Введение
На сегодняшний день все возрастающая конкуренция на мировом и российском рынке металлопродукции и труб требует от производителей инициативы в повышении конкурентоспособности своей продукции, активного использования новейших достижений в отрасли и собственных разработок, создания know-how.
Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что инновационная деятельность на приближающемся этапе, когда конкурировать будут не производственные мощности, а интеллектуальный потенциал производителей, определяет будущее развитие компании, ее выживание и рост. Принципиально новые продукты – наиболее удобный путь занятия господствующего положения на рынке и, следовательно, получения большей прибыли. Это объясняет необходимость внедрения нанотехнологий в металлургии.
В качестве объекта исследования было выбрано Закрытое акционерное общество «Объединенная металлургическая компания». В отличие от многих металлургических компаний, ЗАО «ОМК» не занимается покупкой новых активов за рубежом, а вкладывает прибыль в создание собственных мощностей, научно-исследовательских центров, модернизацию и реконструкцию действующих производств, цель которых - получение новых, уникальных  продуктов, способных конкурировать с лучшими мировыми производителями.
Компания всегда придавала большое значение НИОКР, в частности, ранее вела работы с привлечением специалистов из профильных отраслевых НИИ, институтов Российской Академии Наук, ведущих ВУЗов.
У крупного производственного холдинга, которым является ОМК, объективно существует потребность в внедрении новых технологий. Такая необходимость определяется общностью перспективных задач предприятий компании. Недостаточная интеграция заводов в корпоративные НИОКР, отсутствие механизма взаимодействия заводов, передачи знаний, know-how, ограниченные информационные ресурсы каждого из заводов – все это привело к необходимости в организации НИОКР на общекорпоративном уровне путем создания собственного инженерно-технологического центра (ИТЦ).
Данный дипломный проект ставит своей целью показать эффективность инновационного проекта (линии выплавки с использованием нанотехнологий)  ЗАО «ОМК», а также построить процесс ее создания.
Для достижения цели необходимо решение следующих задач:
•    обоснование выбора проекта создания инновационного проекта, анализ потенциала и готовности компании к реализации данного проекта;
•    разработка проектных мероприятий по созданию инновационного проекта;
•    обоснование экономической эффективности проекта;
•    календарное планирование реализации проекта;
•    выявление препятствий реализации проекта.
Проект внедрений нанотехнологий является важным шагом в развитии компании. Он ориентирован на укрепление конкурентоспособности компании, завоевание новых сегментов рынка, оптимальное удовлетворение потребностей потребителей за счет расширения производственных возможностей, разработки и постановки на производство новых видов продукции и внедрение современных технологий, отвечающих не только существующим стандартам качества, но и рассчитанных на перспективные условия, опережающие требования потребителей. ЗАО «ОМК» ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
 
1. Оценка системы управления инновационным проектом на ЗАО «ОМК» (металлургический комбинат»
1.1. Характеристика предприятия
"Объединенная металлургическая компания" (ОМК) была создана в 1992 году и занималась торгово-посреднической, инвестиционной и финансовой деятельностью. Работая в сфере черной металлургии, ОМК концентрировала усилия на восстановлении и развитии внутриотраслевой кооперации, формировала вокруг себя объединение постоянных партнеров, взаимодействовавших в рамках единой производственно-сбытовой схемы.
Сегодня ОМК является одной из крупнейших российских металлургических компаний, общая численность сотрудников которой на данный момент превышает 27 тысяч человек. Полное наименование головной (управляющей) компании - Закрытое акционерное общество «Объединенная металлургическая компания». Штаб-квартира находится в Москве.
Органами управления ЗАО «ОМК» являются:
•    Общее Собрание Акционеров;
•    Совет Директоров;
•    Президент;
•    Правление.
Компания полностью контролируется председателем совета директоров Анатолием Седых и его партнерами. Президент компании - Владимир Маркин.
Компания оказывает управленческие и консультационные услуги Открытому акционерному обществу «Выксунский металлургический завод», Открытому акционерному обществу «Чусовской металлургический завод», Открытому акционерному обществу «Альметьевский трубный завод», Открытому акционерному обществу «Щелковский металлургический завод» и Открытому акционерному обществу  «Губахинский кокс».
Предприятия, входящие в состав ОМК производят широкий спектр металлопродукции, которая находит своих потребителей среди энергетических, транспортных и промышленных компаний. Продукция поставляется на внутренний рынок и экспортируется во многие страны СНГ и дальнего зарубежья.
ОМК стремится стать самой эффективной в черной металлургии России, вертикально интегрированной компанией, разделяет свой успех с обществом, на благо нынешних и будущих поколений. ОМК видит свое будущее в сбалансированном развитии бизнеса, в постоянном улучшении качества жизни и окружающей среды, в устойчивом развитии регионов присутствия.
 Черная металлургия является одной из базовых отраслей национальной промышленности и одной из отраслей специализации России в рамках современного международного разделения труда.
 На долю черной металлургии приходится 6,8% общего объема промышленной продукции, около 7,7% общероссийской выручки от экспорта и около 7% налоговых поступлений промышленности в бюджетную систему России. В то же время производство черных металлов требует больших затрат - на предприятиях отрасли сконцентрировано около 6% основных производственных фондов и численности работающих в промышленности.
Черная металлургия является и в ближайшей перспективе останется экспортоориентированной отраслью промышленности. Она демонстрирует не только стремление удовлетворить рост внутреннего спроса, но и показывает ориентированность на экспорт в страны Дальнего Зарубежья, особенно по сырью.  Это обусловливает необходимость систематического повышения конкурентоспособности металлопродукции. Последнее является особенно актуальным в связи с тем, что по техническому уровню производства, сортаменту и качеству металлопродукции отечественные металлургические предприятия уступают предприятиям промышленно развитых и ряда развивающихся стран.
Последние 5-6 лет были достаточно успешными для металлургов, и это дает основания говорить о сложившейся положительной тенденции в развитии отечественной металлургии:
•    продолжается рост производства;
•    прибыль, а соответственно и инвестиции увеличились более чем  в 5 раз;
•    экспорт  вырос  почти в 3 раза;
•    произошло снижение выбросов загрязняющих веществ в атмосферу более чем на 12,5%, а объемов сточных вод – на 22%;
•    в общем, наблюдается в отрасли стабильный рост средней заработной платы - около 15-20% в год.
Металлургический бизнес в целом будет располагать позитивными предпосылками для развития в ближайшие несколько лет, однако это не будет обязательным условием для всех регионов и видов продукции.
Если в нескольких словах охарактеризовать первоочередные направления дальнейшего развития металлургической отрасли, то основной вектор задан - это активное инновационное развитие, что предполагает принятие мер, направленных на ресурсосбережение, разработку приоритетных проектов и стимулирование внедрения новой техники, технологий и материалов.

Доминантные отраслевые характеристики
К доминантным отраслевым характеристикам относятся показатели, дающие общее представление о привлекательности отрасли и конкурентной ситуации в отрасли. Выявление и анализ этих характеристик дают представление об относительной привлекательности отраслей, о перспективности отрасли при принятии инвестиционных решений о вхождении в определенный бизнес.
К основным доминантным отраслевым характеристикам относятся:
•    размер отрасли;
•    темп роста отрасли;
•    рентабельность отрасли;
•    доминирование определенного вида затрат в структуре себестоимости отраслевого продукта
•    структура специализации в отрасли;
•    стадия жизненного цикла отрасли;
•    неравномерность спроса в отрасли;
•    характер интеграции в отрасли.

Размер отрасли
Металлургический комплекс России состоит из более чем 3 тыс. предприятий и организаций, а доля металлургии в общем объеме производства составляет 16%, в том числе 10% – черная металлургия, в основных фондах промышленности – 11%, в численности – 9%, в общероссийском объеме экспорта – свыше 17% (второе место после отраслей ТЭК).. Данная отрасль обеспечивает около 14% всех налоговых поступлений промышленного сектора, а также более 22% валютной выручки страны.

Темп роста отрасли
Стабильность работы отрасли зависит от таких факторов, как конъюнктура внешнего и внутреннего рынков и уровень цен на сырье, природный газ, электроэнергию и транспортные услуги. Высоким темпам роста российской металлургической промышленности будет способствовать сочетание развитого внутреннего рынка и значительного экспортного потенциала металлопродукции с высокой добавленной стоимостью.

Рентабельность отрасли
Рентабельность отрасли оценивается примерно в 70%.

Структура специализации в отрасли
В состав черной металлургии входят следующие основные подотрасли:
•    добыча и обогащение рудного сырья для черной металлургии (железных, марганцевых и хромитовых руд);
•    добыча и обогащение нерудного сырья для черной металлургии (флюсовых известняков, огнеупорных глин и т.п.);
•    производство черных металлов (чугуна, стали, проката, доменных ферросплавов, металлических порошков черных металлов);
•    производство стальных и чугунных труб;
•    коксохимическая промышленность (производство кокса, коксового газа и пр.);
•    вторичная обработка черных металлов (разделка лома и отходов черных металлов).


Доминирование определенного вида затрат в структуре себестоимости отраслевого продукта
Данная отрасль является материалоемкой и ресурсоемкой, так как в структуре себестоимости продукции данной отрасли преобладают затраты на:
•    сырье и материалы;
•    приобретенные комплектующие изделия, полуфабрикаты;
•    работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями;
•    топливо;
•    энергия;
•    оплату труда;
•    арендную плату;
•    налоги, включаемые в себестоимость продукции.

