1. Обзор теоретических аспектов проблемы. Управление маркетингом на предприятии 7
1.1. Предпринимательская деятельность и необходимость маркетинга 7
1.2. Основные направления и виды маркетинговой стратегии 10
1.3. План маркетинга предприятия 22
2. Методология исследования. Управление маркетингом примере компании (на примере компании "Евро-мебель") 34
2.1. Краткое описание компании 34
2.2. Внешняя среда 40
2.3. Внутренняя среда 53
2.3.1. Структура компании 53
2.3.2. Служба маркетинга 56
2.3.3. Финансовые показатели деятельности (прибыль, доход, деловая активность) 61
2.3.4. Анализ материально-технической базы фирмы ООО " Евро-мебель" 64
3. Результаты исследования. Маркетинговое обоснование стратегии развития компании "Евро-мебель" 66
3.1. Обоснование стратегии продвижения продукции компании на основе маркетинговых исследований 66
3.2. Планирование рекламной кампании ООО "Евро-мебель " 75
4. Анализ результатов проведенных исследований 82
4.1. Стратегия сбыта и повышение эффективности производственно-сбытовой деятельности предприятия ООО "Евро-мебель" 82
4.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий 93
5. Выводы и рекомендации по результатам проведенных исследований 96
Список таблиц и рисунков 102
Список литературы 104
Введение В изменившихся отношениях к собственности формируются новые рыночные сегменты и ниши. Стратегическая и оперативная деятельность предприятий (фирм) меняется адекватно развитию отношений экономики рыночного типа. Все большее значение приобретают элементы стратегии маркетинга, формируются новые рыночные подходы к сбытовой политике, отражая условия реструктуризации производства. В условиях рыночной трансформации экономики, важнейшей составляющей интегрального повышения ее эффективности являются маркетинговые исследования и сбыт, как стратегические факторы развития предприятий. При наступлении постиндустриальной эпохи происходят качественные изменения в экономике, обусловленные не только технико-технологическими, но и социальными, экологическими, ресурсными, институционально-организационными и интеграционными процессами. В связи с этим традиционные концепции рыночного равновесия требуют «увязки» с системой управления и организации деятельности предприятий, фирм и корпораций по разработке новой продукции, производству товаров (услуг) при комплексном учете изменений, происходящих на рынке, изучении спроса, ценообразования, рекламы, стимулирования сбыта, планирования ассортимента» качества. Цели и задачи Цель данной дипломной работы состоит в разработке и обосновании системы управления маркетингом компании «Евро-мебель». Данная цель предопределила постановку и решение следующих задач исследования: • изучить теоретические основы формирования стратегии развития предприятий; • исследовать стратегическую роль рекламы, выполняющей функцию посредника между продавцом и потребителем, и провести классификация рекламных коммуникаций; • изучить существующие стратегические факторы развития предприятия, планирования производства и сбыта продукции; • провести анализ используемых компанией маркетинговых коммуникаций для продвижения своей продукции; • разработать программу стратегических мероприятий по развитию деятельности компании «Евро-мебель» • исследовать и предложить подходы к организации и планированию рекламной кампании «Евро-мебель»; • провести анализ эффективности рекламных кампаний «Евро-мебель». Объект исследования Объектом исследования является ООО «Евромебель». Предмет исследования Предметом исследования выступают процесс маркетинговой и сбытовой деятельности при продвижении продукции предприятий на рынок на примере компании ООО «Евромебель». Основной вопрос исследования (гипотеза) Основной гипотезой исследования является посылка, основанная на том, что грамотная система управления маркетингом является важнейшим конкурентным преимуществом в борьбе за рынки отечественных производителей на рынке мебели. Особенно остро этот вопрос встает сейчас, когда многие игроки сильно пострадали от влияния мирового финансового кризиса. Используемые материалы При написании работы использовались ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1. Обзор теоретических аспектов проблемы. Управление маркетингом на предприятии 