1 Теоретические основы стратегического планирования на предприятии
1.1 Возникновение стратегического планирования и понятие стратегии
1.2 Анализ внешней и внутренней среды
1.3 SWOT-анализ и выбор стратегии
2 Анализ результатов деятельности и системы управления автосалона «Гедон-Авто»
2.1 Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT - анализ
2.2 Анализ состояния предприятия и организации деятельности
2.3 Организационная структура управления 3. Разработка стратегических и оперативных планов развития автосалона в целях повышения эффективности деятельности
3.1 Оперативные мероприятия по повышению эффективности деятельности
3.2 Оценка эффективности предложенной модели организационной структуры
3.3 Методика совершенствования организационной структуры управления Автосалона «Гедон-Авто»
Заключение Литература
Целью дипломной работы является стратегии развития предприятия . В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи: 1. Раскрыть теоретические основы и суть стратегического планирования деятельности автосалона. 2. Провести анализ внутренней и внешней среды предприятия 3. Провести анализ результатов деятельности предприятия и выявить причины, сдерживающие рост показателей деятельности 4. Провести анализ стратегии развития предприятия и выявить ее основные проблемы на примере автосалона. 5. Разработать комплекс стратегических решений по повышению эффективности деятельности предприятия на примере автосалона.
Объектом исследования является Автосалон "Гедон-Авто" в Краснодаре, специализирующийся на продаже и сервисном обслуживании автомобилей «Фольксваген». Предметом исследования дипломного проекта является организация деятельности предприятия.
Введение
Актуальность темы. Стратегическое оперативное планирование может увязывать в себе миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику, кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения. Стратегическое решение является главенствующим в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Отсутствие стратегии ведет к неустойчивости предприятия из-за воздействия случайных или переходящих текущих факторов, к потере контроля над конкурентоспособностью. Принимаемые в таких случаях маркетинговые решения нередко основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем долговременные интересы предприятия. Напротив хорошо продуманная стратегия служит для руководства фирмы своего рода указателем направленности действий, способных скорректировать текущие решения. Целью дипломной работы является стратегии развития предприятия . В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи: 1. Раскрыть теоретические основы и суть стратегического планирования деятельности автосалона. 2. Провести анализ внутренней и внешней среды предприятия 3. Провести анализ результатов деятельности предприятия и выявить причины, сдерживающие рост показателей деятельности 4. Провести анализ стратегии развития предприятия и выявить ее основные проблемы на примере автосалона. 5. Разработать комплекс стратегических решений по повышению эффективности деятельности предприятия на примере автосалона. Объектом исследования является Автосалон "Гедон-Авто" в Краснодаре, специализирующийся на продаже и сервисном обслуживании автомобилей «Фольксваген». Предметом исследования дипломного проекта является организация деятельности предприятия. При написании дипломной работы ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1 Теоретические основы стратегического планирования на предприятии
1.1 Возникновение стратегического планирования и понятие стратегии
Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-60-е гг., в основном соответствовала приростному развитию компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента. Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего. Развитие долгосрочного планирования в США и Западной Европы в 70-х гг. привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое проявлялось в насыщении соответствующих рынков. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций. Как отмечает И. Ансофф, долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логическом развитии окружающей среды . Главное же преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает всё внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего выбирается новая логика будущего развития фирмы. Иными словами, происходит формулирование стратегии. Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т.д. В конце 70-х гг. – одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, – все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации аналогично ситуации с долгосрочным планированием, заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым. В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу 80-х гг. на западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие: • объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации; • новое понимание стратегии; • новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами. По мнению одного из основателей стратегического менеджмента – Г. Минцберга – существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими моментами . Во-первых, стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии – это всегда удачное стратегическое видение (vision). Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming), т.е., как правило, к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись. Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение – это, прежде всего синтез. В стратегическом синтезе важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «из прошлого через настоящее – к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему». Итак, идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции, поэтому характерна для постиндустриальной эпохи. Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - научно-технический прогресс (НТП), приводящий к ускорению экономических процессов. НТП порождает новые технологии или совершенствует существующие. Определим позицию в понимании содержания термина «стратегия». Термин «стратегия» теоретики менеджмента заимствовали из области военных искусств (греч. stratos – войско, + ago - веду). Один из ведущих военных теоретиков К. Клаузевиц так различал стратегию и тактику: «Тактика есть учение об использовании вооружённых сил в бою, а стратегия – учение об использовании боёв в целях войны» . Приведём некоторые мнения ведущих современных специалистов в области менеджмента относительно термина «стратегия». Стратегия – это: • способ действия; новые правила принятия решений и установок, направляющие процесс развития организации; средство достижения результата: инструмент, который может помочь в условиях нестабильности ; • рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение, конкретных, намеченных компанией целей ; • детальный всесторонний план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей ; • образ действий руководителей, стремящихся достичь целей организации, сочетание запланированных действий и тех действий, которые компания предпринимает в ответ на изменившиеся условия . Обобщение многообразия определений стратегии позволяет вывести формулу: стратегия – это нечто, обеспечивающее достижение целей фирмы. Кроме того, общим для большей части определений является нормативный статус стратегии, т.