труда, структурные изменения. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб - отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. На ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении — отделе управления персоналом. В табл. 1.4 приведен фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации. В заключение остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу СУП организации. Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции: • разрабатывать стратегию управления персоналом; • разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу; • анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала; • поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала; • комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития; • планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей; • оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования; • создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала; • участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов; • организовывать учет и движение персонала; • изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению; • управлять занятостью персонала; • оформлять прием, перевод и увольнение работников; • заниматься мотивацией и стимулированием труда работников; • участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации; • работать по профориентации; • формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность); Таблица 1.1 Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации № /п Наименование функций отдела управления персоналом Функциональные подразделения и должностные лица
Юридический отдел Отдел безопасности Канцелярия Финансово-экономический отдел Отдел социально-бытового обслуживания Отдел управления персоналом Лаборатория социологических исследований Бухгалтерия Второй отдел Начальник отдела управления персоналом Руководитель организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 Подбор и расстановка кадров У О С Р 2 Составление плана потребности в персонале п П П П П О П П П Р 3 Оформление приема, перевода, увольнения работников С С О С. С Р 4 Изучение причин текучести кадров П О П Р 5 Контроль за правильным использованием персонала П О У Р 6 Создание резерва кадров и его обучение О Р 7 Ведение учета личных дел О С Р 8 Оформление документации для награждений У С У О П С Р 9 Работа по профессиональному продвижению кадров п п п п п О п П П с Р Условные обозначения: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы; П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ. • организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием и новых работников, организовывать работу по их закреплению и использованию; • оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестации; • применять положения практической социологии при формировании и воспитании трудового коллектива, диагностировать социально-психологический климат; • разрабатывать и применять современные методы управления персоналом; • использовать новые ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.4. Особенности управления персоналом в страховых компаниях Страхование является уникальной отраслью экономики. Успех в страховании неразрывно связан с персоналом компании. Для работающих в этой сфере деятельности необходимыми являются умения выявить заботы страхователя для того, чтобы предложить адекватный страховой продукт. Опрос, проведенный ROMIR Monitoring, выявил два основных условия выбора страхователями страховой компании. Главным критерием для физических лиц являлась известность компании, для юридических лиц на первом месте стоит надежность и устойчивость. Вторым же по важности для обеих категорий страхователей является профессионализм персонала. Эти два фактора не случайны, а обусловлены сутью страхования. Страхование как услуга финансового характера не имеет вещественной формы. Клиент страховой компании, заключив договор страхования, может лишь верить в полезность сделки, так как ключевой особенностью именно страховой услуги является ее отсрочка во времени и страховой случай по конкретному виду страхования для данного клиента может не наступить в течение всего срока действия договора. В то же время без уплаты страхователем страхового взноса, договор страхования в силу не вступит. При этом покупатель страховой услуги сразу после ее покупки еще не осознает своего имущественного интереса, в соответствии с которым он должен быть уверен в ценности и экономической полезности своей покупки. Основная причина, по которой страхователь испытывает недоверие к страховщику, - это сомнения в том, что страховая компания выполнит свои договорные обязательства. С утверждением, что персонал является одной