1.1. Предпринимательская деятельность и необходимость маркетинга На сегодняшний день в мире не существует общепринятого определения предпринимательства. Американский ученый, профессор Роберт Хизрич определяет "предпринимательство как процесс создания чего-то нового, что обладает стоимостью, а предпринимателя — как человека, который затрачивает на это все необходимое время и силы, берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым *. В американской учебной и научной литературе дается множество и других определений, характеризующих предпринимательство и предпринимателя с экономической, политэкономической, психологической, управленческой и других точек зрения. Ни за рубежом, ни у нас пока еще не создана общепринятая экономическая теория предпринимательства, хотя потребность в такой теории давно уже стала весьма насущной. "Три волны" развития теории предпринимательской функции — так условно можно охарактеризовать развитие процесса научного осмысления практики предпринимательства. "Первая волна", которая возникла еще в XVIII в., была связана с концентрацией внимания на несении предпринимателем риска. "Вторая волна" в научном осмыслении предпринимательства связана с выделением инновационности как его основной отличительной черты. "Третья волна" отличается сосредоточением внимания на особых личностных качествах предпринимателя (способность реагировать на изменения экономической и общественной ситуации, самостоятельность в выборе и принятии решений, наличие управленческих способностей) и на роли предпринимательства как регулирующего начала в уравновешивающей экономической системе. Современный этап развития теории предпринимательской функции можно отнести к "четвертой волне", появление которой связывается с переносом акцента на управленческий аспект в анализе действий предпринимателя, а следовательно — с переходом на междисциплинарный уровень анализа проблем предпринимательства. Предпринимательство — это особый вид экономической активности (под которой понимается целесообразную деятельность, направленную на извлечение прибыли), которая основана на самостоятельной инициативе, ответственности и инновационной предпринимательской идее. Предпринимательство выступает в качестве особого вида экономической активности, ибо его начальный этап связан, как правило, лишь с идеей — результатом мыслительной деятельности, впоследствии принимающей материализованную форму. Основным субъектом предпринимательской активности выступает предприниматель. Однако предприниматель — не единственный субъект, в любом случае он вынужден взаимодействовать с потребителем как основным его контрагентом, а также с государством, которое в различных ситуациях может выступать в качестве помощника или противника. И потребитель и государство также относятся к категории субъектов предпринимательской активности, как и наемный работник (если, конечно, предприниматель работает не в одиночку), и партнеры по бизнесу (если производство не носит изолированного от общественных связей характера). Таким образом, как было выявлено, целью предпринимателя выступает необходимость «завоевать» потребителя, создать круг собственных потребителей. Основными средствами воздействия предпринимателя на потребителя выступают следующие факторы: • новизна товара и его соответствие интересу потребителя; • качество; • цена, доступность товара; • степень универсальности товара; • внешний вид и упаковка; • позитивные отличительные характеристики товара от товаров других производителей и возможность потребителя ознакомиться с такими отличиями; • возможность воспользоваться услугами послепродажного сервиса; • соответствие общепринятым или государственным стандартам; • престижность и привлекательность рекламы товара и т. д. С учетом сказанного определим ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.2. Основные направления и виды маркетинговой стратегии Организация и управление деятельности предприятия должны соотноситься с общим комплексом его стратегий. К вопросу формирования стратегии предприятия обращались многие отечественные и западные ученые [3, 18, 29, 30, 34]. Если сделать попытку объединить все проанализированные источники в поисках идей стратегического планирования, то основными идеями