е. стратегия отвечает на вопрос, как должна действовать фирма. Иными словами, стратегия выступает в качестве нормативного средства перевода фирмы в запланированное целевое состояние («желаемое руководством будущее состояние»). Таким образом, из сказанного можно сделать вывод, что стратегия – это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели фирмы (в рамках её миссии) с учётом внешних и внутренних условий её существования, отражающее основные этапы пути достижения цели. Этапы цикла стратегического управления. Цикл стратегического управления состоит из пяти этапов: • определение бизнеса и миссии организации; • разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей; • разработка стратегии организации; • реализация стратегии; • оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
Рисунок 1. Цикл стратегического управления Процесс стратегического управления начинается с определения миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления в организации – корпоративный, сферы бизнеса, функциональный, линейный. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ внешней среды и конкуренции. Второй подэтап - анализ внутренней среды организации. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап - адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана. Второй - адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов. На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других - в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность, что план документирован. Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает: • определение удовлетворяемой потребности; • идентификацию потребителей; • определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей. Другими словами, для того, чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: «Что, у Кого и Как мы удовлетворяем?» . Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопрос: "Кто мы, Что мы делаем, Куда мы движемся?". Миссия организации - выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда: • она действительно может помочь организации стать лучше; • в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего; • ее разделяют большинство ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.2 Анализ внешней и внутренней среды
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Компания получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды, с которого я бы и начал рассмотрение основных аспектов стратегического управления. Внешняя среда является источником потенциальных возможностей и угроз для организации, а также источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других . Таким образом, учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом. Микросреда. Микросреду, или среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации – поставщики, потребители, конкуренты, производители замещающей продукции. Поставщики. С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов. Особенность поставщиков состоит в том, что они могут поставлять продукцию и конкурентам. Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя . Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Конкуренты. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению. Поэтому, для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Макросреда. Макросреда, или среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами. Технология. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере, те, от которых зависит эффективность ее деятельности. Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Состояние экономики. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на деятельности организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займы, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. Важно понимать, что-то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Большое значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения - независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности. Таким образом, факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия, однако они могут нести в себе угрозы, равно как и возможности, поэтому руководство организации должно иметь о них также полное представление. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на выяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. При анализе факторов внутренней среды организации обследованию подлежат следующие функциональные области: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура. При анализе функций маркетинга выделяют семь важных элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента, рыночная демография, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, сбыт, реклама, продвижение товара. Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивой процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. В производственной системе именно поведение менеджеров связывают в наибольшей степени с организационной структурой. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту его задачу условно можно разделить на две: организация самого процесса работы и организация людей, занятых в этом процессе. Первая задача сводится к установлению и обеспечению технологических и других организационных связей между элементами процесса, вторая – к установлению целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, вторая – социальной. В результате совместного решения этих задач достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рассматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая – к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Организация производственной системы в целом также представляет собой двуединую задачу для менеджера. Его организационная деятельность складывается из выполнения функций по организации производственной системы (организации труда, производства и управления) и роли организатора трудового коллектива. Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления, менеджер прибегает к помощи соответствующих функциональных подразделений предприятия (отдел труда и заработной платы, плановый отдел), а для этого необходим анализ результатов производственной деятельности предприятия для выявления недостатков и определения резервов для их устранения в целях улучшения деятельности предприятия . Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели. Подходы к решению управленческих задач могут быть самыми разнообразными, поэтому финансовый менеджмент обладает многовариантностью, которая означает сочетание стандарта и неординарности финансовых комбинаций, гибкость и неповторимость тех и иных способов действия в конкретной хозяйственной ситуации. Главное в финансовом менеджменте – правильная постановка цели, отвечающая финансовым интересам объекта управления. А для реализации намеченных целей необходим анализ финансовой деятельности предприятия, его платежеспособность, ликвидность и финансовая устойчивость . Персонал. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. Основной заботой современной организации ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.3 SWOT-анализ и выбор стратегии