из основных составляющих успешного развития страховой компании, согласны и директора страховых компаний: "Около 80% клиентов покупают страховой полис даже не у компании, а у конкретного ее сотрудника, который смог расположить к себе клиента, понял его проблемы и помог найти им достойное решение. В связи с этим подбор и последующая оценка персонала становится одним из основным критериев успешной деятельности компании". "Страхование - это услуга, которая неразрывно связана с тем персоналом, который ее оказывает. Мы понимаем, что помимо финансового капитала для успешной работы необходим соответствующий и человеческий капитал, который иногда, может быть, даже более важен" (генеральный директор страховой компании "Нефтеполис" Евгений Деревенсков). "Страхование является уникальной отраслью экономики. Успех в страховании неразрывно связан с персоналом компании. Необходимые умения - выявить заботы страхователя для того, чтобы предложить адекватный страховой продукт" (генеральный директор страховой компании "РОСНО" Леонид Меламед). В соответствии с вышеизложенным работа с кадрами в страховой компании должна определяться как комплексное воздействие на трудовой коллектив для достижения целей компании. Управление кадрами формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Главный акцент делается в сторону долговременно развития трудового потенциала страховых работников. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долговременным фактором конкурентоспособности страховой компании в условиях резких изменений ее внешней среды. В связи с тем, что существует объективная связь процессов развития персонала с развитием страховой компании - развитие человеческого потенциала (интеллектуального и социального) является для страховой компании частью инвестиций, а не расходов. С этим согласен Анатолий Купчин, генеральный директор кадрового агентства "Агентство Контакт": "К сожалению, в страховом бизнесе полезность инвестиций в персонал понимают далеко не все. И даже те, кто понимает, все равно испытывают на себе кадровый голод". Тем не менее, в последнее время виден явный прогресс в отношении к персоналу компаний: из наемной рабсилы он переходит в новую ценностную категорию - "человеческий капитал" (здесь слово "капитал" ключевое), существенно "прибавив в весе". Отличительная особенность капитала - в его самовозрастающей стоимости. По подсчетам экспертов, эффект от инвестиций в персонал может составлять до 300% годовых. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) - моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное - именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Специфика страховой деятельности предопределяет особенности персонала страховой компании. Это связано, прежде всего, с наличием у страховых работников определенных профессиональных навыков и знаний, связанных с общими направлениями страховой деятельности. Например, многие специалисты по добровольному медицинскому страхованию помимо экономического имеют и медицинское образование, по страхованию крупных промышленных объектов - экономическое и техническое образование. Появление комплексных продуктов требует расширения диапазона знаний у страховых специалистов. Классификация страховых работников По функциональным обязанностям страховые работники сгруппированы в соответствующие линейные или функциональные структурные подразделения страховой компании. Персонал страховой компании можно разделить на две большие группы: front-office и back-office. Соотношение количества персонала в этих двух группах составляет 70 и 30% соответственно. В группу front-office входят специалисты, которые связаны с процессом страхования. Часть подразделений занимается непосредственно продажей страховых продуктов. Это сеть различных каналов продаж страховых продуктов. Большая часть сотрудников таких подразделений может не иметь предшествующего опыта работы в страховании и при этом быть весьма успешными специалистами по продажам. Также в front-office существуют подразделения, которые занимаются непосредственно разработкой страховых продуктов, оценкой страховых рисков, урегулированием убытков. Эта часть состоит в основном из сотрудников со специальным образованием и опытом работы в страховании. В большинстве случаев сотрудники front-office специализируются на определенных видах страхования, например, автострахование, добровольное медицинское страхование, страхование имущества, страхование грузов. Основными действующими лицами в подразделениях front-office, связанных с продажей страховых продуктов, являются агенты и продавцы. Несмотря на то, что нередко неспециалисты ставят знак равенства между этими двумя профессиями, существует