такого планирования являются идеи органичного последовательного приспособления предприятия к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых производственных и управленческих задач и организации системы управления в целом. Стратегическая ориентация планирования бизнеса в целом не является новой. Однако формализованная концепция и методология относительно новизны и стали весьма привлекательным и полезным инструментом современного менеджмента. Это объясняется тем, что в быстро меняющемся деловом мире инструменты управления необходимы, чтобы справиться с рисками, связанными с принятием управленческих решений. Разработка стратегии, предполагающая выбор оптимальных целей и средств к их достижению, — это сложная задача, предъявляющая серьезные требования к тем, кто занимается этим. Процессы формирования и/или обоснованной оценки корпоративной стратегии связаны со значительными затратами времени и сил, а также требуют большого объема информации и солидных навыков. Особенность принятия стратегических решений состоит в том, что они направлены на достижение и сохранение оптимальной позиции предприятия в конкурентной среде. Для этого могут быть определены как конкретные, вполне обозначенные цели кратко- и среднесрочного планирования, так и средства их достижения. Центральная (корпоративная) стратегия фирмы обуславливает ее деятельность в таких сферах как маркетинг, производство, НИОКР, инвестирование и изъятие инвестиций, а также определяет соответствующие функциональные стратегии. Для достижения наилучших результатов требуется общая координация всех направлений деятельности фирмы. В широком смысле эффективная стратегия обязана наилучшим образом сочетать предоставляемые рынком возможности с возможностями, ценностными ориентирами и обязательствами предприятия. На уровне компании корпоративная стратегия стремится выделить предприятие на конкурентном рынке, создав уникальный источник ценностей, которые поступают на рынок. Этот источник ценностей формирует особые свойства компании — не то, что компания умеет делать, и не то, что компания умеет делать хорошо, а только то, что она умеет делать лучше своих конкурентов. Эта особая характеристика может проявиться на любом этапе создания ценностей, но это непременно должно произойти тогда, когда компания хочет эффективно соединить свои ресурсы и возможности их использовать для достижения рыночного преимущества. В соответствии с этим этапы организационной разработки могут быть представлены в виде схемы (Рис. 1.1.). Таким образом, определяющей целью стратегического управления и, одновременно тем, что отличает его от других видов управления, является достижение превосходства над конкурирующими организациями.
Рис. 1.1. Этапы организационной разработки. В работах российских и зарубежных авторов часто рассматривается процесс создания стратегии и стратегического планирования и управления. В работе [29] процесс стратегического планирования и управления представлен в виде следующих этапов (управленческих функций) (Рис. 1.2.).
Рис. 1.2. Процесс стратегического планирования предприятия. В работе [27] процесс стратегического управления рассматривается как состоящий из следующих фаз: 1. Определение сферы деятельности предприятия. 2. Определение конкретных целей. 3. Разработка стратегии (Рис. 1.3.). 4. Осуществление стратегических мероприятий. 5. Оценка результатов и внесение изменений в цели или стратегию, или изменение сферы деятельности в соответствии с полученным опытом, изменившимися условиями, новыми идеями и новыми возможностями. В работе [16] приводится следующая схема стратегического планирования и управления (Рис. 1.4.). Как видно, большинство исследователей выделяют схожие этапы (шаги), хотя существуют и отличия. В частности, термин «миссия» носит несколько расплывчатый характер (каждый из исследователей по-разному определяет «границы» этого понятия, хотя в основных положениях они сходятся). Исследователи [15] разделяют понятия «миссия» и «стратегическая концепция» (эквивалентное понятию «миссия») и «определяющая линия», сходное с понятием «стратегическая концепция» и т.д. Рассмотрим процесс стратегического планирования и управления более детально, выделяя важные моменты и возникающие проблемы.