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможность противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. SWOT – аббревиатура, составленная из первых букв английских слов: (S) Strengths – силы, сильные стороны организации; (W) Weaknesses – слабости, слабые стороны организации; (O) Opportunities – возможности организации во внешней среде; (T) Threats – угрозы внешней среды для организации. Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силами и слабостями, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ организации. Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет её конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило, относят: • большие физические активы; • высококвалифицированный персонал; • хорошая организация и логистика производства; • альянс или кооперативные предприятия; • уникальные нематериальные активы; • ключевые компетенции или know-how; • существенные конкурентные преимущества; • другие атрибуты, которые обеспечивают организации преимущественно е положение на рынке. Нередко сильные стороны организации выделяют в результате проведения внутреннего стратегического анализа и оценки стратегического потенциала. Параллельно с выявлением сильных сторон организации производится идентификация слабостей и конкурентных недостатков. Слабость – это то, чего недостаёт организации, является её недостатком или ухудшает её положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны с: • отсутствием know-how или экспертных знаний и компетенций; • дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов; • утратой потенциала в ключевых областях. Другим аспектом SWOT-анализа является внешняя среда с точки зрения её влияния на организацию. Поэтому при проведении анализа выявляются рыночные возможности компании. Возможности – это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению её конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ. Возможности организации возникают не только в области экономики, но могут быть связаны с политическими, правовыми, социальными и другими изменениями в регионе, стране и на глобальном уровне. Наряду с возможностями во внешней среде формируются факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации. Эти факторы получили название внешних угроз. Они также идентифицируются при проведении SWOT-анализа. К их числу, как правило, относят: • возникновение более дешёвых/лучших технологий; • выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами; • усиливающееся конкурентное ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
2.1 Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT - анализ
Автоцентр «Гедон» работает в сфере автобизнеса на протяжении 12-и лет и является одним из крупнейших на юге России официальным дилером концерна «Volkswagen». Автоцентр предлагает весь модельный ряд автомобилей группы Фольксваген. Первый Дилерский контракт с заводом был подписан в 1994 г, где в зону действия компании «Гедон» были включены Ростовская, Астраханская области, Краснодарский и Ставропольский края. В августе 2002 г. в г. Ростове-на-Дону был введен в строй лучший автоцентр «Фольксваген» в России и один из лучших в Восточной Европе. Площадь автоцентра – 1 га. В июле 2001 г. было открыто предприятие в г. Краснодаре – ООО «Гедон - Авто», которое с января 2002 г. получило статус официального дилера концерна «Фольксваген». С целью успешного продвижения марки «Фольксваген» и предоставления клиенту высококачественных услуг по сервисному обслуживанию автомобилей, было принято решение о строительстве в г. Краснодаре регионального специализированного автоцентра «Фольксваген». На территории 0,7 га размещен автосалон площадью 550 кв.м., станция технического обслуживания – 900 кв.м., малярный и кузовной участки – 504 кв.м. Активно продвигая марку «Фольксваген» в Ставропольском крае в 2002 г. был открыт автосалон и сервисная станция в г. Ставрополе, закончено строительство фирменного автоцентра, на земельном участке 0,36 га. И 24 апреля 2006 года компания ООО «Гедон-Моторс» получил статус официального дилера в Ставропольском Крае. Все выше перечисленное, а также то, что Компания «Гедон» (ООО «Л – Авто») один из немногих российских дилеров, получивших право продавать и обслуживать эксклюзивный продукт «Фольксваген» - «Фольксваген Фаэтон», говорит о динамичном развитии предприятия, его надежности и высоком уровне менеджмента. Услуги: Новые автомобили, Кредит на авто, Автострахование Адрес: г. Краснодар, ул. Селезнева, д.204 Телефон: (861) 210-07-57 Факс: (861) 210-07-58 Сайт: www.vw-krasnodar.ru Миссия исследуемой организации заключается в удовлетворении спроса населения на автомобили марки «Фольксваген» и услугах по сервисному обслуживанию, повышение качества сервиса и предоставления услуг, внедрение новейших технологий, развитие и укрепление финансового положения предприятия. Автосалон «Гедон-Авто». в своей деятельности преследует следующие цели: 1. рост доходов организации; 2. работа с клиентами; 3. потребности и благосостояние сотрудников; 4. социальная ответственность. Цели предприятия на рынке заключаются в достижении динамического роста следующих показателей: -прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность; -положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем реализации услуг , относительная по отношению к конкуренту доля рынка; -производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы оборудования, объеме оказанных услуг; -финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.; -мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.; -разработка, и обновление технологии, описываемые в таких оказателях, как величина затрат на выполнение услуг , сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения новых услуг, качество услуг и т.п.; -человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.; -работа с клиентами, выражаемая в таких показателях, как число жалоб со стороны клиентов, брак и т.п.; - оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п. Стратегия организации отражается в стратегическом ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте
Всероссийский Учебный Центр Elite Education, 2008-2012. Дипломы на заказ Все права защищены
контактная информация