Стадия жизненного цикла отрасли
Металлургическая отрасль прошла очень большой путь. Этот путь состоял из нескольких этапов, начиная со стратегического (приватизация, формирование промышленных холдингов, привлечение капитала), этапа производственного развития (интеграция, приобретение, поглощение, модернизация производственных мощностей), заканчивая этапом развития рынка (ценообразование, формирование ассортимента и структуры потребления), и, пожалуй, наиболее интересной стадией - этапом управленческих технологий, когда надо решать проблемы, которые сегодня стоят перед отраслью: рост цен, угроза извне и т.д.
Российская металлургия находится на подъеме с середины 2000-х гг.
Отрасль одной из первых в промышленности России приступила к реализации программ реструктуризации производства и сокращения неэффективных мощностей, что позволило:
•    выстроить вертикально-горизонтальные структуры внутри отрасли;
•    увеличить производство конкурентоспособной продукции;
•    снизить издержки и негативное воздействие на окружающую среду;
•    укрепить свои позиции на мировом рынке (в отдельных сегментах – лидирующие);
•    минимизировать социальные проблемы.
Таким образом, завершился важный этап развития отрасли и начался переход к следующему этапу, который в основном предусматривает:
•    активное внедрение инноваций;
•    ресурсо- и энергосбережение с учетом одобренных Правительством Российской Федерации предельных уровней цен (тарифов) на продукцию (услуги) субъектов естественных монополий на период до 2010 года;
•    снижение негативного воздействия на окружающую среду, в том числе в рамках реализации проектов совместного осуществления;
•    повышение конкурентоспособности продукции и производительности труда;
•    усиление своих позиций на мировых рынках, в том числе путем процессов слияния и поглощения, международной гармонизации в области систем аккредитации и стандартизации;
•    взаимодействие с металлопотребляющими отраслями, где есть значительный государственный капитал: атомное машиностроение, авиастроение, судостроение, автомобилестроение, железнодорожный транспорт, а также реализация национальных проектов, обеспечивающая устойчивый спрос внутреннего рынка на металлопродукцию.

Неравномерность спроса в отрасли
Спрос на металлургическую продукцию круглогодичен, однако, имеет выраженный сезонный характер. В период с мая по октябрь, ввиду увеличения строительных работ, увеличивается и спрос на продукцию.
Важным фактором, влияющим на спрос на металлопродукцию,  является обострение проблем ремонта жилой площади, реконструкции зданий, расконсервации объектов. Значительное  увеличение спроса возможно также за счет роста масштабов промышленного строительства.
Рост спроса определятся такими факторами, как необходимость проведения ремонтно-восстановительных работ и технического перевооружения основных фондов практически всех отраслей экономики, освоение новых месторождений нефтегазового комплекса и строительство новых трубопроводов, обновление парка подвижного состава на  железнодорожном транспорте, оживление  в сфере сельскохозяйственного машиностроения,  импортозамещение ряда видов машин и оборудования, постоянный рост спроса со стороны отраслей оборонного комплекса.
 
Характер интеграции в отрасли
Внутри отрасли сформировались крупные вертикально интегрированные структуры. Это тенденция глобализации компаний и образования транснациональных промышленных гигантов с полным производственным циклом, которая стала характерна и для России. Еще одной важной тенденцией последних лет является развитие сети малых предприятий (металлотрейдеров, металлосервисных центров и мини-заводов), специализирующихся на конкретных региональных рыночных сегментах.
Курс на вертикальную интеграцию обусловлен необходимостью усиления контроля над издержками и стремлением застраховаться от возможных изменений конъюнктуры рынка. Наличие внутри компании полной производственной цепочки снимет зависимость от колебаний мировых цен и позволит быть более гибкими в ценообразовании.
На интенсивность непосредственной конкуренции оказывают влияние  барьеры для входа в отрасль, экономическая сила поставщиков, экономическая  сила потребителей и конкурентная сила товаров заменителей (рис.1.1.).

 

Рис. 1.1. Пять конкурентных сил М.Портера


Существующая конкуренция на рынке
На рынках компании наблюдается высокая конкуренция. Однако на таких рынках, как рессорная продукция, железнодорожные колеса и трубы большого диаметра предприятия ЗАО «ОМК» занимают лидирующие позиции в РФ. Негативное влияние на результативность деятельности компании может оказать усиление конкуренции со стороны российских и украинских производителей. У ОМК существует  несколько крупных потребителей и отказ одного или нескольких продлить контракты на поставку продукции может негативно сказаться на результатах деятельности компании. Главными факторами конкурентоспособности являются цена, качество, низкие затраты на сырье, выполнение спецификаций клиентов и графиков поставок, технологическая оснащенность, удобство транспортных маршрутов. Компания обеспечивает высокое качество продукции; способна контролировать сквозные издержки при производстве труб среднего и малого диаметров вследствие пуска ЛПК; в перспективе, с пуском стана 5000 и строительством мощностей по производству сляба, появиться возможность контролировать сквозные издержки при производстве ТБД; современное и высокотехнологичное оборудование позволяет производить широкий сортамент трубной продукции, железнодорожных колес, рессор и др.

Барьеры для входа в отрасль
Существует понятие “барьер для входа в отрасль”, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить вход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).
Барьеры вхождения в отрасль потенциальных конкурентов можно считать высокими:
•    отсутствием целенаправленной поддержки со стороны государства (применение общего налогообложения);
•    дорогое оборудование для производства металлопродукции;
•    препятствия поставок из сопредельных государств по демпинговым ценам;
•    возможные ответные действия предприятий отрасли, направленные на защиту своих интересов.




Экономическая сила поставщиков
Представляет собой давление на отраслевые предприятия со стороны поставщиков путем повышения цен или снижения качества поставляемых ресурсов и услуг.
Важным фактором конкурентоспособности являются цены на сырье и электроэнергию. Металлургия – это материалоемкая и энергоемкая отрасль производства. В случае резкого роста цен на сырье существует вероятность значительного ухудшения финансового состояния предприятий ОМК и, следовательно, Управляющей компании. Риск повышения промышленных тарифов на электроэнергию или либерализации рынка электроэнергетики с последующим резким ростом цен может также оказать негативный эффект на бизнес ОМК.
Компания оценивает риск зависимости от поставщиков как средний. Для снижения этого риска в компании разрабатываются и реализуются мероприятия по энергосбережению, уменьшению расходных коэффициентов при производстве продукции.
Сырье для предприятий ОМК поставляет компания «Северсталь».

Экономическая  сила потребителей
Представляет собой давление на отраслевые предприятия со стороны потребителей путем требования о понижении цен, или повышению качества поставляемых продуктов.
Экономическая сила потребителей проявляется в том, что продукт, производимый отраслью, стандартен. Таким образом, потребитель уверен, что всегда сможет найти альтернативного поставщика продукта.
ОМК старается постоянно внедрять ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте..




1.2. Оценка деятельность ЗАО «ОМК»
История ЗАО «Объединенная металлургическая компания» (ОМК) - это история возрождения большой группы предприятий черной металлургии. 1992 год, год создания Объединенной металлургической компании, которая началась со строительства цеха по производству ферротитана на деньги, взятые в кредит. Начало было успешным - инвестиции окупились менее чем за год. Полученную прибыль создатели компании использовали для развития бизнеса. Этот принцип - инвестиции в развитие - определяет деятельность ОМК и сейчас.
На сегодняшний день ЗАО «Объединенная металлургическая компания» (ОМК)  - один из крупнейших отечественных производителей труб, железнодорожных колес и другой металлопродукции для энергетических, транспортных и промышленных компаний.
ОМК объединяет производителей и трейдеров продукции черной металлургии, транспортные компании, финансовые и научно-исследовательские институты. Основным видом деятельности управляющей компании ОМК является оказание услуг по управлению, а также консультационных, информационно-справочных, посреднических, торгово-посреднических, рекламных и маркетинговых услуг.
Бизнес компании диверсифицирован. Продукция компании применяется во многих сегментах потребительского рынка. Это - своего рода "расходные материалы", предназначенные для важнейших отраслей экономики: топливно-энергетического комплекса, строительной отрасли, химического производства, электронной промышленности и др.
В составе ОМК - 6 крупных предприятий металлургической отрасли. Предприятия представляют собой два крупных комплекса - трубный и металлургический. Трубный комплекс ОМК включает в себя Выксунский металлургический завод (Нижегородская область), Альметьевский трубный завод (Республика Татарстан) и завод Трубодеталь (Челябинская область); металлургический комплекс ОМК включает в себя Чусовской металлургический завод и «Губахинский кокс» (Пермский край), а также Щелковский металлургический завод (Московская область).
На предприятиях компании работает более 27 тыс. человек.
В 2007 г ОМК обеспечивала до 18% российского потребления труб, в том числе 34% труб большого диаметра, 62% российского потребления железнодорожных колес и около 75% потребления автомобильных рессор. В 2007 году предприятия ОМК произвели 1,8 млн. тонн трубной продукции различного сортамента, а также 820 тыс. железнодорожных колес.
Выксунский металлургический завод (ВМЗ) производит стальные трубы диаметром 15-1420 мм и с толщиной стенки до 48 мм. Трубы выпускаются с двух- и трехслойным антикоррозионным полиэтиленовым покрытием. Альметьевский трубный завод (АТЗ) выпускает трубы диаметром 10-219 мм по требованию клиентов с двусторонним антикоррозионным покрытием. В 2007 г. доля компании на российском рынке профильных труб выросла с 3% до 5%.
Вся выпускаемая ОМК трубная продукция стандартизирована по международным стандартам качества: ISO 9001-2000 и Американского нефтяного института (API).
Среди основных потребителей трубной продукции ОМК – ведущие российские и зарубежные компании: “Газпром”, “ЛУКойл”, “АК Транснефть”, “Сургутнефтегаз”, “ТНК-ВР”, “Сибнефть”, “Роснефть”, “Башнефть”, “Татнефть”, “ЮКОС”, “ExxonMobil”, “Royal Dutch/Shell”, “EXPLORECO ENERGY INC” (США) и др. Трубы ОМК поставляются в США, Англию, Германию, Болгарию, Польшу, Азербайджан, Казахстан, Узбекистан и другие страны.
ОМК регулярно участвует и побеждает в престижных международных тендерах. В 2007 году компания являлась основным поставщиком труб диаметром 1420 мм для ОАО «Газпром» под  строительство первой очереди Nord Streem (ранее Северо-Европейского газопровод) и для компании ОАО «АК «Транснефть» для трубопровода Восточная Сибирь – Тихий океан (ВСТО).
ОМК является лидером в поставках цельнокатаных железнодорожных колес на российский рынок – свыше 60%. Колесопрокатный цех Выксунского металлургического завода является крупнейшим колесопрокатным производством в мире. Помимо ОАО «РЖД», традиционными покупателями колес с маркой ОМК являются крупнейшие международные корпорации в том числе Progress Rail,  «Samsung».
Металлургический комплекс ОМК представлен ОАО «Чусовской металлургический завод», ОАО «Щелковский металлургический завод» и ОАО «Губахинский кокс». По ряду товарных позиций ОМК имеет значительные доли в структуре российского рынка потребления металлопродукции. В 2007 году предприятия металлургического комплекса ОМК произвели порядка 611 тысяч тонн полупродукта, 2,37 тысячи тонн ванадия, 94,1 тысячи тонн автомобильных рессор, 446,9 тысячи тонн сортового проката и 440,8 тысячи тонн кокса.
ОАО «Чусовской металлургический завод» - обладает полным технологическим циклом выпуска металла, имеет в своем составе доменное, сталеплавильное, ферросплавное, прокатное и рессорное производство, выпускает высококачественную металлопродукцию.
ОАО «Губахинский кокс» - обладает полным коксохимическим циклом и специализируется на переработке угольного сырья, имеет углеподготовительный, коксовый, смолоперегонный цеха и цех улавливания химпродуктов.
ОМК – единственный производитель в России прецизионной стали для теневых масок кинескопов и мониторов компьютеров; производство этой продукции организовано на Щелковском металлургическом заводе.
Структура компании (рис.2.2.) включает 6 крупных предприятий металлургической отрасли, разделенных на два производственных комплекса: трубный и металлургический.
  Рис.2.2. Структура  ЗАО «ОМК»
 