Рис. 1.3. Разработка стратегии. Теория общих стратегий Клаузевица стала самой популярной в XX веке и была предложена к рассмотрению в области маркетинга. Стратегии оказались нужны не только на войне, но и на рынке товаров, услуг, общественных отношений. Рекламные стратегии, по сути, должны быть прямым продолжением и отражением маркетинговых стратегий предприятия. Дайан А., Букерель Ф. и Ланкар Р. широко известны в США как авторы разработки «позиционного подхода» в маркетинге и рекламе [12]. Ими была написана книга «Позиционность или борьба за умы», в которой они, опираясь на Карла фон Клаузевица, разработали «Стратегический квадрат маркетинга и рекламы» (рис. 1.4). Из каждых 100 компаний одна является лидером и должна держать оборону Две компании должны наступать
Три компании должны занимать фланги 94 компании должны вести партизанскую войну
Рис. 1.4. Стратегический квадрат маркетинга и рекламы Таким образом, понятие «стратегия» не является только военным, но вполне обоснованно считается научным термином обобщающим комплекс мероприятий, который обеспечивает предприятию конкурентное преимущество в условиях современных рыночных отношений. Профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер в своих работах предложил расширенную концепцию конкурентного преимущества. Портер считает, что вся конкурентная стратегия сводится к достижению стратегических (или конкурентных) преимуществ. Ф. Котлер [14] предполагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии предприятия: 1) определение стратегии поведения фирмы на рынке; 2) определение стратегии охвата рынка; 3) выбор целевого сегмента рынка; 4) формирование стратегии разработок новых товаров; 5) выбор стратегии ценообразования; 6) выбор методов и способов распространения товаров; 7) формирование стратегии рекламной деятельности фирмы. Что касается вопроса влияния маркетинговой деятельности на достижение конкурентного преимущества предприятия, то следует разделить конкурентное преимущество на внутреннее (предприятие имеет превосходство в отношении издержек производства или управления, то есть себестоимость товара ниже, чем у конкурента) и внешнее - с точки зрения восприятия потребителем. Внешнее конкурентное преимущество достигается благодаря организации и планированию рекламной деятельности предприятия. Именно рекламная деятельность позволяет позиционировать предприятие в сознании целевых потребителей. Завершая эту часть дипломного исследования, следует отметить, что каждое предприятие осуществляет полистратегический поиск, применяя две базовые стратегические установки - на увеличение доли рынка и на интеграцию своей деятельности с целью достижения конкурентного преимущества. Следуя данному выводу, можно сказать, что цель стратегического маркетингового планирования - создание условий благоприятной деятельности компании на рынке, направленные на успешное ее развитие и достижение конкурентных преимуществ. Среди перечисленных стратегий (финансовая, правовая, организационная, маркетинговая) маркетинговая и сбытовая стратегии играет исключительно важную роль в деятельности предприятия.
Виды маркетинговых стратегий в зависимости от рыночного спроса, уровня конкуренции и доли рынка и этапы их формирования В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния конкурентной среды, т.е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества. Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний — существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы: 1) Стратегии концентрированного роста - связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят: • Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. • Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта. • Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара, рационализации гаммы товаров, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации. 2) Стратегии итегрированного poста - связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста. • Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри. • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами распределения и продажи. 3) Стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся: • Стратегия концентрической диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы, при этом существующее производство остается в центре бизнеса. • Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. • Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. 4) Стратегии целенаправленного сокращения - реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. При определенных обстоятельствах, ее применения невозможно избежать, а, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса. • Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. • Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу. • Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Эта стратегия может осуществляться диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими; или когда нужно получить средства для развития более перспективного либо начала нового бизнеса, более соответствующих долгосрочным целям фирмы. • Стратегия сокращения расходов ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
1.3. План маркетинга предприятия Сущность стратегического маркетингового планирования Одна из основных целей маркетинга — установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласованных действий внутри предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим, и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность. Стратегическое маркетинговое планирование — процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга. В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней: - ситуационный анализ; - планирование целей предприятия; - разработка альтернативных стратегий; - выбор и оценка стратегии; - разработка программы маркетинга. Ситуационный анализ Определение маркетинговой стратегии предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия — ситуационный анализ. Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований. Их проведением достигается выявление рыночных возможностей предприятия. Рыночные возможности представляют собой те направления деятельности, которые открываются перед предприятием, исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и появляется нечто новое. Для успешной маркетинговой деятельности фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе. Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей, и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, изучаются в процессе ситуационного анализа. Таким образом, ситуационный анализ главным образом направлен на выявление: • возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде; • сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия. После того, как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности фирмы. Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ (рис. 1.6).