большая разница между этими двумя категориями работников. Агент - это "вольный" работник, главная задача которого - приносить бизнес в компанию и получать комиссионного вознаграждение, которое непосредственно зависит от размера страховой премии, которая получила компания. Агент планирует свою работу так, как считает нужным, и нередко работает на несколько страховых компаний одновременно. У него нет фиксированного рабочего дня и зарплаты. Как правило, он не является штатным работником компании. Продавец - это штатный работник компании, работающий в команде, для которого важны корпоративные нормы, традиции и принадлежность к коллективу. Это сотрудник, который непосредственно заинтересован в успешности работы его подразделения и компании в целом, так как он сам является частью этой системы. Продавец получает фиксированную заработную плату и поощрение в виде процента от собранной страховой премии или бонуса по результатам выполнения плана. В страховом бизнесе на сегодняшний день прослеживается тенденция переноса центра тяжести с агентов на продавцов. Основное требование, предъявляемое к продавцам, - успешный опыт любых продаж, а также, желательно, высшее образование и, самое главное, желание работать с людьми. В категорию back-office входят подразделения, которые непосредственно не связаны с процессом страхования, однако обеспечивают функционирование бизнеса. Как правило, в эту часть входят следующие подразделения: финансовая служба, бухгалтерия, администрация, маркетинг, реклама, пресс-служба. Для большинства специалистов back-office опыт работы в страховании не является обязательным, но учитывается как положительный фактор при приеме на работу. Особенно важен этот опыт для специалистов финансовой и методологической службы страховой компании, а также отдельных позиций в маркетинге и рекламе, поскольку именно там существует ярко выраженная отраслевая специфика. Главной задачей отдела управления персоналом является создание слаженного механизма взаимодействия между всеми структурными подразделениями страховой компании и всеми страховыми работниками. Место оценки персонала в системе управления персоналом страховой организации Активным и действенным инструментом управления персоналом, позволяющим решать производственные и социальные проблемы в компаниях, добиваться успехов в бизнесе на основе активизации и рационального использования самого главного вида ресурсов - человеческих ресурсов, является всесторонняя и объективная оценка работников предприятия. Иными словами, оценка персонала - это системообразующий элемент в системе управления персоналом. Можно сказать, что оценка является основой всей работы по управлению персоналом, без нее невозможно проведение целенаправленной кадровой политики. В связи с этим систему оценки следует рассматривать в комплексе задач, решаемых в процессе управления персоналом. Оценка персонала должна содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом. В случае, если все вышеуказанное существует в организации, можно говорить о том, что вся система управления персоналом является эффективной и максимально ориентирована на реализацию целей, стоящих перед компанией. В связи с вышесказанным описание целей ежегодной аттестации одной из основных составляющих системы оценки персонала может выглядеть следующим образом: 1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: изменение заработной платы; изменение системы поощрения (наказания); повышение мотивации. 2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): получение обратной связи; выявление потенциала; информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; развитие карьеры; личное развитие; корректировка планов организации; информация для планирования человеческих ресурсов. 3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются: прошлая деятельность; достижение результатов; потребность в обучении; выявление рабочих проблем; улучшение деятельности. Эффективная система оценки дает возможность совершенствовать используемые методы отбора кадров. Специалисты, занимающиеся отбором, при этом получают важную информацию, позволяющую определить качество и прогностический потенциал, действующий в организации систем отбора. Результаты оценки показывают возможность прогноза профессиональной успешности кандидатов на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора было бы невозможно. Выявляя работников, способных выполнять боле сложную и ответственную работу (кандидатов на продвижение), оценка рабочих показателей помогает решить задачи формирования кадрового резерва, планирования карьеры работников и кадрового планирования. Оценка рабочих показателей позволяет получить ценную информацию о той пользе, которую дает участие работников в тех или иных учебных программах. Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких результатов. Рассмотрим подробнее процесс постановки формализованной системы оценки персонала на примере страховой компании и ее интеграции в систему управления компании в целом. Пример оценки персонала в российской страховой компании Российская страховая компания основными своими целями на ближайшие три года поставила: повышение объема сбора страховых прений не менее чем на 25% ежегодно; расширение филиальной сети; повышение узнаваемости своего бренда. Исходя из этого, приоритетными задачами в области управления персоналом должны быть: подбор квалифицированного продающего персонала - в первую очередь в регионах; повышение качества обслуживания клиентов; повышение компетентности сотрудников в области предлагаемых продуктов страхования, задействованных в процессах продаж и обслуживания клиентов; разработка системы оплаты труда, стимулирующей сотрудников на достижение целей компании. Необходимо отметить, что наиболее эффективно расстановка приоритетов в сфере управления персоналом на основании целей компании происходит в том случае, если цели бизнеса формализованы и декомпозированы хотя бы до уровня основных функциональных направлений, то есть в компании внедрена система управления по целям. В этом случае разработать критерии оценки эффективности деятельности для всех групп персонала значительно проще, чем в ситуации, когда есть только план по объему продаж. Стержнем интегрированной системы управления персоналом является свод критериев оценки работы и профессионального потенциала сотрудников, который в свою очередь, как мы уже упоминали выше, прямо вытекает из целей компании. Можно выделить два вида критериев оценки: количественные и качественные. С помощью количественных критериев оценки, их еще называют KPI*(1), мы можем оценивать, достигают ли сотрудники необходимых компании результатов или нет. Эти показатели строятся на планах компании и подразделений, отражают то, что может быть измерено и подчитано. Для страховых компаний это могут быть: план сбора страховой премии; достижение желаемого уровня рентабельности; количество жалоб клиентов; принятие на страхование "качественных рисков" - показателем ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
2. Анализ структуры управления персоналом организации 2.1. Характеристика организации Страховая группа «МАКС» более 18 лет успешно занимается разработкой эффективных методик и технологий страхования. За годы работы приобретен огромный опыт и выработаны системные подходы в сфере реализации высокотехнологичных страховых программ, позволяющие в кратчайшие сроки выстраивать инфраструктуру, гарантировать каждому застрахованному систему многоуровневой защиты его интересов. Сегодня мы уверенно занимаем лидирующие позиции в сфере обязательного и добровольного медицинского страхования, обязательного личного страхования, обязательного страхования автогражданской ответственности и страховании имущества. По итогам 2009 года объем страховых сборов страховой группы «МАКС» составил 73 млрд 968 млн руб., что на 13 млрд 483 млн руб. превышает аналогичный показатель 2008 года. За последние 5 лет успешной работы динамика страховых поступлений группы выросла на 240%. Тот факт, что Страховая группа «МАКС» знает антикризисный секрет, признан финансовым сообществом. В 2009 году СГ «МАКС» были присуждены премии «Финансовая Элита», «Финансовый Олимп», «Золотая Саламандра» и звания «Добросовестный поставщик», а в 2010 году рейтинговое агентство «Эксперт РА» вновь подтвердило рейтинг «А++» «Исключительно высокий уровень надежности». Опыт страхования Добровольное медицинское страхование - с 1992 года. Добровольное имущественное страхование – с 1992 года. Добровольное страхование от несчастных случаев и болезней - с 1994 года. Обязательное страхование от несчастных случаев и болезней - с 1994 года. Страхование гражданской ответственности - с 1994 года. Автострахование - с 1995 года. Добровольное страхование грузов - с 1995 года. Страхование ядерных рисков - с 1995 года. Страхование строительно-монтажных рисков - с 1995 года. Руководство компании обладает высокой деловой репутацией среди страхового сообщества. «МАКС» традиционно выполняет все требования и нормативы государственных органов в части структуры и качества активов, принимаемых в покрытие страховых резервов и собственных средств. По состоянию на 31 декабря 2009 года страховые резервы страховой группы (СГ) «МАКС» увеличились на 2 млрд 325 млн 300 тыс. руб. и равны 14 млрд 485 млн 200 тыс. руб. (по состоянию на 31.12.2008 – 12 млрд 159 млн 900 