В трубный комплекс ОМК входят крупнейший российский производитель труб - Выксунский металлургический завод (ВМЗ), ведущий производитель труб в Среднем Поволжье Альметьевский трубный завод (АТЗ), а также ОАО «Трубодеталь» (г. Челябинск) - одно из крупнейших в России и странах СНГ предприятие по производству соединительных деталей для трубопроводов. Трубы, изготовленные на этих предприятиях, используются при сооружении главных газонефтепроводов России. Предприятия трубного комплекса ОМК в 2005 году обеспечивали 17 процентов российского потребления трубной продукции, в том числе 22 процентов по трубам большого диаметра. Выксунский металлургический завод является крупнейшим в мире производителем цельнокатаных железнодорожных колес, обеспечивая более 60 процентов российского рынка этой продукции. В течение многих лет ВМЗ и АТЗ играют ведущую роль в российской экономике. В оборудовании и технологии предприятий используются последние научно-технические достижения отечественного и зарубежного трубного производства.
В металлургический комплекс ОМК входят расположенные в Пермской области Чусовской металлургический завод и Губахинский коксохимический завод (Губахинский кокс), а также Щелковский металлургический завод, расположенный в Московской области. Являясь ведущими поставщиками продукции, необходимой в самых разных областях производства, предприятия комплекса играют важную роль в развитии экономики России. Продукция заводов металлургического комплекса ОМК востребована российскими и зарубежными потребителями.
На рисунке 1.3. представлена география производства ЗАО «ОМК».
 
Рис.1.3. География производства ЗАО «ОМК»
В направлении деятельности «Стратегическое прогнозирование и инвестиционное планирование» компания соблюдает следующие принципы:
•    инвестиции в развитие производства и технологий - основа для достижения и удержания лидерства в отрасли;
•    разработка стратегии развития на трех-, семи- и десятилетний период и ежегодная доработка ее в соответствии с текущей ситуацией;
•    осуществление сценарного прогнозирования и оценки тенденций в собственной и смежных отраслях;
•    повышение прозрачности и документационное обеспечение процесса стратегического прогнозирования и инвестиционного планирования во всех управляемых обществах и для всех проектов, применяя единые принципы планирования, утверждения, реализации, мониторинга и оценки результативности, обеспечивая при этом дифференциацию стратегии в зависимости от видов бизнеса и с учетом интересов заинтересованных сторон в регионах присутствия;
•    предосторожность при реализации инвестиционных проектов, оценка экономических, экологических и социальных воздействий от их реализации, а также идентификация, рассмотрение и оценка альтернативных проектов;
•    повышение эффективности инвестиций за счет мониторинга и оценки экономической, технологической, социальной и экологической результативности реализуемых проектов.
Основа успеха любой компании – это ее сотрудники. На предприятиях ОМК  работает более 27 тыс. человек. Компания признает персонал важнейшим ресурсом, а управление им – ключевой функцией менеджмента.
Основными принципами управления являются:
•    стратегический подход,
•    соблюдение законодательства, партнерство,
•    ориентация на лучший международный опыт.
Компания ориентирована на развитие собственного кадрового потенциала.
Сотрудники компании – целеустремленные, яркие, ориентированные на результат единомышленники, руководствующиеся принципами солидарности, сотрудничества и взаимного уважения. Всех сотрудников объединяют единые ценности, общие на всех успехи и неудачи, нацеленность на общий результат.
В сотрудниках ценится профессионализм, умение оперативно принимать грамотные решения, способность работать в ритме команды, решая задачи, стоящие перед компанией.
Компания стремимся к тому, чтобы условия труда в ОМК позволяли каждому сотруднику полностью реализовать себя и раскрыть свои способности. Ведь только тогда работа может быть эффективной, когда каждый будет четко осознавать свою роль в общем деле, если энтузиазм каждого будет подкреплен соответствующим уровнем компенсации и мотивации со стороны компании.
Действующая в компании система грейдов делает прозрачными перспективы профессионального и карьерного роста, четко очерчивает зону ответственности каждого  и определяет  принципы оценки работы и размер компенсационного пакета.
Понимая, что инвестиции в квалифицированные кадры составляют основу долгосрочного успеха, непрерывно проводится повышении квалификации наших работников.
Сотрудникам ОМК представляются большие возможности для повышения  своего образовательного и профессионального уровня. Все образовательные и развивающие мероприятия предоставляются исходя из потребностей в определенных навыках и требуемой квалификации персонала, определяемых бизнес - задачами компании.
Принципы кадровой политики по направлениям
Подбор. При подборе кандидатов отдается преимущество конкурсному отбору, ориентир в первую очередь на внутренние источники подбора, назначение в обязательном порядке испытательного срока с постановкой четких задач.
Адаптация. Для вновь приходящих в компанию сотрудников практикуются адаптационные мероприятия, создается для них открытая информационная и коммуникативная среда, используется институт наставничества.
Оценка. Сотрудники компании на регулярной основе проходят оценку компетенций, профессионализма и результатов труда с использованием инструментов, максимизирующих объективность оценок.
Карьера.  В компании формируется кадровый резерв на каждый уровень  управления, проводится целенаправленная  деятельность по развитию карьеры резервистов. При отборе кандидатов на целевую должность резервисты имеют приоритетное право назначения, при этом внутренняя мотивация работника является обязательным условием включения в кадровый резерв и ротации.
Обучение и развитие. Каждый сотрудник компании должен самостоятельно и непрерывно повышать свою квалификацию. Все корпоративное обучение сотрудников основывается на результатах оценки  и направлено на повышение эффективности при достижении стратегических целей и задач компании  и является инвестициями.
Мотивация. Общий уровень зарплаты работников определяется финансовыми результатами. Компания создает предпосылки дифференциации уровня заработной платы подразделений, категорий персонала, отдельных работников. Размер вознаграждения работников определяется на основе объективной оценки результатов их труда и компетентности. Уровень зарплаты работников отдельных профессий определяется с учетом региональной и/или отраслевой рыночной стоимости профессии.
Сегодня влияние общего кризиса чувствуется и в ЗАО «ОМК». Но, как ни странно, возникшую ситуацию можно использовать для дела. В связи с сокращениями на рынке труда появляется большое количество специалистов. Для компании это верная возможность заполнить те дефицитные вакансии, которые раньше не могли закрыть. ОМК была готова к кризису, и поэтому на нее он повлиял в меньшей степени, чем на другие предприятия отрасли. Руководство компании определило, что ее персонал является высоким приоритетом. В условиях, когда объемы производства могут начать снижаться, когда появляется кризис неплатежей, самое последнее, что будет сокращать компания, – это расходы на подготовку и обучение кадров. Потому что это вложение в будущее. Если не подготовить, не обучить специалистов, которые потребуются завтра, то, когда закончится кризис, можно остаться без ресурсов, чего никак нельзя допустить.
Политика компании по отношению к регионам основывается на следующих общих принципах:
•    участвовать в улучшении качества жизни людей, проживающих в регионах присутствия управляемых обществ и содействовать повышению социально-экономической привлекательности регионов;
•    быть предметом гордости людей – жителей регионов, в развитии которых управляемые общества играют значительную роль.
В направлении деятельности «Участие в социально-экономическом развитии регионов присутствия» компания следует принципам:
•    партнерство, взаимное уважение и выполнение своих обязательств, корректируя свои действия при невыполнении одной из сторон взятых на себя обязательств;
•    помощь в решении общественно значимых задач и содействие социально-экономическому развитию регионов присутствия, без вмешательства в работу органов местного самоуправления в вопросах развития регионов;
•    построение партнерских отношений с органами местного самоуправления на основе долгосрочных формализованных соглашений и определение ключевых направлений партнерства;
•    определение ключевых направлений партнерства с учетом планов развития управляемого общества и результатов анализа социально-экономической ситуации региона присутствия УО.
Для ОМК принципиально важно добиваться прибыльного роста, соизмеряя свои цели с интересами акционеров, потребителей, своих сотрудников, региональных органов власти и общества в целом.
Подтверждением тому может служить опыт заключения трехсторонних соглашений между ОМК, властями регионального и муниципального уровней на территориях присутствия.
На основе проведенных анализа внешней среды и анализа внутренней среды предприятия можно выявить слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и угрозы (табл. 1.1).
Таблица 1.1 
Основная матрица SWOT - анализа
Сильные стороны    Возможности внешней среды
S1    Географическое положение предприятий ОМК    Рост спроса на металлопродукцию    O1

Продолжение таблицы 3.1
S2    Поддержка инноваций и постоянное улучшение качества продукции    Инвестиции в металлургическую отрасль    O2
Слабые стороны    Угрозы
W1    Износ производственных мощностей    Неподконтрольный фактор затрат: энергетика    T1
W2    Зависимость от поставщиков сырья    Проблема образования и подготовки кадров для металлургической отрасли    T2

На первом шаге анализа необходимо определить согласующиеся пары, которые будут приняты к дальнейшему рассмотрению, и конфликтующие пары – те пары факторов, которые не вступают во взаимодействие между собой. Для классификации рабочих и конфликтующих пар необходимо составить вспомогательную матрицу выбора согласующихся пар (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Вспомогательная матрица выбора согласующихся пар
    Сильные стороны    Слабые стороны    Угрозы
    S1    S2    W1    W2    T1    T2
Возможности    O1    S1:O1    S2:O1    W1:O1    W2:O1    T1:O1    T2:O1
    O2    S1:O2    S2:O2     W1:O2    W2:O2    T1:O2    T2:O2
Угрозы    T1    S1:T1    S2:T1    W1:T1    W2:T1       
    T2    S1:T2    S2:T2    W1:T2    W2:T2       
Слабые стороны    W1    S1:W1    S2:W1               
    W2    S1:W2    S2:W2               

Для разработки стратегических альтернатив поведения организации необходимо построить вспомогательную матрицу выбора стратегических альтернатив (табл. 1.3).