Рис. 1.6 Определение конкурентных преимуществ Конкурентные преимущества — это те материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы — это физические и финансовые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, качественные характеристики предприятия — такие, как престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д. Для определения конкурентных преимуществ довольно широко применяется метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов Strength, Weaknesses, Opportunies, Theats — сила, слабость, возможности, угрозы). Метод предусматривает использование матрицы, которая имеет следующий вид (рис. 1.7.).
Рис. 1.7. Матрица SWOT Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователю необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены в первую очередь. Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле "СИВ", которое позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле "СЛВ" позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сил предприятия для устранения угроз предполагает поле "СИУ". И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле "СЛУ", для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы. Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для достижения успеха важно не только предотвратить угрозы и возможности, но и оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них. Определяя конкурентные преимущества, важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что конкурентные преимущества воспринимаются как таковые клиентами. Довольно типична такая ситуация, когда предприятие считает, что имеет определенные конкурентные преимущества, а потребители о них не знают. Конкурентными преимуществами в сфере производства продукции для автомобилей могут быть: * известное имя; * высокое качество оказываемых услуг; * индивидуальный контакт с клиентами; * ориентация на потребителя, его запросы и пожелания; * устойчивая клиентура; * действенная реклама; * благоприятные условия для продажи услуг; * квалификация персонала, грамотный менеджмент; * опыт работы и т.д. Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса: • каково настоящее положение предприятия? • в каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность? Ответив на них, можно сформулировать еще один: на что должна быть нацелена деятельность предприятия? Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия. Планирование целей предприятия Рассмотрение целей, устанавливаемых предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны характеризоваться: * конкретностью и измеримостью; * достижимостью; * ориентацией во времени; * избирательностью; * участием сотрудников в их постановке. Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это возможно, количественно выражены, что необходимо для осуществления проверки их выполнения. Например, цель "увеличить занимаемую долю рынка" определена не совсем корректно. Достижимость целей - принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным сотрудникам. Установление целей без учета реальных возможностей фирмы может иметь для нее самые печальные последствия. Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволит узнать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь фирма формирует долгосрочные цели (на 5 и более лет вперед). В их развитие вырабатываются средне- и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных целей, обычно устанавливаемых на год и позволяющих осуществлять текущий контроль за работой фирмы. Цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу. Разработка альтернативных стратегий При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии. При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица "продукт — рынок" (рис. 1.8.). Продукт Рынок Существующий Новый Существующий Глубокое проникновение на рынок Разработка продукта Новый Развитие рынка Диверсификация Рис. 1.8. Матрица "продукт — рынок".
Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта): * фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом; * фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом; * фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом; * фирма выступает на новом рынке с новым продуктом. Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга. Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли. Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых продуктов для новых рынков. Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка. Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл. 1.1). Таблица 1.1. Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт –рынок» Стратегия Вероятность успеха, % Расходы Глубокое проникновение на рынок 50 базис Разработка продукта 33 увеличение в 8 раз Развитие рынка 20 увеличение в 4 раза Диверсификация 5 увеличение в 12-16 раз Ряд маркетинговых стратегий может быть выработан на основе матрицы "роста - рыночной доли" предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия. В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов (рис. 1.9.).