тыс. руб.). Активы СГ возросли на 786 млн 700 тыс. руб. и составили 17 млрд 961 млн 400 тыс. руб. ( по состоянию на 31.12.2008 - 17 млрд 174 млн 700 тыс. руб.). Собственный капитал группы составил по итогам 2009 года 2 млрд. 488 млн 400 тыс. руб. Сегодня в число основных партнеров группы «МАКС» на финансовом рынке входят банки высшей категории надежности, имеющие рейтинги международных рейтинговых агентств: Сбербанк России, ВТБ, ВТБ 24, «Газпромбанк», «Россельхозбанк», «МДМ-Банк», «Росбанк» и «Русфинансбанк» (Группа «Сосьете Женераль Восток»), Банк «Возрождение», «Восточный Экспресс Банк», «Альфа-Банк», «Собинбанк», «Связь-Банк». Совокупная доля вложений в указанные банки превышает 95% от всего портфеля депозитов компании, что свидетельствует о максимальной степени защищенности инвестиций страховщика. «МАКС» является организатором и участником профессиональных объединений и пулов: Всероссийского Союза Страховщиков (ВСС); Российского Союза Автостраховщиков (РСА); Российского ядерного страхового пула (РЯСП); Пула управляющих компаний; Национального союза агростраховщиков (НСА); Национального союза страховщиков ответственности (НССО). Более 26 миллионов россиян уже стали клиентами страховой группы «МАКС»», как по обязательным, так и по добровольным видам страхования. Страховая группа «МАКС» имеет филиалы и представительства во всех регионах Российской Федерации. Страховая группа «МАКС» - одна из наиболее финансово устойчивых страховых организаций России. Размер уставного капитала группы 1 млрд. 730 млн. рублей. Уставной капитал полностью оплачен денежными средствами и сформирован без участия иностранных инвестиций. Собственные средства 2 млрд. 457 млн. 416 тыс. руб. с учетом нераспределенной прибыли на конец отчетного года и средства резервов – 12 млрд. 159 904 тыс. руб. на 100 проц. обеспечены ликвидными средствами. Величина активов группы превышает 17 млрд. 175 млн. 715 тыс. руб. Активы группы более чем на 50 проц. представлены активами с мгновенной ликвидностью. Фактический размер маржи платежеспособности превышает нормативный более чем на 74 проц. Группа «МАКС» никогда не имела балансового убытка. Отличительной чертой группы «МАКС», ее почерком была и остается разработка и реализация наукоемких социально ориентированных проектов, требующих существенных интеллектуальных ресурсов, мощной организационной базы и четкого планирования процессов. Внедрение новаций, таких, как автоматизация документооборота, введение корпоративных и локальных сетей качественно меняют внутрикорпоративные бизнес-процессы, обеспечивают страховой группе конкурентные преимущества и в конечном итоге позволяют быть признанными лидерами рынка. Действуют соглашения о сотрудничестве по различным видам страхования, в том числе медицинского - ЗАО «МАКС-М» заключены договоры нa ОМС неработающих граждан с администрациями ряда субъектов РФ: Оренбургской, Московской, Белгородской, Калужской, Кировской, Пензенской, Псковской, Ростовской, Тверской, Томской, Свердловской, Саратовской, Самарской, Смоленской, Астраханской областей, Красноярского края, Пермского края, города Санкт-Петербурга, республик: Чеченской, Карачаево-Черкесской, Дагестан, Ингушетия, Северная Осетия-Алания. Это то основное конкурентное преимущество, которое приведет компании группы к лидерству на рынке страхования. В 2008 году была продолжена реализация очередного этапа плана изменения подхода к обслуживанию клиентов по массовым видам страхования, а именно по договорам ОСАГО, страхования автотранспорта, домашнего имущества, строений и квартир, льготного страхования жилья, добровольного медицинского страхования. В практическую деятельность группы «МАКС» внедрена полная автоматизация, как процесса продаж страховых полисов, так и процесса выплат страховых возмещений, что позволило сократить сроки осуществления выплат до двух недель. Динамично развивается сеть Центров урегулирования убытков по Москве, Московской области и в субъектах Российской Федерации. Спектр услуг, предлагаемый большинством страховщиков, по сути одинаков, а мы предоставляем клиентам эксклюзивные возможности, максимально удовлетворяющие их потребности в страховой защите: возможность комплексного страхования; систему гибких тарифов; быстрое и качественное обслуживание; сокращение времени страховых выплат и создание комфортных условий при заключении договоров и их пролонгации за счет внедренной и действующей корпоративной информационной системы и системы «одно окно»; осуществление выплат страхового возмещения в режиме ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте
Всероссийский Учебный Центр Elite Education, 2008-2012. Дипломы на заказ Все права защищены
контактная информация