 
Таблица 1.3
Вспомогательная матрица разработки стратегических альтернатив
Пара    Описание взаимодействия    Оценка важности    Стратегическая реакция фирмы    Код реакции
        1    2    3    4    5       
S1:O1    Региональная структура потребления металлопродукции из черных металлов не претерпит существенных изменений. Основными металлопотребляющими экономическими районами и в перспективе останутся Уральский, Центральный, Поволжский, в которых сосредоточены предприятия машиностроительного и оборонного комплексов. В связи с ростом производства в отдельных отраслях машиностроительного комплекса, включая оборонно-промышленный, возрастет потребление металлопродукции. Предприятия ОМК расположены в Европейской части России, что выгодно отличает компанию от других сравнимых групп компаний Близость к Москве и к месту концентрации крупнейших потребителей и основных сбытовых каналов.                    +    Организация эффективной системы продаж с учетом близости предприятий компании к основным транспортным маршрутам.
Усиление своих позиций в местах присутствия предприятий, входящих в состав ЗАО «ОМК».    Р1
S1:W2    Географическое положение заводов позволяет ЗАО «ОМК» эффективно реализовывать концепцию вертикально-интегрированной компании. Близость ГК и ЧМЗ, а также ЧМЗ и ВМЗ, позволяет минимизировать транспортные расходы при поставках основного производственного сырья на данные предприятия (кокс на ЧМЗ, чугун на ВМЗ).            +            Создание собственного производства металлопродукции, что позволит уйти от прежних поставщиков сырья, которые постоянно повышают цены на свою продукцию. Это, в свою очередь,  позволит исключить транспортные расходы на сырье.    Р2
S2:O2    Что касается инвестиций для развития предприятий металлургического комплекса - их предполагаемый объем базируется на:
•    прогнозном спросе на металлургическую продукцию на внутреннем и внешнем рынках при ускоренном техническом перевооружении предприятий;
•    необходимости повышения конкурентоспособности продукции и производств в условиях открытости экономики России;
•    инвестиционных возможностях предприятий.
Инвестиции в металлургическую отрасль должны обеспечить достаточно высокие темпы инновационного развития с целью соответствия технико-экономического уровня компаний и производимой ими продукции мировым требованиям при выполнении нормативов экологической безопасности.            +            Значительные объемы инвестиций в реконструкцию и модернизацию производств, а также создание мощностей по выпуску конкурентоспособной продукции с высокой долей добавленной стоимости.    Р3
S2:T1    Производство металлопроката довольно энергоемкая отрасль. Электроэнергия является вторым важнейшим элементом себестоимости, хотя и существенно меньшим, чем сырье и составляет чуть менее 10% себестоимости металлургического комплекса. Риск повышения промышленных тарифов на электроэнергию или либерализации рынка электроэнергетики с последующим резким ростом цен может отрицательно сказаться на себестоимости продукции ОМК, ее качестве, и, как следствие, на прибыльность бизнеса управляющей компании.        +                Создается оптовый рынок в объеме продаж до 15% производимой электростанциями энергии. ОМК имеет достаточно времени, чтобы адаптироваться к новым условиям. Кроме того, ВМЗ и ЧМЗ уже являются участниками зарождающегося в настоящее время оптового рынка электроэнергии.    Р4
S2:T2    Рынок труда металлургической промышленности последние лет 20 испытывал большие затруднения. И сейчас почти нет свободных инженеров, металлургов, специалистов по металловедению, технологов, строителей, автоматчиков, электриков и операторов производства, что не только влияет на качество выпускаемой продукции, но и затормаживает инновационное развитие компании.                +        Создание источников пополнения кадрового потенциала. Открытие в городах присутствия предприятий компании филиалов профильных для ОМК вузов.    Р5
S2:W1    Как и большинство российских промышленных предприятий ЗАО «ОМК» сталкивается с проблемой замены отработавших свой срок основных производственных мощностей. Существует определенный риск выхода из строя оборудования, необходимого как для эффективного осуществления производственной деятельности, так и мероприятий, направленных на постоянное улучшение качества продукции, что может повлечь за собой негативные последствия для бизнеса предприятий ОМК и результатов их финансово-хозяйственной деятельности и, как следствие, для управляющей компании.                    +    Значительные объемы инвестиций в реконструкцию и модернизацию производств, а также создание мощностей по выпуску конкурентоспособной продукции с высокой долей добавленной стоимости.
На данный момент ОМК завершила модернизацию в колесопрокатном цехе, в цехах для производства труб большого диметра и обсадных труб и проводит комплексную реконструкцию цеха ВМЗ, производящего нефтегазопроводные трубы среднего сортамента.    Р3
S2:W2    У ОМК, в особенности у компаний, входящих в трубный комплекс, существует несколько крупных поставщиков сырья и отказ одного или нескольких продлить контракты на поставку сырья может отрицательно сказаться на результатах деятельности ОМК и на политике компании по поддержке инноваций и постоянному улучшению качества продукции.            +            В настоящее время ОМК работает над заключением долгосрочных контрактов на поставку металла из стран Дальнего Зарубежья, что существенно минимизирует риски по поставкам листового металлопроката.
В отношении Трубного комплекса данный риск будет существенно снижен с введением ОМК в эксплуатацию литейно-прокатного комплекса в Нижегородской области в 2008 г.    Р6
                            Создание собственного производства металлопродукции, что позволит уйти от прежних поставщиков сырья.    Р2
W1:O2    Инвестиции в металлургическую отрасль позволят компании значительно обновить не только оборудование, но и увеличить долю современных технологий в производстве, что положительно скажется на конкурентоспособности продукции предприятий и укрепит их позиции на внутреннем и внешнем рынках.            +            Значительные объемы инвестиций в реконструкцию и модернизацию производств, а также создание мощностей по выпуску конкурентоспособной продукции с высокой долей добавленной стоимости.
    Р3

                                                                                                                                                                               


Таблица 1.4
Ранжирование стратегических реакций по количеству совпадений
Код реакции    Количество совпадений    Содержание стратегической реакции
Р1    1    Организация эффективной системы продаж с учетом близости предприятий компании к основным транспортным маршрутам.
Р2    2    Создание собственного производства металлопродукции, что позволит уйти от прежних поставщиков сырья.
Р3    3    Значительные объемы инвестиций в реконструкцию и модернизацию производств, а также создание мощностей по выпуску конкурентоспособной продукции с высокой долей добавленной стоимости.
Р4    1    Адаптация компании к новым условиям.
Р5    1    Создание источников пополнения кадрового потенциала.
Р6    1    Заключение долгосрочных контрактов на поставку металла из стран Дальнего Зарубежья
 
В направлении деятельности «Внедрение системы менеджмента качества» компания следует принципам:
•    внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO 9001 во всех своих управляемых обществах;
•    соответствие продукции компании самым высоким стандартам качества, а по многим параметрам ее превосходство над аналогичными образцами;
•    сотрудничество с потребителями по вопросам улучшения качества и учет их мнения для постоянного совершенствования качества продукции
В направлении деятельности «Внедрение новых технологий и инновации» компания следует принципам:
•    постоянный анализ передовых технологий и совершенствование технологических процессов с целью улучшения характеристик существующей продукции и выпуска новых видов продукции;
•    поощрение изобретательства и рационализаторской деятельности работников.
В направлении деятельности «Управление ключевыми ресурсами» компания следует принципам:
•    повышение эффективности использования трудовых, транспортных и энергетических ресурсов как ключевых в производственной деятельности;
•    повышение производительности труда и внедрение соответствующих программ во всех управляемых обществах;
•    оптимизация транспортной инфраструктуры и использование наиболее эффективных транспортных технологий для снижения затрат и уменьшения воздействия на окружающую среду;
•    внедрение программ энергосбережения во всех управляемых обществах и сокращение удельного потребления электроэнергии при производстве продукции;
•    достижение и поддержание баланса между доступностью и стоимостью ключевых ресурсов с учетом их влияния на деятельность.

Основные направления в политике компании в области научно-технического развития:
1. Изучение мировых технологических тенденций, организация проведения перспективных поисковых исследований.
2. Технологическое сопровождение инвестиционных проектов.
3. Участие в пуске и освоении новых агрегатов и производств.
-    4. Разработка и организация ...
-    На странице представлена краткая версия работы.
-    Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.



1.3. Управление инновационным проектом на примере создания отдела НИОКР
Составной частью инновационного процесса является освоение производства новой продукции, новых технологий. Именно в этом выражается практическое значение научно-технического прогресса. Освоение новых продуктов и технологий предполагает более полное удовлетворение общественных потребностей. Реальное удовлетворение потребностей общества возможно только при конкуренции производителей за лучшее удовлетворение потребностей покупателей. Новые технологии и продукты являются важнейшим средством конкурентной борьбы. На сегодняшний день схема освоения новой продукции (рис. 1.2.) выглядит так:






Рис. 1.2. Схема освоения новой продукции

Предполагается, что у компании возникли проблемы, касающиеся реализации продукции в связи с достижениями конкурентов в освоении новой более качественной продукции, которые инженеры компании не в состоянии решить самостоятельно. И решение этой проблемы  компания  решает двумя способами: либо покупает лицензию на новую продукцию, либо делегирует выполнение НИОКР сторонней научной организации (научно-исследовательским и проектным институтам, конструкторским бюро и организациям, выполняющим проектно-изыскательские работы).
Та же самая ситуация происходит и в отношении освоения новой технологии (рис. 1.3.).