----> типичный путь развития продукта ——> основные направления эффективных финансовых потоков Рис. 1.9. Матрица Бостонской консультационной группы В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые "дойными коровами", Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы. В левом верхнем секторе располагаются "звезды". Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать "дойными коровами" (т.е. генераторами прибыли). "Дикие кошки", или "вопросительные знаки", незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать "звездами" или исчезнуть с рынка. Наконец, в правом нижнем секторе находятся "собаки" или "хромые утки". Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке "больной" продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Точное знание места расположения продуктов на матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от "дойных коров" в пользу "звезд" и "диких кошек". После определения места продуктов в системе координат "рост объема продаж — относительная доля рынка" необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий, в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 1.2.). Таблица 1.2. Выбор стратегии в зависимости от доли рынка Цель фирмы Вид стратегии Завоевание или расширение доли рынка Атакующая Сохранение имеющейся доли рынка Оборонительная Уход с рынка Отступления Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Выбор и оценка стратегии Выбор маркетинговой стратегии осуществляется руководством предприятия. Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетинговой стратегии, являются следующие. Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия. Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску, а могут наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия. Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказываются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых продуктов, требуют больших финансовых затрат. Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала. Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
2. Методология исследования. Управление маркетингом примере компании (на примере компании "Евро-мебель") 2.1. Краткое описание компании Объектом данного исследования является торговое предприятие «ЕВРОМЕБЕЛЬ». Общество с ограниченной ответственностью «ЕВРОМЕБЕЛЬ», именуемое в дальнейшем «Общество», создано по решению Учредителя в соответствии с действующим законодательством, в частности Главой 4 Гражданского кодекса РФ от 08 12.1994 года и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998 года, а также другими нормами действующего законодательства Российской Федерации для осуществления предпринимательской деятельности, Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью. Полное наименование - Общество с ограниченной ответственностью «ЕВРОМЕБЕЛЬ». Сокращенное наименование - ООО «ЕВРОМЕБЕЛЬ». Учредителем Общества является гражданин РФ. Место нахождения Общества: 107140, РФ, г. Москва, Пулковская ул., д. 3, корп. 3. Общество создано без ограничения срока. ООО «ЕВРОМЕБЕЛЬ» действует на основании российского законодательства, а также Устава Общества и Учредительного договора. Целью деятельности общества является наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, организаций и граждан в продукции (работах, услугах), производимой Обществом, привлечение и эффективное использование в народном хозяйстве России материальных и финансовых ресурсов, передовой технологии, управленческого опыта с целью получения прибыли. Уставом ООО «ЕВРОМЕБЕЛЬ» предусмотрены следующие виды деятельности: - производство и сбыт офисной мебели, товаров для внутренней отделки помещений, предметов интерьера; - производство, хранение, транспортировка, оптовая и розничная продажа мебели, а также других товаров народного потребления, производимые отечественными предприятиями и организациями любых форм собственности, а также закупленными по импорту; - сборка, разборка монтаж и отделка предметов офисной мебели; - торгово-закупочная деятельность в соответствии с действующим законодательством, включая комиссионную торговлю товарами народного потребления как отечественного, так и зарубежного производства, электробытовым, электронно-вычислительным, лабораторным оборудованием, медицинскими препаратами и оборудованием, организационной, множительной техникой как российского, так и зарубежного производства, в том числе по договорам поручения и по перечислению; - организация работы и эксплуатация предприятий торговли; - перевозка грузов автомобильным транспортом; - складские услуги; - другие виды деятельности. Фактическим видом деятельности ООО «ЕВРОМЕБЕЛЬ» является производство мебели. Реализация произведенной продукции осуществляется по агентским договорам и договорам комиссии, где ООО «ЕВРОМЕБЕЛЬ») является соответственно, принципалом и комитентом. Одним из перспективных направлений деятельности фирмы «ЕВРОМЕБЕЛЬ» является реализация инвестиционного проекта по организации нового участка производства офисной мебели на основе новейших технологий, обеспечивающего выпуск высококачественной продукции, возможность работы по индивидуальным заказам населения. Уставный капитал Общества сформирован из суммы вклада учредителя, имеющего долю в размере 100% номинальной стоимостью 2 000 000 рублей. В октябре 2008 года уставный капитал Общества был увеличен до 3 458 701, 32 рублей. 