Рис. 1.3 Схема освоения новой технологии

Однако эти схемы имеют серьезные недостатки:
•    большие затраты времени – выполнение НИОКР сторонними организациями происходит долго и не всегда результативно;
•     дороговизна – компания не всегда может позволить себе покупку лицензий на новую продукцию или новые технологии (иногда и заказ на выполнение НИОКР) в связи с высокими ценами на них;
•    сложность контроля и согласования;
•    ненадежность результата;
•    инерционность – следование за изменениями рынка;
•    высокие риски.
При проектировании новой линии выплавки металла с использованием нанопокрытия ЗАО «ОМК» опиралась на следующие ресурсы:
•    наличие лучшего, современного исследовательского оборудования;
•    наличие ресурсов для анализа результатов НИОКР, обобщения полученных знаний, видения перспектив;
•    возможность проводить работы, связанные с интересами заводов компании и с кооперацией с заводами других компаний;
•    разделение научно-технической задачи на части и передача контрагенту не всей работы, а только части, с сохранением технологий и «ноу-хау» в компании;
•    постепенная замена в исследовательской деятельности основной части контрагентов и замещение этого вида деятельности на заводах;
В связи с этим ЗАО «ОМК» было принято решение о создании производства с использованием нанопокрытия.
Для определения того, какая инновационная продукция и технологии нужны на определенный момент времени, что сохранить, взять со сто¬роны, отчего избавиться, необходимо сформировать технологическую стратегию для ЗАО «ОМК» (рис.1.4.).

Рис. 1.4. Схема формирования технологической стратегии ЗАО «ОМК»
Технологическая стратегия очень похожа на любую другую стратегию. Она хороша настолько, насколько хорош анализ, на котором она основана, и называется он  технологическим аудитом. Технологический аудит представляет собой как одноразовую акцию, так и непрерывный процесс оценки, и должен включать следующие вопросы:
•    от каких технологий и ноу-хау зависит бизнес компании?
      Каков статус ЗАО «ОМК» в этих технологиях, лидирует ли она, следует за своими конкурентами или за потребностями рынка? Как были приобретены эти технологии, были ли они разработаны в компании или куплены? Важно знать источники технологий, от которых зависит бизнес.
•    действительно ли плохи дела компании в области маркетинга разработанных компанией технологий?
      С чем связана выявленная низкая эффективность: с низким уровнем НИОКР, разработок или их коммерциализации?
•    каков уровень технологии ЗАО «ОМК» по сравнению с технологическим уровнем ее конкурентов?
•    в чем сильные стороны ЗАО «ОМК»: в технологии создания продукта, технологии производства или в них обеих?
      В чем сила: в проектировании продукта или в технологических процессах их изготовления?
•    оптимальна ли степень использования ЗАО «ОМК» своих технологий?
Для проекта внедрения наноматериалов в ЗАО «ОМК» определены следующие основные этапы и  примерный перечень работ на них:
1.    общая постановка задач; разработка технического задания (ТЗ) на НИР.
Делается постановка задачи на основе внешней и внутренней информации об объекте. Содержательная постановка - полное описание главных элементов задачи (на входе; условия и ограничения). Описываются факторы, влияющие друг на друга и взаимодействующие в процессе исследования. Должны быть указаны основные источники и формы представления исходных данных, формы представления результатов, описан желаемый конечный результат. Анализируются результаты фундаментальных и поисковых исследований. На основе такой постановки разрабатываются ТЗ (конкретизация задачи в технических выражениях). 
2.    сбор и обработка информации.
Информация должна быть необходимой и достаточной. Проводятся патентные исследования. Этап сбора информации заканчивается систематизированной и обработанной информацией.
3.    выбор направления исследования.
Выбираются методы решения задачи, методы исследования, выполняются аналитические расчеты, проводится компьютерное моделирование, осуществляется выбор основного метода исследования.  Метод решения задачи обосновывается. Составляется промежуточный отчет.
4.     теоретические и экспериментальные исследования;
На этом этапе разрабатываются рабочие гипотезы, строятся модели объекта исследований, обосновываются допущения. Выявляется необходимость проведения экспериментов для подтверждения отдельных положений теоретических исследований или для получения конкретных значений параметров, необходимых для проведения расчетов. Разрабатывается методика экспериментальных исследований, подготавливаются модели (макеты, экспериментальные образцы), а также испытательное оборудование.
Проводятся эксперименты, обрабатываются полученные данные. Результаты эксперимента сопоставляются с теоретическими исследованиями. Выявляются ошибки. Корректируются теоретические модели объекта. Проводятся при необходимости дополнительные эксперименты. Проводятся технико-экономические исследования. Составляется промежуточной отчет.
5.    обобщение и оценка результатов исследований.
Обобщаются результаты предыдущих этапов работ. Производится оценка полноты решения задач. Разрабатываются рекомендации по дальнейшим исследованиям и проведению ОКР. А также разрабатывается проект ТЗ на ОКР и составляется итоговый отчет. Результаты НИР принимаются комиссией.
Результатом инновационного проекта является достижение научного, научно-технического, экономического и социального эффектов. Научный эффект характеризуется получением новых научных знаний и отражает прирост информации, предназначенной для «внутринаучного» потребления. Научно-технический эффект характеризует возможность использования результатов  выполняемых исследований в других НИР и ОКР и обеспечивает получение информации, необходимой для создания новой продукции. Экономический эффект характеризует коммерческий эффект, полученный при использовании результатов прикладных НИР. Социальный эффект проявляется в улучшении условий труда, повышении экономических характеристик, развитии культуры, здравоохранения, науки, образования.
После завершения прикладных НИР при условии положительных результатов приступают к  выполнению опытно-конструкторских работ (ОКР). ОКР - ключевой этап в инновационном процессе. Здесь происходит материализация результатов предыдущих НИР в новый продукт.
Основная задача ОКР - создание комплекта конструкторской документации, годной для серийного производства продукта. С целью отработки документации и проверки соответствия результатов ОКР требованиям технического задания в опытном производстве изготавливается и испытывается в заводских и натурных условиях опытный образец.
Особенности ОКР:
•    конечным этапом ОКР являются конструкторско-технологическая документация (КТД) и опытные образцы или установки;
•    участие в ОКР большого спектра специалистов, т. е. разработчики, экономисты, технологи, организаторы и др.;
•    требуются большие финансовые затраты, чем на НИР;
•    требуется серьезное материально-техническое обеспечение (стабильные поставки);
•    необходимость опытных производств: опытные производства выполняют функцию технико-экономической аттестации новых изделий;
•    высокая степень неопределенности получения запланированных результатов, особенно с точки зрения экономии.

Основные этапы ОКР  в ИТЦ определены в соответствии с ГОСТ 15.001-73:
1.    разработка ТЗ на ОКР.
Составляется и прорабатывается проект ТЗ. Выявляется цель и назначение разработки, технические характеристики. Затем ТЗ согласовывается и утверждается.
2.    подготовка  технического предложения (является основанием для корректировки ТЗ и выполнения эскизного проекта).
Выявляются дополнительные или уточненные требования к разработке, ее техническим характеристикам и показателям качества, которые не могут быть указаны в ТЗ:
    проработка результатов НИР;
    проработка результатов прогнозирования;
    изучение научно-технической информации;
    предварительные расчеты и уточнение требований ТЗ.
3.    эскизное проектирование (служит основанием для технического проектирования).
Разрабатываются принципиальные технические решения:
    выбор элементной базы разработки;
    выбор основных технических решений;
    выбор основных конструктивных элементов;
    метрологическая экспертиза проекта;
    разработка и испытание макетов.
4.     техническое проектирование.
Окончательный выбор технических решений по разработке в целом и ее составным частям:
    формирование принципиальных электрических, кинематических, гидравлических и других схем;
    уточнение основных параметров разработки;
5.    разработка рабочей документации для изготовления  и  испытаний опытного образца.
Формирование комплекта конструкторских документов:
    разработка полного комплекта рабочей документации;
    согласование ее с заводом-изготовителем серийной продукции;
    проверка конструкторской документации на унификацию и стандартизацию;
    изготовление в опытном производстве опытного образца.
6.    предварительные испытания опытного образца.
Проверка соответствия опытного образца требованиям ТЗ и определение возможности его предъявления на государственные (ведомственные) испытания:
    стендовые испытания;
    предварительные испытания на объекте;
    испытания на надежность.
7.    государственные (ведомственные) испытания опытного образца.
Оценка соответствия требованиям ТЗ и возможности организации серийного производства.
8.    отработка документации по результатам испытаний.
Внесение необходимых уточнений и изменений в документацию.
Передача документации заводу-изготовителю.
ОКР представляет в информационном смысле поле сложных взаимодействий различных областей знания: естественных наук, математики, экономики, организации производства, управления коллективом разработчиков  и т.д. Ключевой задачей технико-экономического проектирования в составе ОКР является обеспечение эффективности новой продукции и, следовательно, ее конкурентоспособности на рынке. В этой связи особое значение приобретает конструирование интегрального показателя качества и интегрального экономического показателя изделия.
Персонал, занятый исследованиями и разработками, – совокупность лиц, чья творческая деятельность, осуществляемая на систематической основе, направлена на увеличение суммы научных знаний и поиск новых областей применения этих знаний, а также занятых оказанием прямых услуг, связанных с выполнением исследований и разработок. Составляющими структуры кадров являются научные и инженерные работники, управленческий персонал, рабочие опытного производства, вспомогательный и обслуживающий персонал.
 Сотрудники должны привносить свои интеллектуальные ресурсы в проводимые исследования, исходя из тех знаний и навыков, которые у них уже есть.
В качестве минимальных требований к персоналу проекта по внедрению наноматериалов руководство ЗАО «ОМК» предъявляет следующие требования:
люди со склонностью к интеллектуальной работе и незапятнанной репутацией, в частности
•    руководство - из лояльных и компетентных в области управления высокотехнологичным производством лиц;
•    рядовые штатные сотрудники - менее половины - женщины, инженерные и научные кадры в возрасте от 40 лет и выпускники, аспиранты и студенты последних курсов профильных ВУЗов, обязательно высшее или второе техническое образование, желателен опыт работы на производстве или в науке, желательно знание иностранного языка, предпочтительно английского (уровень - не ниже институтского минимума).
Основой инновационного проекта являются высококвалифицированные специалисты (лидеры) двух направлений: главные специалисты по продуктам и главные специалисты по технологическим процессам.
Сфера ответственности главных специалистов по продуктам распространяется на развитие подведомственного продукта, при этом на него возлагаются следующие задачи:
•    оценка потребностей наноматериалов для рынка металлов и труб;
•    определение направлений перспективных исследований в области производства стали, проката и труб с использованием наноматериалов;
•    разработка концепции развития продукта;
•    определение технических характеристик нового продукта;
•    оценка технических характеристик существующего продукта;
•    согласование технических характеристик продукта с потребителем и производителем;
•    оценка возможностей собственных производств;
•    оценка возможностей конкурентов;
•    формирование технологических маршрутов производства продукта;
•    разработка технических требований на продукты;
•    разработка проектов нормативно-технической документации (НТД) на продукты.

Сферой ответственности главных специалистов по процессам является разработка и исследование производственных процессов, через решение следующих задач:
•    установление связей между характеристиками продукта и параметрами процесса;
•    оценка параметров существующего процесса;
•    исследование взаимосвязей между параметрами процесса;
•    формирование новых параметров процесса;
•    формирование требований к используемым материалам и средам;
•    разработка проектов технологической документации на процессы;
•    определение технических требований на материалы;
•    планирование и организация процесса исследований.
Взаимоотношения главных специалистов по продуктам и процессам с предприятиями будут устанавливаться на уровне руководителей технических служб и ведущих специалистов предприятий.
Разработка графика работы персонала над инновационным проектом ЗАО «ОМК»
В соответствии с разработанными требованиями к персоналу необходимо составить штатное расписание по форме №Т-3 (табл.1.4.). Штатное расписание - важный кадровый документ, отображающий структуру центра, численность сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того, оно включает в себя также учет всех возможных дополнительных выплат сотрудникам в зависимости от занимаемой должности.  Руководство ЗАО «ОМК» решило возложить работу по составлению штатного расписания на сотрудников Департамента управления персоналом.

 
 Таблица 1.4
Предполагаемое штатное расписание работы по внедрению наноматриалов в деятельность ЗАО «ОМК»
Должность (специальность, профессия)    Кол-во штатных единиц    Тарифная ставка (оклад), руб.    Всего, руб. (3+4+5+6)    Прим.
               
1    2    3    4    5
Администрация               
Директор    1    45000    45000   
Заместитель директора по научно-технической информации    1    30000    30000   
Заместитель директора по НИР    1    30000    30000   
Заместитель директора по технологиям    1    30000    30000   
Заместитель директора по внедрению    1    30000    30000   
Управление координации и технической информации               
Руководитель направления технологического обеспечения проектов    1    26000    26000   
Руководитель направления информационного обеспечения проектов    1    26000    26000   
Ведущий специалист    2    22000    44000   
Специалист (работники научно-технической библиотеки, информационного и патентно-лицензионного направлений)    6    20000    120000   

Продолжение таблицы 1.4
Эксперт    4    20000    80000   
Исследовательские и проектные  группы               
Главный специалист по производству рулонного проката    1    24000    24000   
Главный специалист по производству электростали    1    24000    24000   
Главный специалист по производству конвертерной стали    1    24000    24000   
Главный специалист по непрерывной разливке стали    1    24000    24000   
Главный специалист по производству листового проката    1    24000    24000   
Главный специалист по производству чугуна    1    24000    24000   
Главный специалист по переработке и металлизации железорудного сырья    1    24000    24000   
Научный руководитель (главный инженер)    3    24000    72000   
Старший лаборант    9    18000    162000   
Лаборант    18    16500    297000   
Исследователь    23    17000    391000   
Инженер-конструктор    7    22000    154000   
Инженер-технолог    7    22000    154000   
Рабочий опытного производства    18    16000    288000   

Продолжение таблицы 1.4
Техник    9    15000    135000   
Отдел технического маркетинга               
Начальник отдела    1    25000    25000   
Специалист в области маркетинга с глубокой технической подготовкой    5    22000    110000   
Отдел техническо-экономической экспертизы               
Начальник отдела    1    25000    25000   
Специалист отдела    6    22000    132000   
Отдел подготовки кадров               
Начальник отдела    1    21000    21000   
Координатор по обучению и повышению квалификации    2    18000    36000   
Преподаватели    7    15000    105000   
Общехозяйственный отдел
(вспомогательная служба)               
Офис-менеджер    1    13000    13000   
Программист    1    15000    15000   
Курьер    1    12000    12000   
Охранник    2    16000    32000   
Итого:    150    х    2808000   
 

Необходимая штатная численность сотрудников обуславливается потребностью компании в перспективных видах продукции и технологиях ее получения. Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены сложившейся на сегодняшний день ситуацией в данной отрасли на рынке труда.
Одним из направлений деятельности инженерно-технологического центра является подготовка и переподготовка высококвалифицированных специалистов для исследований, разработки и внедрения современных и перспективных технологических решений в области производства стали, проката и труб.
Современное производство предъявляет высокие требования к получению и обновлению конкретных знаний и навыков научных кадров. Главная задача подготовки таких специалистов и повышения их квалификации - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности компании. Один из путей совершенствования подготовки и переподготовки кадров - переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.
Подготовка и переподготовка специалистов будет более эффективной при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы молодые специалисты стали квалифицированными работниками, им необходимо пройти определенную профессиональную школу. Поэтому сначала их принимают на самую начальную, низовую должностную ступень.
Мотивация - одна из составляющих успеха проекта. 
Заинтересованность сотрудников повышается, если они видят поддержку и помощь в работе, перспективы карьерного, профессионального и материального роста.
Система мотивации сотрудников, равно как и любая другая система работы в компании, должна полностью соответствовать стратегии компании, ее структуре, ресурсам и корпоративной культуре. Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места работы фактор и предлагать потенциальным кандидатам именно его.
Задачи мотивации:
•    привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;
•    развитие профессиональных качеств и личности работника в контексте развития центра;
•    стимулирование командной работы.
Система мотивации труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности сотрудников и, как следствие, повышение эффективности и качества труда.
Любая мотивация обычно включает в себя как материальные, так и «околоматериальные» блага. Хорошим тоном в последнее время считается сочетание того и другого, причем, чем больше, тем лучше.
Материальное вознаграждение как часть системы мотивации персонала играет серьезную роль.
Для проекта по внедрению наноматериалов в ЗАО «ОМК» разработана следующая система материального стимулирования персонала (рис. 1.6.):
 

   Рис. 1.6. Система материального стимулирования персонала проекта

Данные показатели являются квартальными и устанавливаются для каждого подразделения, должности (см. приложение 3).
Выплаты стимулирующего характера: премии за производственные результаты, в том числе вознаграждения по итогам работы за год, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и т.д.
Премии устанавливаются пропорционально объему полученной дополнительной прибыли от реализации нововведения. Наиболее продуктивным работникам выделяются дополнительные ресурсы для повышения их квалификации и расширяются сферы ответственности внутри новых проектов.
К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся все льготы и привилегии, предоставляемые сотрудникам, а именно:
•    социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;
•    льготы, связанные с защитой доходов, — различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых затруднений, обычных в повседневной жизни.
В направлении деятельности «Управление социальным пакетом» Объединенная металлургическая компания соблюдает принципы:
•    обязательное предоставление социального пакета своим работникам;
•    дифференциация социального пакета по категориям персонала с учетом мотивационной направленности;
•    унификация социального пакета во всех управляемых обществах;
•    формализованный подход к формированию социального пакета; отражение его в коллективных договорах или иных документах.
Основными составляющими социального пакета в управляемых обществах компании являются:
•    обеспечение лечения и отдыха;
•    организация питания;
•    организация занятий спортом;
•    осуществление выплат и льгот, предусмотренных  договором;
•    проведение мероприятий по укреплению корпоративной культуры.
Льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности, если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников.
При принятии решения о судьбе проекта следует руководствоваться следующим принципам:
1. При выборе новой технологии или продукции исходить надо из того, насколько она будет удовлетворять требованиям потребителей, а не из ее привлекательности и грандиозных возможностей, которые она сулит.
2. Необходимо учитывать сильное влияние настоящей практики и прошлого опыта.
3. Надо сознавать, что не все усовершенствования и нововведения  будут восприняты, внедрены и переняты. Новое не всегда значит лучшее.
4. Только потребитель определяет истинную ценность усовершенствований и нововведений.
Основные критерии,  принимаемые во внимание при оценке и отборе проектов, относятся к следующим областям:
•    цели компании, ее стратегия, политика и ценности;
•    маркетинг;
•    финансы;
•    производство.