2. География поставок Компания «ЕВРОМЕБЕЛЬ» поставляет свою продукцию во все области Белоруссии, все регионы России, Казахстан, Украину, Ирландию, Израиль, Арабские Эмираты и пр. 3. Ассортимент и качество выпускаемой продукции Качество выпускаемой мебели определяется изначально высококачественными импортными комплектующими, сырьем и материалами и полностью соответствует мировым стандартам. В производстве офисной мебели применяется большой ассортимент механизмов трансформации производства концерна «Sedac-Meral» (Бельгия-Франция) и структурного подразделения компании «ЕВРОМЕБЕЛЬ» — «Паном». Структурное подразделение «Паном» производит сборку механизмов трансформации на оборудовании и из комплектующих, представленных концерном «Sedac-Meral» Подразделения компании «ЕВРОМЕБЕЛЬ» осуществляют оптовую продажу механизмов транформации и фурнитуры как ведущих западных производителей: “Mixotoile”, “Cosmolat”, “Somtoile”, “Sadaflex-TR”, так и собственного производства: ”Flash”, “Divan Lit”, BZ 2004”. В производстве офисной мебели компания «ЕВРОМЕБЕЛЬ» использует широчайшую гамму материалов: от ДСП и натурального дерева – дуб, бук, ясень, сосна, вишня, до ультра современных материалов из стекла, мрамора, камня, хрома и т.д. Компания «ЕВРОМЕБЕЛЬ» предлагает богатый ассортимент офисной мебели по лучшим ценам. Основная задача – сделать окружение делового человека эстетичным и комфортабельным. Среди широкого ассортимента компания «ЕВРОМЕБЕЛЬ» реализует офисную мебель для кабинетов руководителя. Благородство и красота натуральных материалов в кабинетах руководителя поддержат репутацию серьезного, делового руководителя. Офисная мебель для кабинета руководителя поможет эффективно провести любые переговоры, внушит надежность, займёт достойное место в образе Вашего респектабельного предприятия. Кабинеты руководителя - изысканный стиль, современный дизайн, приемлемые цены Офисная мебель для персонала позволяет направить полет творческой мысли, устремить в нужное русло деловую энергию Ваших сотрудников. Офисная мебель, представленная в Интернет магазине, помогает создать многофункциональные рабочие места как для индивидуальной творческой работы, так и для контактов с клиентами. Офисные кресла, офисные стулья, давно стали рабочим инструментом в полном смысле этого слова. Сделанные из экологически чистых материалов, правильно подобранные, офисные кресла и стулья, обеспечат комфорт в процессе трудовой деятельности. Вращающееся, регулируемые по высоте офисные кресла и стулья давно стали рабочим инструментом в полном смысле этого слова. Правильно подобранные офисные кресла и стулья, обеспечивает длительную поддержку рабочей позы в процессе трудовой деятельности. Предлагаемые офисные кресла в Интернет магазине офисной мебели сделаны из экологичных материалов, а многообразие моделей, цветов и материалов позволит сделать выбор того офисного кресла, которое подойдёт именно заказчику. Разнообразие моделей, цветов и материалов позволит сделать желаемый выбор. Организовать правильное хранение бумажных документов, сделать поиск нужного документа быстрым и удобным помогают металлические шкафы. В Интернет магазине офисной мебели можно подобрать современные металлические шкафы ,которые имеют широкие возможности в выборе размеров. Все это позволяет оборудовать металлическими шкафами не только служебные помещения, но и полностью весь офис. Разнообразная мебель для офисов и кабинетов руководителей - столы и кресла, комфортна, поможет эффективно провести любые переговоры, внушит надежность, займёт достойное место в образе респектабельного предприятия. Офис как и театр начинается с вешалки. В каталоге офисной мебели фирмы «ЕВРОМЕБЕЛЬ» вы можете найти вешалку напольную, вешалку настенную, зеркала и урны. Эти предметы не только сделают удобным пребывание в офисе, но и украсят интерьер. Современная офисная мебель для комфортной работы за ... На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте.
На странице представлена краткая версия работы. Полную версию Вы можете получить в офисах Всероссийского Учебного Центра Elite Education или по электронной почте
Всероссийский Учебный Центр Elite Education, 2008-2012. Дипломы на заказ Все права защищены
контактная информация