Критерии, связанные со стратегией и политикой компании:
•    стратегическое планирование;
•    отношение к риску;
•    отношение к нововведениям;
•    временной аспект.
Руководство ЗАО «ОМК» отличается умеренным уровнем неприятия риска, поэтому в задачи инновационного проекта по внедрению нанотехнологий входит отбор проектов с различной степенью риска. Риск, присущий всему портфелю продукции с использованием нанотехнолоий, является главной заботой стратегии инновационного проекта ЗАО «ОМК» и отражает позицию компании. Процесс планирования ведется к количественной оценке осознанного риска, но было бы ошибкой полагать, что он способен предугадать любую случайность.
Отношение высшего руководства к нововведениям тесно связано с его отношением к риску. ЗАО «ОМК» позиционирует себя как инноватора, поэтому охотно идет на риск.
Временной аспект касается краткосрочных и долгосрочных оценок. Цели компании обычно ориентированы на длительную перспективу, однако иногда их следует подчинить краткосрочным интересам.
Маркетинговые критерии:
•    выявление потребностей;
•    потенциальный объем продаж;
•    временной аспект;
•    воздействие на существующие продукты;
•    ценообразование;
•    уровень конкуренции;
•    каналы распределения;
•    стартовые затраты.
Рыночные потребности, как и другие маркетинговые характеристики, переменчивы. Поэтому наличие ярко выраженной рыночной потребности при отборе проекта не означает, что рыночная перспектива гарантирована. Более того, нововведение может найти свой рынок там, где ранее и не предполагалось.
Объем продаж, который, возможно, будет обеспечен выпуском нового продукта, следует оценивать по перспективам его роста, а также с помощью прогнозирования тенденций потребления подобной продукции и изменений в потребительском потенциале.
Временной аспект рыночного плана, прежде всего, связан с необходимостью балансировки отдельных видов бизнеса компании. В идеале необходимо, чтобы новые продукты выходили на рынок в сроки и в количествах, диктуемых требованиями маркетинга. По мере продвижения разработки можно делать все более точные оценки возможной даты выхода нового продукта на рынок.
Новые продукты могут дополнять существующий ассортимент или полностью его замещать. Абсолютно новые продукты расширяют ассортимент, увеличивают размеры реализации и прибыль, служат условием роста компании.
Прибыль от реализации единицы продукции есть разность между ценой и издержками на изготовление. Если издержками, в принципе, можно полностью управлять, то при установлении цены следует учитывать уровень цен на конкурирующие продукты. Принципиальные пределы установления цены на новую продукцию включают себестоимость выпускаемой продукции в качестве нижнего предела цены, а верхний предел определяется ценой потребления, которая делает продукт для потребителя  привлекательным по сравнению с имеющимися на рынке.
Каналы распределения – один из факторов, который нельзя игнорировать при оценке проекта. Если появится необходимость в новых каналах распределения, то затраты могут существенно возрасти. Точно также следует оценить стартовые затраты по выводу товара на рынок. В первую очередь это затраты на начальное продвижение товара на рынок.
В качестве критерия принятия решения используют степень влияния проекта на будущие разработки, например, создаст ли этот проект базу для будущих разработок (в технологии, научном знании, методике решения конкретных задач, стандартизации и т.д.).
Внедрение нового продукта в производство редко проходит без трудностей. В первом приближении их можно разделить на две группы:
•    трудности, связанные с производственными мощностями для нового продукта;
•    трудности тиражирования результатов проекта, связанные с обеспечением затрат, гарантирующих получение необходимой прибыли.
Задержки вследствие обнаруживающихся трудностей приобретения нового оборудования, набора или подготовки персонала, проблем инженерного обслуживания оказывают воздействие на финансовое состояние и учитываются при оценке проекта. Оценивая проект, важно идентифицировать те его характеристики, которые могут вызвать определенные проблемы при производстве.
Окончательные издержки производства зависят от цен на материалы и комплектующие изделия, применяемых технологических процессов, капитальных вложений и организации производства. Эти издержки определяются и объемом продаж.
Большая часть критериев оценки не относится к научно-технической области. Инновации (успешные и неуспешные) распространяются на деятельность всей компании и становятся частью ее экономической деятельности. Эффективность решений по оценке проектов можно обеспечить, лишь вовлекая в этот процесс тех, кого затрагивают факторы оценок. В группу, производящую отбор и оценку НИОКР, включены:
•    специалистов в соответствующей научной области;
•    специалистов в других научно-технических областях;
•    пользователей результатами проектов;
•    людей, обладающих навыками менеджмента и знающих экономику;
•    специалистов, прежде участвовавших в проведении оценок.
Основное исследовательское оборудование предполагается сконцентрировать в городе Выкса, на других предприятиях, входящих в ЗАО «ОМК» иметь опорные исследовательские группы, использующие имеющееся испытательное и исследовательское оборудование (рис. 1.7.).
 

Рис. 1.7. Модель взаимодействия инновационного проекта с предприятиями, входящими в ЗАО «ОМК»

Общее руководство и контроль над работой центра осуществляет ЗАО «ОМК» (управляющая компания). Головной структурой, ответственной за выполнение работ в целом по направлениям, является ИТЦ. Центр координирует участие опорных исследовательских групп, расположенных на заводах.
В городе Выкса уже есть два предприятия Объединенной металлургической компании: завод  по производству труб и новый, недавно открывшийся, литейно-прокатный комплекс. Поэтому здесь же решили создать ИТЦ. Здесь есть все необходимые ресурсы для осуществления деятельности центра.
Для определения результатов реализации проекта с точки зрения экономической выгоды необходимо провести экспертизу проекта. Экспертиза проекта включает в себя оценку экономической эффективности проекта и позволяет отобразить соответствие проекта целям и интересам. Оценка экономической эффективности проекта показывает часть прибыли, которую принесет реализация проекта для компании, а так же может выявить возможность и условия потери вложенных в него средств.
Прежде чем оценивать эффективность проекта необходимо провести анализ затрат на реализацию проекта. Для наиболее детального анализа предлагается разделить затраты на единовременные – необходимые до осуществления деятельности центром и текущие. 
Единовременные затраты:
•    услуги сторонней организации для разработки проекта внедрения нанотехнологий– 500 тыс. руб.
•    строительство здания центра – 54 500 тыс. руб.
•    закупка оборудования для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в том числе его установка – 26 000 тыс. руб.
•    закупка мебели, предметов интерьера, оргтехники и пр. – 3 000 тыс. руб.
В итоге сумма единовременных затрат составляет 84 млн. руб.

Текущие затраты:
•    заработная плата штатных сотрудников (150 чел.) – 33 млн. 696 тыс. руб.
Стоит отметить, что набор персонала будет происходить постепенно с развитием проекта и начнется со второго года реализации проекта (2-ой год – 25 человек; 3-ий год – 75 человек; 4-ый год – 120 человек; с 5-го года 150 человек). 
•    налоги и платежи во внебюджетные фонды, начисляемые на з/п (24%) – 8 млн. 87тыс. 40 руб.
•    содержание и ремонт зданий, сооружений и оборудования  - 5,5 млн.руб.
      а именно:
- стоимость смазочных, обтирочных и других материалов, необходимых для ухода за оборудованием и содержания его в рабочем состоянии;
- стоимость запасных частей для эксплуатационных нужд;
- расходы на освещение, отопление зданий и помещений, водоснабжение и канализацию;
- расходы на содержание в надлежащем санитарном состоянии зданий, сооружений, помещений и инвентаря;
- расходы на метрологическое обеспечение оборудования, оплата за поверку, аттестацию и клеймение приборов, испытательного оборудования, весов и другой аппаратуры;
-текущие расходы, связанные с эксплуатацией и ремонтом фондов природоохранного назначения, расходы по захоронению экологически опасных отходов;
- текущие природоохранные затраты;
- оплата услуг сторонних организаций по содержанию и ремонту зданий, сооружений, оборудования и инвентаря.
•    затраты на организацию инновационного проекта– 16,5 млн. руб.
-расходы по изобретательству и рационализации (изготовление и испытания моделей и образцов по изобретениям и рационализаторским предложениям; выплата вознаграждения авторам изобретений и рационализаторских предложений);
- расходы на научно-техническую информацию и сертификацию продукции (приобретение книг и периодических изданий, патентно-технической информации и литературы по изобретательству, расходы по содержанию научно-технической библиотеки и патентно-информационного фонда; типографские расходы по изданию научных трудов, патентно-технической информации и литературы по изобретательству; оплата работ по обязательной сертификации продукции);
- затраты на подготовку и переподготовку кадров.
•    прочие расходы (транспорт, бумага, канцелярские принадлежности и т.п.) –  1 216 960 руб.
В итоге сумма текущих затрат составляет 66 млн.руб.

На внедрение нанотехнологий ЗАО «ОМК» выделяет 150 млн.руб. из собственных средств из нераспределенной прибыли, которая по итогам 2008 года составила 209, 503 млн. руб.
Рассматриваемый проект предлагается оценить по следующим расчетным параметрам:
•    чистый дисконтированный доход (ЧДД);
•    чистая текущая стоимость проекта (ЧТС);
•    срок окупаемости;
•    индекс доходности (ИД);
•    внутренняя норма доходности (ВНД).

Горизонт планирования был принят равным 9 годам, шаг расчета - 1 год.
Единовременные затраты будут осуществляться в первые годы интервала планирования. В течение этого периода времени будет осуществлено строительство здания центра, а также, будет приобретено, доставлено и смонтировано основное оборудование. К моменту пуска проекта в эксплуатацию оборудование будет полностью готово к работе. Также в этот период будет проводиться набор персонала, будут решаться организационные мероприятия и проводиться научно-исследовательские работы на начальных стадиях.
В начале 5-го года планируется запуск в производство инновационных материалов с использованием нанотехнологий и введение его в эксплуатацию. За первое полугодие 5-го периода планируется завершение начатых НИР и ОКР еще во время создания центра и внедрение их результатов на предприятиях ОМК.
До проведения расчетов следует отметить, что за счет внедрения нанотехнологий компании планирует увеличить прибыль от реализации продукции с учетом того, что цены на новую продукцию на порядок выше. На сегодняшний день коэффициент обновления продукции (Коб.пр.) в ОМК равен 0,10 (максимальное значение 0,25 отмечено в Японии; в среднем по России – 0,06). Если рассчитать прибыль, полученную от реализации продукции в 2008 году, то получится:
            объем продаж –  799 861 тыс. руб.
рентабельности продукции  ~ 35%
799 861 тыс. руб. × 0,35 = 279 951 тыс. 350 руб., из которых 27 995 тыс. 135 руб. – прибыль за счет реализации новой продукции.
В планах ЗАО «ОМК» - увеличить удельный вес новой продукции в общем объеме продукции, т.е. достичь коэффициента обновления продукции равного 0,20. 
Плановый объем продаж продукции предприятий ОМК и сумма поступлений от реализации новой продукции, начиная с 2013 года, когда наноматериалы поступят на рынок, приведена в таблице 1.5.
Таблица 1.5
Планируемые поступления от реализации новой продукции, тыс. руб.
    Годы
    2013    2014    2015    2016    2017
Плановый объем продаж    1 366 010    1 457 365    1 529 771    1 698 203    1 802 070
Приток (поступления) от реализации новой продукции    95620, 7    102 015, 55    107 083, 97    118 874, 21    126 144, 9

 Ежегодно ЗАО «ОМК» инвестирует в инновационную деятельность 25 млн.руб. Эти средства направляются на покупку лицензий, know-how, услуги сторонних организаций. С созданием ИТЦ планируется сокращение этого показателя на 80%.
Первым шагом при оценке проекта по показателям экономической эффективности является расчет дисконта. Дисконт состоит из суммы доходности альтернативных проектов вложения финансовых средств, очищенная от инфляции, уровня премии за риск и уровня инфляции.
                         d = a + b + c     ,                                                        (1.1)
где  a –доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств, очищенная от инфляции;
b – уровень инфляции;
c – уровень премии за риск.
В рассматриваемом случае доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств составляет 15%; инфляция влияет себестоимость, а организация покупает материалы и сырье на стороне, поэтому умножаем показатель на 40%; проект нерискованный, поэтому уровень премии за риск составит 3%.
Годовой d = 15%+13×0,4%+3%=23,2%

Следующим шагом при оценке проекта является отображение планируемых от реализации проекта денежных потоков (ДПi) путем построения диаграммы Cash-flow (поток денежных средств). 
                  ДПi = Di – Ki = Pi – Si  – Ki,              (1.2)       
где   Di – чистый доход i го периода;
Ki – единовременные затраты i го периода;
Pi – выручка от реализации i го периода;
Si – текущие затраты i го периода.
Для построения Cash-flow необходимо сопоставить суммарные затраты на реализацию проекта, включающие в себя единовременные (табл. 1.6.) и текущие затраты (табл. 1.7).
Таблица 1.6
Суммарные единовременные затраты, тыс.руб.
    Годы
    2009    2010    2011    2012    2013    2014    2015    2016    2017
Единовременные затраты    40000    15000    26000    3000    0    0    0    0    0
 
Таблица 1.7
Суммарные текущие затраты, тыс.руб.
    2009    2010    2011    2012    2013    2014    2015    2016    2017
Текущие затраты    6716,960    20180,800    34108,480    46643,392    66000    66000    66000    66000    66000

В таблице 1.8 по периодам приведен поток денежных средств. Поток денежных средств Cash-flow представляет собой разницу между оттоком (суммарными затратами) и притоком денежных средств (поступлениями).
В ожидаемый приток средств включаются выручка от реализации новой продукции.
Таблица 1.8
Потоки денежных средств, тыс.руб.
     1    2    3    4    5    6    7    8    9
Приток    0    0    0    0    95620,7    102015,5    107083,9    118874,21    126144,9
Отток    -46716,96    -35180,8    -60108,48    -49643,39    -66000    -66000    -66000    -66000    -66000
Сальдо    -46716,96    -35180,8    -60108,48    -49643,39    29620,7    168015,5    173083,9    184874,21    192144,9
Накопл     -46716,96    -81897,76    -142006,2    -191649,6    -162028,9    5986,618    179070,6    363944,79    556089,69
сальдо                                   

Наглядно потоки денежных средств показаны на рис. 1.8.
 
Рис. 1.8. Диаграмма Cash Flow

Расчет чистой текущей стоимости проекта показан в таблице 1.9.
Таблица 1.9
Расчет ЧТС
i, номер этапа    Норма дисконта    Доход
Di    Единоврзатраты
Ki    Cash Flowi    Дисконтированный доход

    Дисконтир. Единовремен
ные затраты
    Дисконтированный Cash Flowi (ЧДДi)    SЧДДi накопленным итогом (ЧТСi)
1    1,0000    -6716,96    40000    -46716,96    -6716,96    40000    -46716,96    -46716,96
2    0,8117    -20180,8    15000    -35180,8    -16380,52    12175,32    -28555,84    -75272,8
3    0,6588    -34108,48    26000    -60108,48    -22469,35    17127,8    -39597,15    -114869,95
4    0,5348    -46643,392    3000    -49643,39    -24942,9    1604,28    -26547,18    -141417,13
5    0,4341    29620,7    0    29620,7    12856,21    0    12856,21    -128560,92
6    0,3523    168015,5    0    168015,5    59160,39    0    59160,39    -69400,53
7    0,2859    173083,9    0    173083,9    49594,24    0    49594,24    -19806,29
8    0,2321    184874,21    0    184874,21    42914,16    0    42914,16    23107,87
9    0,1884    192144,9    0    192144,9    36205,94    0    36205,94    59313,81

Чистая текущая стоимость проекта составляет  59 313 тыс. 81 руб.
Изменения ЧДД и ЧТС проекта поквартально изображено на рис. 1.9.
 
Рис. 1.9. График изменения ЧДД и ЧТС проекта

Срок окупаемости проекта - это ожидаемый период возмещения первоначальных вложений.
Срок окупаемости проекта рассчитывается по формуле 1.3:

            (1.3)



где    t_ – номер последнего периода с отрицательным значением ЧТС,
ЧТС(t_) – последнее отрицательное значение ЧТС;
ЧТС(t+)  – первое положительное значение ЧТС.
Ток = 7 + ( |-19806,29| / (23107,87 + |-19806,29 | ) = 7,5 лет
Срок окупаемости проекта, рассчитанный по данной формуле, составляет 7,5 лет, т.е. проект окупится через 3 года и 5 месяцев после начала осуществления деятельности центром.
Ток < горизонта планирования проекта, следовательно, проект эффективен.
Для дальнейшей оценки эффективности проекта будет рассчитан индекс доходности инвестиций.
Индекс доходности рассчитывается по формуле 1.4:

            (1.4)



где     – дисконтированный доход;
                – дисконтированные единовременные затраты.

Индекс доходности, рассчитанный по формуле 1.4, составляет 1,84 > 1, следовательно, проект эффективен..
Средняя рентабельность инвестиций определяется формулой 1.5:

 
где    ИД – индекс доходности;
n – количество периодов реализации проекта.

СР= ((1,84 - 1) / 9) × 100% = 9,33 руб. дохода приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций.
9,33 > 0, следовательно, проект эффективен. 
Немаловажным показателем при оценке эффективности проектов является показатель внутренней нормы доходности (ВНД, IRR) рассчитываемый по формуле:

     (1.6)


d+ – последнее (из ряда проведенных расчетов) значение дисконта, при котором ЧДД (ЧТС) принимал положительное значение;
d- – первое (из ряда проведенных расчетов) значение дисконта, при котором ЧДД (ЧТС) принимал отрицательное значение;
ЧТС(d-); ЧТС(d+)  – значения ЧТС при дисконтах, равных, соответственно, d- и d+.
ВНД – это такой дисконт, при котором ЧДД равен нулю.
Расчет ВНД при дисконте, принимаемом равном 30% и 33%, представлен в приложении 4. При этом получены значения ЧТС, показанные в таблице 1.10.

Таблица 1.10
Расчет внутренней нормы доходности
Годовой дисконт, %    23,2    30    33
ЧТС, тыс.руб.    59313,81    12556,77    -2400,5

Изменение ЧТС проекта в зависимости от дисконта проиллюстрировано на рисунке 1.10.
ВНД = 23,2 + 59313,81 / (59313,81 - (-2400,5)) * (33 – 23,2) = 32,62%
ВНД = 0,44 больше установленного дисконта, что говорит об эффективности проекта.
 
    Рис.1.10. График ВНД

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение внутренней нормы доходности, превышающее значение дисконта, принятого при обосновании эффективности проекта. ВНД превышает принятое значение ...
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
 
2. Проблемы и перспективы управления инновационными проектами в ЗАО «ОМК»
2.1. Проблемы управления проектами
В системе управления проектами в ЗАО «ОМК» отсутствуют важные разделы. Нет процесса реализации проекта и системы управления рисками.
Процесс реализации проекта создания инженерно-технологического центра включает в себя определение основных этапов внедрения проекта, составление календарного плана, определение возможных рисков и результатов внедрения проекта.
Реализация проекта требует выполнения определенной совокупности мероприятий, связанных с проработкой возможности реализации проекта, разработкой технико-экономического обоснования и рабочего проекта, со строительством, закупкой сырья и оборудования, а также организацией и финансированием работ по проекту, планированием хода работ.
К основным этапам реализации проекта относятся:
1.    Строительство здания;
2.    Покупка оборудования;
3.    Набор персонала;
4.    Проведение НИР и ОКР.
В свою очередь каждый выделенный этап может делиться на этапы следующего уровня (подэтапы). Кроме того, первому этапу предшествует формирование самой идеи создания проекта, что также можно учитывать при составлении перечня операций по реализации проекта.
Подэтапы реализации проекта:
•    Анализ рынка металлов и труб – курс на активное инновационное развитие;
•    Определение потребности в внедрении нанотехнологий;
•    Принятие решения о внедрении нанотехнологий;
•    Разработка проектных мероприятий по внедрению нанопродукции:
                  - определение основных направлений развития нанопродуктов в ЗАО «ОМК»;
                  - решение вопросов по кадровой составляющей проекта;
                  - разработка предложений по осуществлению процессов в инновационном проекте;
•    Строительство здания для проекта;
•    Постепенный набор персонала;
•    Обучение сотрудников;
•    Укомплектовать специалистами первоочередные исследовательские направления;
•    Покупка необходимого оборудования;
•    Проведение НИР на начальных этапах; формирование научной базы;
•    Организационные мероприятия:
                  - организовать системное управление проектом;
            - сформировать программу по разработке и внедрению нишевых продуктов;
                  - организовать «Экспертный совет»;
                  - организовать систему экспертной оценки интеллектуальной собственности;
                  - заключить договора на поставку сырья и материалов.
•    Введение центра в эксплуатацию, доработка имеющихся заделов;
•    Осуществление непрерывной основной деятельности.
Для составления календарного плана были выбраны самые основные этапы реализации проекта:
•    Разработка проектных мероприятий по созданию нанопродуктов;
•    Строительство здания для проекта;
•    Набор персонала;
•    Начальные исследования;
•    Покупка необходимого оборудования;
•    Организационные мероприятия;
•    Доработка имеющихся заделов;
•    Проведение НИОКР (непрерывно).
Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски проекта — это степень потенциальной опасности для успешного осуществления проекта, измеряемая частотой или вероятностью возникновения того или иного уровня потерь.
Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.
Для проекта возможны следующие риски:
•    появление альтернативных продуктов;
•    риск увеличения сроков реализации проекта вследствие мирового кризиса;
•    нехватка научно-технических кадров;
•    риск остановки реализации проекта вследствие недофинансирования;
•    риск нехватки финансирования вследствие превышения запланированных затрат;
•    экономические риски: ошибки в ...
•    На странице представлена краткая версия работы.
•    Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.